建滔化工的商业模式创新之源备课讲稿

1、建滔化工的商业模式创新之源在经历了金融危机的洗礼后， 中国集团企业的管理者已经充分意识到， 企业间的竞争已经不能仅停留于依靠产品、 服务、 技术等单一要素形成的竞争力， 迫切需要进行商业模式的创新。 只有商业模式成功转型， 企业才能够在多变的环境下始终保持行业领先的地位。建滔化工集团创立于 1988 年，是全球最大的、最重要的覆铜面板生产商，公司业务由四大版块构成，覆铜面板、印刷线路板、化工产品及其他(LCD&magnetic) 。自 1988 年成立第一间生产覆铜面板的工厂以来，建滔化工集团就一直积极进行垂直和横向双线扩展。建滔化工集团于 1993 年在香港交易所注册上市，并于 19

2、99 年 12 月成功分拆其子公司建滔铜箔集团有限公司在新加坡挂牌上市。2006年 12 月， 建滔化工集团将积层板业务分拆， 并于香港联交所上市。 包括 2004年所收购的依利安达国际集团 ( 新加坡上市 ) 在内， 建滔化工集团共拥有四家上市公司。建滔化工集团目前拥有员工 47,000 余人， 分厂近 60 间， 经营范围已由早期覆铜面板发展为印刷线路板、化工产品、铜箔、绝缘纸等多个领域。特别是自2001 年开始，建滔化工集团开始大举介入石油化工及煤化工行业，这成为了建滔化工集团新的利润增长点。 此外， 建滔化工集团旗下工厂分布在中国大陆广泛地区，包括广东省深圳、广州、江门、清远、韶关，江

3、苏昆山、江阴、常州、太仓、南京，湖南衡阳，河北邢台，山东高密、山西长治等地，是一个典型的多制造工厂、多元化经营的大型企业集团。在 2008 年的金融危机中，建滔化工集团业绩依然斐然， 2008 年营业额高达237 亿港元，较2007 年仍取得18%的增长，纯利亦达到21 亿港元。 2009 年，随着中国经济的初步复苏， 建滔化工集团所接的订单迅速增加， 重新充满活力。 下表一是建滔化工集团 2008 年核心业务组合。商业模式的不断创新任何一个企业的成功， 都离不开它特有的商业模式的创新，那么建滔的成功，这个世界领先地位的取得又是靠怎样的创新的商业模式呢 ?建滔从一开始经历了哪几次商业模式的变革

4、呢 ?建滔化工集团的商业模式发展路径如下图所示：1988年，在香港做贸易生意的张国荣先生凭借独特的触觉和判断力，认识 到电子电器组件如覆铜板，在市场中会有越来越多的用途。于是在这一年，以张 国荣先生在深圳莲塘创立了的覆铜面板厂为标志，建滔实现了由电子电器组件贸易向制造业的转变。这是建滔商业模式的第一次转变，将企业从价值链的最末端， 向上推移。随着业务的不断发展，企业的不断壮大，从 1993年建滔开始横向和纵向的 扩张。横向方面，建滔积层板集团扩展生产新的覆铜面板产品，包括环氧玻璃纤 维覆铜面板及防火纸覆铜面板；纵向方面，建滔积层板集团向上游发展原料的生 产，包括铜箔、玻璃纱、玻璃纤维布、漂白木

5、浆纸及环氧树脂，向下游发展印刷 线路板的业务。通过从单一的覆铜板生产到垂直架构生产的转变，建滔持续发现 价值链中有利润的地方，扩展了自己在价值链中的跨度。并且保障覆铜板生产时 原材料的供应，成为建滔区别于其它企业的一个亮点。 经过垂直整合产业链，使 得集团提高了对市场的反应能力，并且减少了寻找供应商、达成合约产生产业链 上的交易成本，实现了经济规模效应。建滔开始的时候产品线单一，只做积层板， 提供的是一种无差异的产品，企业凭着产品的性价比和易获得性来赢得顾客。 随 着产品线的增多，以积层板为主业，向上发展铜箔、玻璃纱、玻璃纤维、漂白木 浆纸及环氧树脂，向下生产以积层板为原料的印刷线路板， 产品

6、开始实现差异化 的产品竞争，为顾客提供优质服务。这实现了产品的市场细分，积层板作为电子 工业基础产业，属于价格敏感性的产品，集团为市场提供大量的高性价比的产品， 获得较好利润空间的同时，为集团带来大量的资金来源。印刷线路板和化工产品 的利润空间相对较大，属于绩效敏感性的产品，有很高的边际收益。建滔集团利用资源和技术，使得企业的商业模式创新和运行得到更多的自我 支持。集团主要通过收购产业链上处于不同位置的企业， 使之变成集团内部供应 商或是内部客户，然后分享实时的信息，来共担产品和流程的风险。通过这种外 扩的商业模式，集团降低了生产成本，加快了产品到达顾客的速度，挖掘出更多 未被满足的需求。同时

7、，供应商和客户也积极把自己的业务融合到集团的创新活动中来。在这个基础上，通过外部技术和内部产品流程的融合， 商业模式创新路径的共享，创 造出一个集团共享的商业模式，在这个共同的平台上，从原材料到最终客户的整 个价值链上的集团，分厂相互进行业务往来，共享利润，共担商业风险。目前，建滔化工集团的商业模式创新在三个方面， 包括经营模式创新，收入 模式创新以及组织模式创新。这三种方面中的任何一种或组合的改变都能够使一 个企业的商业模式实现创新，为企业创造利润，带来竞争力。产品服务是很容易 被模仿的，但是一个企业的商业模式却很难被复制。下面是建滔化工集团的商业 模式创新框架图。信息化管理的创新基石为了有

8、效地支持商业模式创新，建滔化工集团的信息化工作一直由公司最高 领导层亲自领导和推动，很早就建立起独立的信息化管理部门，负责整个集团的 信息化建设工作。可以说，信息化工作成败直接影响了公司经营战略实施的成效。 当建滔化工集团已经发展成为一个拥有 60多家下属公司，在地域上高度分散， 在营销、采购和财务管理上高度集权，在研发、制造、物流管理等方面上分权， 企业发展速度极高。因此，建立起统一的信息化平台，实现在时间、空间上信息 的高度集中统一、无障碍的流动，重大决策的高度集权与日常管理的分权的融合， 内部经营单位的协同与各个事业单位的业务流程敏捷柔性的融合。通过实施ERP系统，可以帮助企业实现上述目

9、标，使得集团总部、下属企业的权责利的适 当平衡，如下图所示：早前阶段，建滔化工集团推行了生产制造方面的信息化工作，使得每一个工厂能够合理地监控到每一个车间、工序、工人的生产制造方面的效率，在产量、 产能利用率、质量、计划达成率、原材料消耗、能源消耗等方面进行测算和评估。为了进一步增强不同经营单位经营绩效评估的科学性、合理性，建滔化工集 团在2005年，通过对众多的ERP系统以及供应商进行评估、选型，最终选定金 蝶K/3系统。建滔化工集团采用循序渐进的方式，首先在建滔化工集团下属积层 板业务体系下的所有的下属工厂全面实施金蝶 K/3系统，真正地实施和应用了物 料编码、采购、销售、财务、人力资源等

10、模块。但是，随着集团公司的发展，系统内部数据量不断增大，经营决策的业务信息的需求日益扩展， 需要充分发挥出 集团采购和集团销售的优势，支持集团公司的业务经营的需求。 因此，建滔化工 集团经过信息系统的需求分析、信息系统战略规划、软件系统选型、供应商评估 以及软件系统测评，依据成本效益、灵活配置、扩展性等原则，升级至金蝶EAS系统作为统一的信息平台，用于整合建滔化工集团的信息系统。砒工化向在IT系统的支持下，不仅使建滔化工集团和外部市场紧密的结合在一起， 更加建立起来集团的子工厂或者子公司之间的内部市场链关系，使集团处于良性循环中，从而集团能够实现快速、健康的发展。目前，建滔化工集团营销工作统一

11、由集团公司营业部负责， 营业部争取客户、 获得订单、评估后再决定是否接单，然后，再根据各个工厂实际情况，分别下单 生产制造，统一物流配送；原材料采购工作统一由集团公司采购部门负责，采购 部门负责评估供应商、筛选供应商、协同价格谈判等等，确保原材料的供应稳定 性。IT系统有效支持商业模式运作今天，建滔商业模式的有效运作是建立在垂直整合产业链的基础上，利用信息技术整合资源和业务流程是关键的成功要素之一。I 首先，金蝶EAS系统支撑了建滔的收入资源整合与业务流程监控。建滔化工集团的客户价值主张是向中国电子产品制造业、化工行业提供优 质、低成本的原材料和零部件。作为全球销售量最大的覆铜面板生产商，IT

12、可以如何来支撑其赢得利润？建滔化工集团积层板、线路板等产品都按照客户的要求定制生产，实现了有 限能力下的生产均衡。销售流程的实现方式有两种，一种是集中销售，分开送货， 分开收款，另一种是集中销售，分开送货，集中收款，内部再进行结算，可以满 足不同客户的对于产品供应的需求，也可以优化建滔化工集团的运营管理。建滔化工集团与金蝶公司合作，在6个月时间内量身订做了一个收款统计系 统，可以优化客户方面的管理。这个表是建滔报表中的经典，有厂名（发货） 客户一一产品类型一一发货的月份一一数期（结算周期）货币类别（表明余 额）到账日期（合同决定）进账日期（收了多少钱）收款模式（电汇、票 据、现金）实收（币别，

13、付款方式）应收（币别，付款方式）这些条目。这 个收款统计表是按订单一笔一笔做出来的， 每一个月进行一下汇总。它支持多个 币种之间的转换，并表明订单执行情况，收款情况。其次，金蝶EAS系统加强了建滔的内部资源整合和业务流程监控。建滔化工集团与金蝶公司合作，投入巨额资金和人力，定制开发了多方物资 调拨子系统模块，从根本上解决了建滔化工集团公司在复杂、多变的经营管理众， 如何协同多组织、多产品、多原材料的生产供应水平来满足客户需求和内部生产 经营管理的要求。该调拨子系统模块的原理图参见下图。其三，金蝶EAS加强了建滔的支出资源整合与业务循环控制。建滔化工集团的采购流程实现有两种方式， 一种是集中采购

14、，分开收货，分 开付款，另一种是集中采购，分开收货，集中付款。这两种方式同样在金蝶EAS中得到了有效支持。在EAS系统中，采购是在严 格的物料编码下进行的，这使得原材料购买、入库、出库、使用的时候精确不出 错并提高效率。因为是采购部统一采购，需求的工厂又很分散，利用金蝶EAS系统，可以整合了多任务厂的原料采购，分散、分批供应给不同工厂，多组织之 间也可以资源借转。完全满足了集中采购下、分散经营的经营管理的需求。其四，金蝶EASB助建滔建立了内部沟通平台利用系统的集成性，建滔将总部、分部、以及各业务部门进行有效集成，建 立统一的信息平台。利用这个平台可以对集团内各分部的物流信息、 财务信息等 进

15、行实时共享与查询，以便及时了解各分部的经营现状，并可以对这些数据实时 分类合并汇总，为分析整个集团的经营状况和资源的使用情况提供依据。通过建立统一的信息平台，加强了物流和资金流的管理，如下所示：口目上通 玩* It 电, CLd力 立 ,盘，芹 mII应用效果评价通常在ERP系统和信息系统实施过程中，由于企业的经营管理水平、业务流 程优化、生产制造水平都在提升过程中，因此对ERPK统和信息技术的应用效益， 难以直接加以量化。但是，建滔化工集团认为金蝶EAS系统对于经营管理决策提 供非常大的支持和帮助，是不能缺少的经营管理工具，要求每一个高层领导人都 熟悉如何应用该系统来辅助决策，其主要效益如下

16、：首先，提供集团内部全面的成本信息比较， 辅助了成本管理，使建滔化工集 团的产品极具成本竞争力。应用了 EAS后，统一所有物料编码，统一了成本效 益的信息格式，可以进行全面的成本分析，找出成本管理中漏洞，寻找降低成本 的有效途径，确保了建滔化工集团在包括积层板产品在内的绝大多数产品的成本 比竞争对手要低。其次，提高了业务运作效率。对于采购管理而言，可以使主要原材料的库存 量保持在三大。对于营销管理而言，营销人员可以做到：有存货就马上安排物流 配送，没有就下单生产。对于仓库管理而言，可以实现了实时盘点，防止成品积 压。对于财务管理而言，一套帐，统一录入要求，统一核算，无差错，财务信息 准确。对于高层经营决策而言，信息准确，随时可以处理业务。第三，降低了经营风险。对于管理而言，交易历史、信用情况一目了然，不 会盲目授信，减少坏账损失。对于原材料采购管理而言，库存情况、经营情况、原材料采购价格历史等情况，清晰可查，可以减少不必要库存，辅助采购