绩效管理实际上“等于”沟通

1、绩效管理实际上等于”勾通绩效管理起源于20世纪70年代的美国，90年代传入中 国，绩效管理倡导将管理的 PDCA循环运用于对员工绩效的 管理当中，通过完善的体系、流程和持续改进的良性循环来 实现对企业员工绩效的有效管理和控制，受到管理界的普遍 认同，得以迅速广泛地推广。实际上，一方面绩效管理理论 和实际应用和以快速发展，另一方面绩效管理的有效性问题 也日益突出。原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克 韦尔奇 在谈到绩效管理时曾说，绩效管理体制实施成功的企业不超 过10%。这种说法也验证在中国企业身上，随着绩效管理理 论在中国企业中的普及和应用，绩效管理也逐步成为鸡肋， 陷入尴尬的境地。企业满怀热

2、情地在绩效管理上投入大量的 人力、物力，结果却收效甚微，久而久之，大家对于绩效管 理的信心渐失，对绩效管理有了质疑声。究竟绩效管理在实践中有无效果？企业是否有必要对 员工的绩效进行有效的管理？答案是肯定的！人作为企业中 重要最活跃的生产要素之一，对其进行绩效管理是决定企业 绩效的最重要的管理活动。但同时不可回避的是，由于企业 基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业 实际的简单适用的 中国式”绩效管理。之所以大部分企业在实践当中，认为绩效管理效果不明 显，究其原因，除了绩效管理的理论仍处于发展阶段以外， 国内绩效管理的实践与理论结合本身也普遍存在一些问题， 主要问题有：第一，对绩效

3、管理本身存在 误解”或认识不足。把绩效 管理等同于考核，没有将其视为一个系统，从系统上搭建绩 效管理体系和管理员工的绩效。第二，沟通缺陷。绩效管理是围绕目标，对员工的工作 行为、工作结果进行管理的过程，在这个过程中的每一个环 节都需要充分的沟通来实现。然而，大部分企业的绩效管理 工作停留在纸面上，沟通与反馈机制不完善，企业中大多数 部门领导不重视与员工进行沟通，缺乏管理技巧，至使员工 对目标模糊，对结果及不足也含糊不清，不知道自己工作中 存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进 管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导作用。绩 效考核找到了问题却解决不了问题。第三，绩效管理与战

4、略目标脱节。企业各部门的绩效目 标不是从企业的战略逐层分解得到的，导致绩效管理与战略 目标脱节。第四，绩效指标设置不科学。往往面面俱到却没有抓住 或突出关键业绩指标，导致太多、太复杂的指标增加管理难 度、降低员工满意度，适得其反。由此可见，绩效管理对于企业发展至关重要，有效的绩 效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织 长短期目标的达成；而与企业发展阶段以及管理现状不相适 应的考核方法则可能会成为各级管理者的负担；不公平的考 核结果还会挫伤员工的积极性；缺乏沟通的绩效管理则会给 绩效管理造成更大的问题，模糊了组织前进的方向，带来考 核者和被考核者的对立情绪，影响团队合作热情，严重降

5、低 组织绩效。在优秀的绩效系统应具备的基本特征中，注重沟通”被认为是其中一项重要的特征。绩效管理过程中的沟通被称为 绩效沟通，绩效沟通是指考核者与被考核者围绕目标，就绩 效目标的制定、绩效实施过程、绩效考核、绩效改进等方面 进行沟通的过程。绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终，是绩效管理的灵 魂，缺乏绩效沟通，企业的绩效管理不能称之为绩效管理。 通过沟通将有助于管理者和员工在绩效目标上达成一致，确 定合理的考核指标，及时发现企业内外部管理上存在的问 题，降低企业的管理风险，有助于帮助员工优化后一阶段的 工作绩效，提高工作满意度，从中推动企业整体战略目标的 达成。而且和谐的企业文化的构建，优秀的人力

6、资源品牌也 离不开妥善有效的沟通的助推作用。由此可见，绩效沟通在 整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通出问 题，往往是导致绩效管理不能真正发挥其价值的真正原因。因此，从某种意义上来说，绩效管理实际上等于”沟通。然而，绩效沟通却一直是绩效管理的难点。主要原因在 于主管人员和员工都想回避绩效沟通，主管人员认为把绩效 评估的结果提到桌面上来讨论会给自己带来麻烦和不快；员 工认为进行绩效沟通就是意味着自己受批评和训斥等等。将绩效管理等同于沟通，发挥绩效管理真正的作用，需 要对绩效管理、绩效沟通有一个正确的认识。绩效管理系统 包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节 ，绩 效沟通贯

7、穿于每个环节的始终并发挥重要作用。下面就分别 从绩效管理的每一环节讨论绩效沟的作用。绩效计划是绩效管理的起点。绩效计划的目的是要明确 目标，目标的明确需要双方进行沟通达成一致意见，这是一 个契约形成的过程。目标来自于公司的最高决策机构，从目 标的来源本身就是通过沟通确定的，最高决策机构成员，通 过沟通，达成共识，确定企业的经营目标。 经营目标确定后， 需要传导到企业的每一个环节直至岗位，这一过程只有通过 沟通才能实现。只有目标分解并传达到每个员工，员工才能 根据目标制定计划，明确达成绩效的标准，而所有的工作和 标准也需要管理人员的确认并再次向下沟通。因此，从绩效 计划制定本身而言，沟通就是一个

8、自下而上，然后再自下而 上反复多次的过程。在绩效计划制定过程的沟通除了实现目 标传导及绩效标准确定之外，还有重要的作用，那就是通过 沟通员工对绩效目标及考核标准有认同感，是员工承诺的过 程，是绩效计划顺利进行的保证。绩效实施是绩效目标制定的下一环节。在绩效实施过程 中，管理者的职责是对员工的工作进行指导和监督，对发现 的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行 调整，这一过程也是通过沟通得以实现的。绩效管理是一个 复杂的动态的过程，尽管在绩效计划环节制定了明确的绩效 目标和实施计划，但是绩效实施的过程仍充满了诸多的不确 因素。目标的实现是一个不断解决问题的过程，上级必须保 持与员工的

9、紧密联系，与员工保持密切的沟通，通过沟通及 时发现目标实施的障碍，探讨解决方法，才能确保目标的实 现。同时，绩效实施过程的沟通传达了管理者对过程的关注， 对员工是重要的激励。绩效考核是对绩效实施结果的评价。绩效考核要根据绩 效计划双方达成的关键绩效指标，对照确定的标准，由考核 人对被考核人进行评价，确定被考核人的绩效达成情况。在 这一过程中，通常的做法是由考核者直接对被核对象进行评 价，考核者站在被考核者的对立面，造成考核结果不全面、 不客观、不公平的。实际上，考核结果的得出，离不开有效 的、充分的沟通，考核者应在与被考核者沟通的基础上，对 其工作状况有全面、清楚的了解，在获得真实、准确的考评

10、 信息基础上，才能对员工进行合理公正和全面的评价。因此， 绩效考核过程也是沟通的过程。绩效管理作为一个循环的管理过程，对于评价结果，应 反馈给被评价方，以便于被评价方能明确知道其绩效表现及 存在问题。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，大多通 过面谈来实施。面对面的沟通，能让员工了解管理者对自己 的评价和期望，从而根据要求不断提高自己；管理者也可以 随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。 唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。同时，绩效反馈沟 通，对于绩优员工来说，是正激励的过程，有利于员工今后 往更好的方面发展。由此可见，绩效管理的过程，是一个反复沟通的过程。 与其说绩效管理是体系管理，不如说绩效管理是对