家族企业的治理模式和路径选择

1、目录摘要. 错误！未定义书签。 1 家族企业发展现状 . 错误！未定义书签。1.1跨越式的发展 . 错误！未定义书签。 1.2三代而亡这一怪圈仍然是一个拦路虎 . 错误！未定义书签。 1.3接班问题 . 错误！未定义书签。 1.4私营企业主文化程度构成状况 . . 错误！未定义书签。 1.5经营权的让渡 . 错误！未定义书签。 1.6企业决策状况 . 错误！未定义书签。 1.7企业主对聘用职业经理人的担忧 . 错误！未定义书签。 2 家族企业治理模式的优缺点 . 错误！未定义书签。2.1家族企业治理模式的优点 . . 错误！未定义书签。3 家族企业的路径选择. 错误！未定义书签。3.1以温氏集

2、团为代表的家族企业通过校企合作成功地发展成为现代化企业的模式错误！未定义书签。 3.2以国美为代表的家族企业通过聘请职业经理人成功地发展成为现代化企业的模式错误！未定义书签。 3.3以方太集团为代表的家族企业通过家族制与现代企业制度的嫁接成为现代化企业的模式. 错误！未定义书签。 4我国家族企业可持续发展的对策 . . 错误！未定义书签。4.1企业产权结构多元化，管理的科学化 . 错误！未定义书签。 4.2改善人力资源水平，提高企业的核心竞争力 . . 错误！未定义书签。 参考文献： . 错误！未定义书签。家族企业治理模式及其路径选择摘要自上世纪80年代，经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实

3、行市场经济的中国带来了一种新的经济形式家族企业。家族企业凭借自身的优势，迅速发展壮大，日益成为中国国民经济的重要组成部分。在中国目前的300多万家民营企业中，90%以上是家族企业。随着经济的发展，外部竞争日益激烈，家族企业的发展遭遇瓶颈。一个富有生命力的家族企业，应当随着自身的发展，因时因地制宜地改变和创新其管理体制或方式，选择适合其自身发展的路径，才能保持持久的活力。关键词 家族企业 治理模式 路径选择家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即

4、使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营” 。在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民一个非常有意义的话题。 1 家族企业发展现状1.1跨越式的发展根据中国统计年鉴的资料，1989 年我国的私营企业共有9.05 万户，到2010 年私营企业增长到840 万户，增加了91.8 倍，注册资金从84

5、 亿元增加到19 万亿元，增加了2261 倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP 的贡献率由1989 年的0.57%上升到2010 年的60%。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989 年，全社会每100 个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2010 年时，每100 人就有75 人流向私营企业, 从业人员总数超过1.8 亿，成为中国吸纳扩大社会就业的主要渠道。 1.2三代而亡这一怪圈仍然是一个拦路虎家族企业和家族化治理具有许多明显的比较优势, 但70 %的家族企业的生命周期只能存续一代,30 %的家族企业可延续到第二代,15 %的家族企业可能延续

6、到第三代, 有所谓家族企业“三代灭亡”的现象(陈凌、应丽芬,2003 。生存期短暂似乎是家族企业的宿命，中国的家族企业也摆脱不了这种命运的模式。 资料来源：中国家族企业发展报告，中信出版社， 2011年12月12日1.3接班问题资料显示，2012年中国新财富富人榜中，一半的上榜人士年龄在50岁以上，他们第一个孩子的平均年龄超过了35岁。也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。不是一家两家企业，大部分家族企业几乎都面临传承压力。全国工商联发布的中国家族企业发展报告显示：与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女不到20%。财富百人协会会

7、长张伟超认为，部分家族企业的家长作风，有问题。 资料来源：科技日报 2012年01月04日 01:361.4私营企业主文化程度构成状况家族企业内部主要以人治方式进行管理, 主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶等来管理企业, 管理的主观随意性大, 缺乏全面的制度化、规范化和程序化。尽管私营企业主的文化程度有逐渐提高的趋势, 但总体来说, 仍难以适应企业发展对技术创新和制度创新的高能力需求。 资料来源:中国企业管理年鉴编委会主编:中国企业管理年鉴(2004 , 企业管理出版社,2004 年。1.5经营权的让渡家族企业天然的经营人才内部供给约束会在企业规模扩大时显得更为突出, 在保持家族对企业绝对控制

8、的情况下, 将部分信用条件要求较低、或是专业性较强的职位拿出来, 用职业经理人来补充这些职位的需求, 是许多家族企业在发展、扩张过程中的一般做法。 资料来源：中国私营企业发展报告（2011）, 北京：社会科学文献出版社,2002年。1.6企业决策状况。在企业决策时, “董事会共同决策”、“企业主和主要管理人员共同决策”的分别占了31.82 %、52.27 % , 共占84.09 %; “企业主本人单独决策”的仅占15.91 %。在回答决策时考虑的第一因素时, 有95.65 %的企业主回答是“企业利益”, 只有4.35 %的企业主认为是“家族利益”。这两点充分说明了大部分家族企业业主的决策是较为

9、理性的。 1.7企业主对聘用职业经理人的担忧十多年来, 大量的经营管理人员和技术人员在成千上万的私营(家族 企业、三资企业中 流动性地承担着管理职能。他们被称为“高级打工者”, 有的人成为“打工皇帝”。但是, 他们中的大多数人成为体制外的人, 没有专门的机构继续建立他们的档案, 特别是职业信用记录档案。应该说这些经理人员中大多数的职业信用是好的, 但是, 由于缺乏正式的职业信用纪录, 极少数经理人坑了一个老板又一个老板, 不停地更换工作单位, 有什么样的社会信用制度能使他们受到足够的惩罚呢? 在企业中安排家族成员来监督非家族成员, 常常是私营企业主的一个必然选择。因为社会信用度低, 他们对非家

10、族成员的经理违约行为有高度的敏感。 2 家族企业治理模式的优缺点2.1家族企业治理模式的优点企业的创办和发展需要原始资本的积累和投入。由于家族企业的融资成本低，许多企业都把家族企业作为创业和完成原始资本积累的首要选择。出于家庭血缘的认同和信任，出于家庭经济利益的一致性，在共同的目标指引下，响应创业者的号召，团结一致，一起创办家族事业，是许多具备劳动力和资本条件的家庭的理想。家庭为企业的原始资本积累和创业提供了得天独厚的基础条件，家族企业是创业的理想途径。由于维系家族企业运转的除经济因素外，还有血缘、伦理等大量非经济因素在发挥作用，资源配置和薪酬待遇等方面的经营成本相对较少，监督约束等管理成本也

11、很低，决策能更快的得到服从和落实，这些都使得家族企业在同等的投入情况下可能获得更多的收益。家族企业的创立者的文化对家族企业文化具有重大影响。家族文化往往是一个家族企业经过几代人的坚持形成的，有着丰富合理的内涵，既具有理论上的指导意义，又有较强的实用性，对企业的发展有着重要的作用，并成为家族企业文化的核心和动力源泉。这种凝聚力极强的企业文化对家族企业的发展至关重要。2.2家族企业治理模式的缺点在目前市场竞争日益激烈，经济日益全球化的背景之下，家族企业要制定正确的战略决策，必须使决策更加具有可行性，可以实现组织目标，而这一切都需要员工的参与。但是目前许多家族企业采取家长式的集权管理，缺乏内、外部的

12、监控、反馈和制约，是滋生决策失误的根源所在，必须予以解决。企业中的各项工作标准要正规化，员工行为要受到工作规则和程序的约束，这样的企业管理就会有章可循，一切都会井井有条。而目前家族企业不是靠严格的制度和客观事实来约束人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去管理人。这种管理方式只能适用于小规模、低层次的作坊式企业，根本不可能管理好中型或大型企业，更不用说集团公司和跨国公司。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风

13、险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。尽管民营企业的“忠诚”与“信任”具有节约交易成本的经济价值, 但封闭的家族网络也使得企业决策具有一定的代价和机会成本。家庭内的人际网络关系能降低企业内的交易费用, 却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用, 非家族成员很容易感到被排斥或被忽视, 两权合一使家族成员与非家族成员之间的交易费用大大增加。家族式治理企业一般并不从外部市场上公开招募“掌舵者”, 局限于家族内部寻找, 限制了择优范围, 权力的交接可能会导致企业的衰败, 极有可能出现“三代消亡”的现象。民营企业的治理模式

14、蕴含着一对内在矛盾, 合理性与局限性并存。全盘肯定或全盘否定家族化治理模式的理论观点并不完全正确。在当前民营企业的外部环境下, 在创业时, 家族化治理模式能够大大减少交易成本和代理风险。从长期来看, 如果外部环境日益完善, 民营企业的内在发展要求与家族企业家能力不相匹配时, 家族化治理模式的局限性大于合理性, 家族企业就应该通过治理变革吸纳外部人力资本和金融资本。3 家族企业的路径选择市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，导致企业间的竞争也开始向产品深度、宽度及高附加值竞争转变。企业产品技术特征、资产专用性特征以及交易特征等要素对企业发展的影响日益增强，并由此催发了我国家族企业向现代企业发展模

15、式的转变。3.1以温氏集团为代表的家族企业通过校企合作成功地发展成为现代化企业的模式温氏集团通过与华南农业大学“产学研”合作，找到了企业提升科技创新能力的最佳途径及科研成果转化的有效方式，破解了家族企业产品先天科技含量不高的瓶颈，辅助于其“公司+ 农户+ 销售”的运作方式，避免了企业规模的快速扩张而高级人力资本数量短缺的情况，顺利地完成了家族企业向现代企业的华丽转身。3.2以国美为代表的家族企业通过聘请职业经理人成功地发展成为现代化企业的模式为淡化家族企业色彩，提高效率，国美开创性地在管理团队中引入股权激励计划。国美掌门人黄光裕对建立职业经理人制度还是做了一些大胆尝试：首先是其二妹、妹夫相继淡

16、出管理层，其次是一批大区销售总经理被黄光裕提到总部专心管理工作，甚至聘任职业经理人做CEO ，包括任CEO 陈晓为总裁。3.3以方太集团为代表的家族企业通过家族制与现代企业制度的嫁接成为现代化企业的模式为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或者坍塌的宿命，在企业创办伊始，企业就约法三章：夫妻双方的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职业，这一规定被严格执行到现在。目前的方太，除了董事长和总经理由茅式父子担任外，其他中高层管理人员没有一个是家族成员和亲戚，都是外聘的本科生、硕士生或者博士生。儿子做总经理，选择的理由一方面是基于儿子是上海交大硕士研究生的学历背景和

17、突出的个人能力，另一方面，则是出于中国职业经理人队伍尚未形成和法律、信用体系尚未完善的客观原因。4我国家族企业可持续发展的对策4.1企业产权结构多元化，管理的科学化政府不仅要在制度层面上为民营经济的发展创造公平竞争的市场环境，更应该帮助民营经济克服其在产权结构方面的内在缺陷，变家族企业以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构为职业经理人（非家族成员）持有部分产权的多元产权结构，实现家族企业向现代化企业迁移。通过企业管理层的非家族化，以“人力资本”和“财务资本”在企业要素使用权层面上缔结合约形式，实现家族企业以个人意识为主的决策为专业化与规范化管理，以满足企业规模的扩大和市场环境变化的需要。4.2改善人力资源水平，提高企业的核心竞争力后金融经济时代，企业可持续发展的根本问题就是企业的核心竞争力。家族企业无一例外地要改善其人力资源水平，大量引进有专业技能的人才从事企业的各个岗位工作，以“产学研”的形式来发挥科研院所及高校的人力资源水平和科技优势，解决家族企业在管理、品牌经营等各种问题上的瓶颈，以高科技产品和先进的人力资源水平来应对产品和市场策略生命周期越来越短的需要，尽