绩效管理的逻辑

1、绩效管理的逻辑绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻 辑性，在PDCA计划、实施、检查、调整）的各个环节都有着 严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保 证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致 困难甚至失败。总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主 要表现有以下几个方面：绩效管理的逻辑一、角色定位违反逻辑 所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在绩 效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进， 陷入被动局面。从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的 逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。绩效管理要求企业高

2、层领导必须首先成为绩效 管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具 备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、 知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具 备，绩效管理的成功实施才成为可能。目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具 备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也 很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜 心研究。他们更多的是对 HR经理提要求，给 HR经理压担子， 作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。这种状况导

3、致了绩 效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层t HR经理”，变成 了事实上的“ HR经理-高层”，违反了绩效管理中管理者的 角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被 下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事 务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。 缺乏企业高层的推动， HR经理角色的职能又不具备足够的说 服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推， 能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是，绩效管理成了 认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也 只是个形式，无任何作为可言。这就是违反角色定位逻辑的表 现。所以，我们在推行绩

4、效管理之前，一定要首先给企业各个 层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理 职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划 分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理 和考核。二、绩效管理流程违反逻辑 绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程， 每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什 么就做什么，想怎么做就怎么做。绩效管理程序逻辑是：绩效 计划，设定绩效目标(P)绩效沟通与辅导(D)绩效考核与反 馈(C)绩效诊断与提高(A),这样一个PDCA循环才是绩效管 理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效 管理最重要的逻辑，是其核

5、心所在，是我们必须严格遵循和执 行的。离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至 多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核为考核的逻辑根本 起不了任何作用。而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全 无视绩效管理的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢， 他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正， 则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理 者的考虑之内。而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪， 比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩效考核表的设计上，对该 考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注 了大量的时间，表现出了极大

6、的热情。而对为什么要考核这些 项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目 的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。这种做法导致的最 大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者 的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工 的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考 核了什么，更不知道考核的结果是什么。这种做法给人的印象 是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目 标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列 违反逻辑的行为最终导致了绩效考核成为空中楼阁，没有任何 基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。三、信息来源违反逻

7、辑企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源： 一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是 绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。而企业在实施绩效 的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标， 也没有分析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考 核而绩效考核，凭借 HR部门的经验去设计考核表格，使得绩 效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。试问，没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩 效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提 高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么 ?而这些内容都没有的话， 绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做?这些都是问题。所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划， 制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的 重要信息来源，企业更应该做好员工的职