公司流程管理

1、公司流程管理什么是流程1 .流程的定义流程（process的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或 执行，导致特定结果的出现 一一单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入 转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再 向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造 产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机 器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、 配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持

2、，或者也可能作为一个独立、 单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。2 .流程的三个基本要素流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。 通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企 业进行具体管理的着眼点。公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半 成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上就是一个

3、大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主 要有以下两点：1 .公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的 结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效 益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标， 人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需 要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。2 .流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需要通过一系列的流程来实现，

4、公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满 意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其 赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品 的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得 好的公司，其管理水平一般也必然比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比 较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以与 公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋

5、套, 然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安 装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完 全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不 注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了 做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节 上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工 与员工之间、部门与部门之间的协同配合。在

6、这些流程中，最常见的问题是不同部门之 问如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。1 .常见问题很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间 的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。止匕外，不同部门中存在着部门的 本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。2 .产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务和人 力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销 售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系， 是一种直线型的思维。在直线型

7、思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒， 通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中， 而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。3 .解决的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个 战役”的胜利，必须 牺牲”一些局部的利益。在 这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过 控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需 求。现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门 的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的

8、工作都会影响到别人，同时 自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统 性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。如何进行流程管理 公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各 种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程 改进分为五个主要步骤：1 .定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上 是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电 气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内 的很多

9、企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务 流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某 个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着 同样的错误。2 .衡量阶段流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标 准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法 去测量流程的状况。3 .分析得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因, 从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程 改进

10、的方向就应首先集中在制造流程上。4 .实施改进改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾 客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是 创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步 骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩， 但过后势必又会回到原来的状态。5 .控制控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和 评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质 量控制的任务是维持规定的质量水平。【本讲小结】流程是指将输入转化为输出的一系列的活动