薪酬管理重点部分

1、薪酬管理重点部分薪酬管理重点部分第一部分 薪酬管理的理论基础1. 薪酬对雇主的功能： 增值功能：薪酬是能为企业和投资者带 来预期收益的资本 控制企业成本：竞争力强、成本低 改善经营绩效：引导员工工作行为、工 作态度以及最终绩效向着 企业所期望的方向发 展。 塑企业文化：薪酬对员工工作行为和工 作态度产生强烈的引导作用。2. 薪酬对雇员的功能：心理激励功能3. 薪酬对社会功能： 企业外部：民族文化和风俗习惯、劳动 力市场供求状况、地区及行业薪酬水平。 企业内部：企业文化。 员人影响因素：员工个体差异。4. IPMA界定的直接薪酬形式：固定薪酬和可变薪酬5. 可变薪酬：佣金（适用于销售人员）、激励

2、机 制（收益分享是一种主要形式）、奖金、股权 激励（不适用于政府政府官员、适用于国际大 公司管理层）、工龄性薪酬（通常是集体谈判 的产物）。6间接薪酬：间接薪酬与固定薪酬及可变薪酬的 差别在于不以工作时间为衡量方式。7. 薪酬管理的目标： 吸引高素质的人才； 激励员工的工作积极性：“激励”是薪 酬管理的最主要目标； 实现企业和员工目标的协调； 提升企业的竞争优势；企业有人力、物 力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合 的结果。8. 薪酬体系的合理设计：有助于引导员工主动 接 受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和 提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作 的能力，帮助组织获得更大的灵活性

3、。9. 薪酬管理与胜任素质模型适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统）的企业包括：知识型员工占主体 的高科技企业；服务性员工 占主体的服务型企 业；组织结构扁平化、网络化和团队化 的企业； 外界环境变化迅速的企业。10. 薪酬管理的主要内容薪酬管理一般要同时达到：公平性、有效性、合 法性三大目标。11. 员工认为自已在薪酬方面受到了不公平就会：减少个人投入，不努力；以不正当手段来 增加个人的工作收益；心理到身体远离自己认 为产生不公平的地方。12. 薪酬管理必须要达到的四方面要求： 薪酬的外部公平性和外部竞争性 薪酬的内部公平性或内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性

4、13. 薪酬体系决策主要任务是：明确企业确定员 工基本薪酬的基础是什么。14. 国际上通行的薪酬体系主要有三种： 职位 （或称岗位）薪酬体系；技能薪酬体系；能力薪酬体系；其中以职位薪酬体系的运用最广泛。14. 薪酬结构决策薪酬结构关注在同一组织内部一共有 多少个基 本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪 酬水平差距。15. 现代薪酬管理的发展趋势 薪酬内容的全面化 薪酬结构的宽带化 薪酬制度的透明化 福利方式的弹性化 薪酬目标的长期化 薪酬激励的团队化16. 传统薪酬管理经历了三个阶段： 早期工厂制度阶段：把工资水平降到最 低的观点； 科学管理阶段：围绕工作标准和成本节 约展开的薪酬政策；

5、行为科学阶段：适应员工心理需求的薪 酬制度。仃.战略性薪酬管理的必要性 激励个人、团队从而使组织总体绩效得 到改善 强化企业的核心价值观与组织文化 推动和方便组织变革的实现 有效降低企业的管理成本 减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾 和冲突等18. 战略性薪酬管理对人力资源管理的要求 与组织的战略目标 紧密联系 减少事务性 活动在薪酬管理中所占比 实现日常薪酬管理活动的 自动化 积极承担新的人力资源管理角色19. 企业战略通常包括：成长战略、稳定战略、收缩战略三种。成长战略：对于追求成长战略的企业来说，他们 所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场 的开发等。稳定战略：从薪酬结构上来看，米取

6、稳定战略的 企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，主 要米取较为稳定的基本薪酬和福利制度。20. 薪酬战略与发展阶段的关系基本工资：初创阶段（低于市场水平）、增长阶 段（等于市场水平）、成熟阶段（大于或等于市 场水平）、衰退阶段（低于或等于市场水平）。21. 公司给受聘者支付的薪酬分为“外在”和“内 在”两大类，两者组合称为“全面薪酬” “外在”的激励主要是指：为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、资 金等短期激励薪酬、股票期权等长期激励薪酬， 失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公 司支付的其他各种货币性的开支，比如：住房津 贴、俱乐部成员卡、公司配车 等。 “内在”的激励

7、则是指：那些给员工提供的不能以量化的货币形式 表现的各种奖励价 值。比如：对上司的满意度、为完成工作而提供 的各种顺手的工具（比如好的计算机）、培训的 机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司 工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环 境以及公司对个人的表彰和谢意等。22. 全面薪酬的特性：战略性激励性灵活性创新性沟通性23. 奖酬激励的三种表现形式: 谈判工资制度 项目奖金激励 股票期权激励24. 福利激励的二种表现形式： 强制性福利 菜单式福利：非工作时间报酬 （假日、 带薪休假、探亲假等）、津贴（交通津贴、服装 津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、集 体旅游、节日慰问等）。 特殊

8、性福利：提供宽敞住房、提供专车 接送、发放特殊津贴、享受全家度假 等。第二部分薪酬管理体系设计25. 公平性和竞争性是企业薪酬管理的 两个基 本原则。26. 要素一是工作活动中的最小单位，它无法继续分解。例如：文员电脑操作的按键动作，老 师上课时讲解或板书的动作，秘书拿起电话的动作等27. 工作分析与“人力资源管理”工作分析不仅是人力资源管理流程中的一部分， 还是人力资源管理现代化的标志，是整个企业管 理的基础性环节。28. 工作评价的作用 除了作为薪酬设计的基础外，工作评价 还能提供绩效考评的标准； 为员工确定职业发展和晋升路径提供 参照； 提供工作安全与健康政策的计划与实 施的信息，减少工

9、作意外与职业病的发生，有效 保护人力资源； 为职务岗位设置和分类提供依据，避免 重叠，提高效率；发现空白点，对其重新规划、分工等。29. 职务薪酬结构的设计流程（排序） 收集关于特定工作性质的 信息，进行分 整理、分析所收集的信息，编制工作描 述和工作说明书； 对职务进行价值评价，即工作评价； 根据工作的相对价值进行排序，即建立 职务等级结构。30. 工作分析一一工作描述、工作说明书一一工 作评价一一职务导向的内部薪酬结构31. 工作分析的一般步骤：准备阶段一信息收集 阶段一分析阶段一描述阶段一运用控制阶段。32. 工作分析需要收集的信息类型： 内部和外部的环境信息 与工作有关的信息 与任职者

10、有关的信息33. 工作分析的信息来源： 组织所在行业或产业的职位标杆或行 业标准； 组织内部已有的文献及组织的经营计 划、战略； 组织内部与职位相关的各类人员：如该 职位的任职者、相关领导（包括直接或间接的领 导）、同事、下属以及对职位产生影响的其他人员。 组织外部的相关人员：如供应商、合作 者、客户、咨询公司的专家等。34. 工作信息的收集方法 访谈法 问卷调查法 观察法35. 工作评价的主要方法及其应用 定性分析法一排序法（最简单）定量分析法一具有代表性的：评分法、因素比较 法、点数法和海氏工作评价系统。评分法：企业内部薪酬设计运用 最广泛的一种职 务评价方法，各类型企业均可采用。36.

11、薪酬水平及其外部竞争性的作用 控制劳动力成本 吸引、保留和激励员工 塑造企业形象37. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型市场追随政策：又称市场匹配政策，它是根据市 场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位的一 种常用做法，是最为普遍的薪酬政策。38. 劳动力市场对薪酬水平决策的影响 劳动力市场的特殊性： 劳动力无法储存； 劳动力每时每刻都在变化； 劳动力供给者与劳动力是无法分离的， 劳动力供给者能够在工作中控制自己实际提供 劳动力服务的质量和数量。39. 劳动力的供给影响劳动力供给的因素有四个： 劳动参与率 人们愿意提供的工作小时数 员工受过的教育训练及其技能水平 员工在工作过程中付出的努力水平4

12、0. 劳动力市场对薪酬水平的影响 劳动力供求关系 劳动力价格水平 现行的工资率41. 市场薪酬调查：薪酬 水平与薪酬结构42. 薪酬结构一般包含三个方面的内容： 组织内部以职位或等级区分的薪酬等 级的数量 同一薪酬等级内部的 薪酬变动范围（或 薪酬变动比率） 相邻的两个薪酬等级之间的交叉与重 叠关系43. 薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和 非工作评价法44. 非工作评价法包括：直接定价法（指企业所 有职位的薪酬完全由 外部市场决定，根据外部 市场职位的薪酬水平 直接建立 企业的内部薪 酬结构；）45. 薪酬结构设计的原则 战略导向原则 内部一致性原则（是体现内部工作价值一致性的原则；也称

13、基于岗位价值付薪原则） 外部竞争性原则 经济性原则 激励性原则46. 薪酬结构设计的类型 以职位为导向 的薪酬结构（工龄工资 5%、职务工资90%、能力工资5%） 以能力为导向的薪酬结构（主要依据： 员工工作能力与潜力；职能工资、能力资格工资 以及技术等级工资等都属于这种薪酬结构；） 以绩效为导向的薪酬结构47. 薪酬结构的横向设计 固定薪酬与可变薪酬之间的比例设计 短期薪酬与长期薪酬之间的比例设计48. 薪酬级差的设计 确定合适的薪酬级差，主要存五个因素：薪酬级差的大小与等级数的多少成反比关系 薪酬等级越小，薪酬级差越大等级之间的劳动差别越大，薪酬级差越大 薪酬级差主要对处于低一级员工产生激

14、励作用， 而对于处于高一级的员工激励作用不大49. 薪酬变动范围与薪酬变动比率的含义 几个关键点的换算关系是： 起薪点=中位值十（1+薪酬变动比率十2） 顶薪点=中位值x（ 1+薪酬变动比率*2） 中位值=（顶薪点+起薪点）* 2 例如：假设某薪酬等级中，薪酬的最高值（顶薪 点）为4200元，最低值（起薪点）为2000元, 则薪酬变动范围=4200-2000=2200元薪酬变动比率=2200 - 2000 X 100%=110% 中位值=（4200+2000）* 2=3100 元50. 同一薪酬结构中相邻薪酬等级之间的交叉 与重叠设计薪酬等级之间的关系有三种基本类型：分离式、 结合式和重叠式（

15、可以实现降级不降薪）。51. 宽带薪酬：宽带中的“带”指工资级别。宽 带则指工资浮动范围比较大；相反，窄带薪酬 管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。52. 宽带薪酬的模式优势： 改变组织结构企业文化、提高效率 改变员工的态度，提高员工的工作积极 性 有利于培育员工在组织中跨职能成长 的能力53. 薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计；薪酬 体系一般由：基本薪酬、绩效薪酬、津贴、福 利保险四个部分组成。54. 薪酬预算最根本的目标 提高薪酬成本的可控程度 有效地控制薪酬成本支出 从而达到 合理控制 企业经营成本的作 用；应注意的问题：要有针对性的目标。55. 薪酬预算的流程 发现薪酬管理中存在的

16、问题 确定薪酬预算的目标 收集资料 制定薪酬预算方案 评估和选择薪酬预算方案 确定薪酬预算方案56. 薪酬预算的外部环境包括：一是法律、法规的限制；二是企业所在地 的生活成本的变动；三是经营环境的变化。57. 薪酬预算的方法宏观接近法（又称自上而下法）优点：可控制企业整体薪酬水平；缺点：会在各部门和员工间引起竞争； 宏观接近法有三种基本方法： 薪酬费用比率法、盈亏平衡点基准法、劳动分配率法58. 薪酬费用比率=薪酬费用总额*销售额=薪酬费用总额/员工人数*销售额/员工人数59. 例：假设某公司根据历史经验和同行业经验，确定其倒是的薪酬费用比率为 12%公司现有员工80人，人均月薪3500元，则

17、其薪酬 费用和销售总额为：即企业薪酬费用总额与销售年度薪酬费用总额=3500元/月X 12个月X 80人=336万年度销售总额=336万元十12%=2800万元 假设该公司预测本年度销售额可以增加 10%则 目标年度销售总额=2800万元X( 1+10% =3080 万元 那么，年底薪酬费用总额=3080万元X 12%=369.6万元年底薪酬费用总额增长率=(369.6-336)十336X100%=10%总额同比增长，采用这种方法的 关键在于企业经 营状况的正确估计60. 盈亏平衡点基准法？公式61. 薪酬控制 指为确保即定薪酬方案落实采取的措施 正式的控制过程步骤：（排序） 是确定标准以及指

18、标 是将结果和标准进行比较 是如果二者之间有差距，确定补救措施 并落实62. 薪酬控制的难点 控制力量的多样性 人的因素的影响 结果衡量的困难性63. 薪酬沟通的步骤（排序） 确定薪酬沟通的目标 搜集相关信息 制定沟通策略 选择沟通媒介 评价沟通结果64. 在整个现代人力资源管理过程中，即选人、 育人、留人、用人，其中处于基础和前提地位 的是：工作分析。65. 企业在进行薪酬结构设计时，其首要的前提 和依据是：岗位分析和岗位评价（工作分析和 工作评价）66. IBM公司的发展战略是典型的市场驱动型 发展战略，相应的IBM公司为了吸引和留住 精英员工，在薪酬策略制定，IBM公司所有 职位的薪酬完

19、全都是由外部市场决定，并根据 外部市场的职位的薪酬水平确定IBM的内部 薪酬结果，此种薪酬结构设计方法属于：直接 定价法。67. 企业进行薪酬预算的根本目标是：合理控制 企业经营成本.68. 薪酬预算流程的第一步：发现薪酬管理中存在的问题第三部分薪酬管理应用实践69. 薪酬激励的分类 按激励的对象划分： 个人激励计划（如计件制、销售提成） 群体激励计划（适用以团队为单位的情 况） 全公司激励计划（员工薪酬与 公司的短 期业绩相联系）70. 按激励的形式划分： 外在激励（表现为经济性激励） 内在激励（长期、非经济性激励）71. 薪酬激励设计的原则 激励要因人而异 激励要奖惩适度 激励要公平对待7

20、2. 双因素理论一赫茨伯格双因素是指：激励因素和保健因素激励因素（和工作内容和工作本身有关） 保健因素（与工作环境和工作条件有关；如，企 业政策和管理，人际关系，薪水 等）73. 期望理论一弗隆姆期望理论：激励力量（工作动力）=效价（工作 态度）x期望值（工作信心）。74. 薪酬激励的长期化激励长期化的重要手段是以股权为基础的奖励 性分配；75. 长期激励的主要模式长期激励主要包括：股票期权、虚拟股票、股票 增值权、限制性股票、储蓄一股票参与计划、股 票奖励、内部人收购等；常用于全体员工的激励主要有：股票期权、储蓄 下股票参与计划、员工收购等间接模式；实际上，除了 “管理层收购”外的长期激励模

21、式, 都可以用于所有层次的员工。 股票期权 储蓄一股票参与计划 员工收购 间接模式76. 股票期权的特点： 股票期权是一种权力，而非义务 股票期权的实现是 有偿的 股票期权是一种未来概念 股票期权激励的无限性77. 股票期权的功能（优势） 有利于协调企业所有者与经营者之间 的矛盾 有于利降低委托一代理成本 有利于选择、吸引和稳定优秀人才 有效抑制经理人的短视行为78. 股票期权的要素分析股票期权行权价格确定有三法：一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即 行权价等于当前股价；三是现值不利法，即行权 价高于当前股价。79. 股票期权适用企业分析 企业处于竞争性行业 企业的成长性较好

22、，具有发展潜力 产权清晰、权责明确 的现代企业80. 群体激励的特征： 是绩效指标 是绩效标准 是激励导向81. 群体激励计划的主要形式： 班组奖励计划 是群体计划中最常见也是最简单的一一 种：班组奖励计划有三种形式：一是平均分；二 是按组内贡献大小分；三是根据每个组员的基本 工资占到班组所有成员基本工资的 总额的比例 确定奖金比例，此方式比较容易计量和实施。 收益分享计划 利润分享计划 风险收益计划82. 虚拟团队的薪酬设计虚拟团队的特点：一是成员多元化；二是任 务短期性；三是结构松散。83. 虚拟团队的任务依存性：任务依存性越高，越难以用直接量化的指标来设 置和考核个人业绩，因此应该采用基

23、于过程的薪 酬激励体系去规范和约束团队成员；如果任务依 存性较低的虚拟团队，可采用基于产出的薪酬设 计框架。84. 特殊绩效认可计划指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工 远远超出了工作要求，表现的特别突出、实现了 优秀的业绩或做出了重大贡献的情况下，企业给 予员工一次性奖励。85. 员工福利的构成 对企业员工而言，福利包括两个层次一是政府立法形式的，要求企业必须提供给员工 的，称法定福利二是企业提供给员工的企业福利；企业福利又分 两种：一种是企业兴办的集体福利；二是企业为 员工及其家庭提供的实物各服务等福利。86.员工福利的特点补偿性均等性集体性87.法定社会保险一五险养老保险失业保险医

24、疗保险工伤保险生育保险88.法定休假我国劳动法规定，法定休假日安排劳动者工 作的，支付不低于工资的300%的劳动报酬 职工累计工作已满1年不满10年的，带薪年假 为5天；已满10年不满20年的，带薪年假为 10天；已满20年的，带薪年假为15天。89. 管理人员的特殊性管理人员扮演三种角色：人际关系营造者、信息 传递者、决策制定者。90. 管理人员的工作特征管理人员的工作活动有三个基本特征：短暂性、变动性、以及不连续性。91. 管理人员的薪酬管理一般基本薪酬会占到薪酬总额的 1/3到2/3不 等；越高层基本薪酬占总额比例越 低，基层管理 人员，基本薪酬几乎就是全部薪酬。92. 销售工作的特征及

25、其对销售人员薪酬管理 的影响销售人员的工作较其它工作，有三个特征： 工作时间和工作方式灵活，监督难度大 衡量工作业绩的指标十分明确 工作业绩有风险性93. 市场上存在的销售人员薪酬方案主要有四种 纯佣金制 基本薪酬加佣金制（即有保障也有激励） 基本薪酬加奖金制 基本薪酬加佣金再加奖金制94. 知识型员工的一个很重要的特征就是，他们 对专业和技术的 认同程度 通常要比对企业的 认同度高。95. 知识型员工的薪酬结构 基本薪酬与加薪 奖金 福利和服务96. 霍夫斯泰德从四个维度来评估跨国文化的 特征： 权力的距离 不确定性回避 个人主义和集体主义 男性化意识和女性化意识97. 国际薪酬战略的制定方法根据企业所需人