中小企业建立人力资源管理体系的几点要领(精)

1、中小企业建立人力资源管理体系的几点要领中小企业规模较小，所占有的资源相对稀缺，抗风险的能力也不够强，这些特 点要求中小企业在建立人力资源管理体系时注意如下几点要领：第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二 是方案不能太烦琐复杂。如马总所采用的行为指标考核法，指的是用文字对典型的 行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式 属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国 内的大型企业、成熟企业尚难以采用，更不必说中小企业了。企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完 善、优化，试图一下改

2、革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行 的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，贝U难以在 短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形 象， 会对方案进一步推进带来麻烦。第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部 门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让 员工接受。例如，马总方案中0.61.5倍的浮动范围，无疑不能实现方案的平稳过 渡。第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入 手，二是指从一部分员工而非

3、全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想， 在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人力资源的 某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那 么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特 别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳 理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出 的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立 开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人（中 层），也可以包括销售等岗位员工。对人

4、力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部 门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了 人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。（三）优化岗位管理体系尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如 下问题：一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰；二，人岗不对应或人 岗不匹配；三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分， 不便管理。若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工 参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门

5、进行优化。优化的重点工作主要包括：第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主要内容确定岗位设置。第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工上岗的资格审核。第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分：对于规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先 根据流程的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上；对于规模相对 较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点，设置一 些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说，因人设岗”是不可避免的，应找到因人设岗”和 设岗找人”之间的最佳结合点。（四）建立绩效管理体系我们一般把绩效管理体系归入人力资