战略诊断和战略报告的制定课件

1、战略诊断和战略报告的制定第六章第六章 战略管理诊断和战略管理诊断和战略报告的制定战略报告的制定 理论知识的回顾理论知识的回顾 战略管理诊断战略管理诊断 战略报告的制定战略报告的制定 例例:某公司的战略报告某公司的战略报告战略诊断和战略报告的制定主要理论知识的回顾主要理论知识的回顾 战略管理的概念战略管理的概念 简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列经营决策、行为。系列经营决策、行为。 战略管理的研究对象和核心问题战略管理的研究对象和核心问题 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层企业战略管理是系统整合各个职能战

2、略基础上，从管理学层面分析和揭示面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如何获得持如何获得持续回报续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。 企业企业“能做什么能做什么”、“拟做什么拟做什么”、“如何做如何做”。 战略与战术战略与战术 他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。他们之间是整体与局部、长期与短期、基本与具体的关系。战略诊断和战略报告的制定 企业战略的三个层次企业战略的三个层次 公司战略、经营单元战略、职能战略公司战略、经营单元战略、职能战略 战略管理过程战略管理过程 战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价 战略管理理论的演变和流

3、派战略管理理论的演变和流派 战略环境分析战略环境分析 愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、愿景和使命、外部环境（宏观环境、行业、竞争对手）、内部资源和能力内部资源和能力 分析工具（分析工具（PEST、五力模型、战略群组、五力模型、战略群组、SWOT） 业务发展的选择业务发展的选择 纵向、横向、多元化纵向、横向、多元化 竞争优势的获取和保持竞争优势的获取和保持 竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力竞争优势的含义、资源、能力、竞争力、核心能力 获取竞争优势的三种一般战略获取竞争优势的三种一般战略 保持竞争优势的途径保持竞争优势的途径核心能力核心能力战略诊断和战略报告的制定思考

4、思考 刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识刚才简要总结了战略管理这门课程的一些主要知识点。请问，对于战略管理，你了解了吗？点。请问，对于战略管理，你了解了吗？ 战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合战略管理知识是一个庞大的、复杂的管理知识集合体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它体，初学者往往不得要领。这么多的知识仅仅把它记住就可以了吗？考试得了记住就可以了吗？考试得了1油条和油条和2鸡蛋又如何？鸡蛋又如何？ 其实，关键在于进行应用。其实，关键在于进行应用。 那么，应用在哪些方面？那么，应用在哪些方面？ 一般的，掌握战略管理后主要做的工作是进行一般的，掌握战略管理后主要做的

5、工作是进行企业企业的市场机会分析、战略咨询、的市场机会分析、战略咨询、制作战略发展报告制作战略发展报告。对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你对以上三个过程的熟知及灵活运用，你才可以说你是做战略的，真正是做战略的，真正MASTER了战略。了战略。战略诊断和战略报告的制定 这里，我们把应用放在学会制定简单的战略这里，我们把应用放在学会制定简单的战略报告上。报告上。 战略报告是对企业为了达到战略目标而采取战略报告是对企业为了达到战略目标而采取的一系列的机会分析和选择、决策、采取行的一系列的机会分析和选择、决策、采取行动的完整的书面性的、指导性的文献体系。动的完整的书面性的、指导性的文献体系。

6、 一般的，要完成一份完整的战略报告，必须一般的，要完成一份完整的战略报告，必须知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分知己知彼，知己知彼也就是进行内外环境分析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态析。只有了解了企业处于什么样的竞争状态和位置，发现其中存在的问题，才能对症下和位置，发现其中存在的问题，才能对症下药。药。 这个过程就是战略诊断。这个过程就是战略诊断。完成诊断，报告的完成诊断，报告的制定就是水到渠成的事了。制定就是水到渠成的事了。战略诊断和战略报告的制定要注意的问题要注意的问题 战略是设计出来的吗？链接战略管理的流派战略是设计出来的吗？链接战略管理的流派 又如制定十年以上战略可能吗？又如

7、制定十年以上战略可能吗？ 战略不是花架子战略不是花架子,不是用来欣赏的不是用来欣赏的,而是要实实在在解决问题的。而是要实实在在解决问题的。 虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记虽然战略报告的制定是很多做战略的人士的主要内容，但要记住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链住战略报告不是企业战略的全部，而只是其中的一个体现。链接接战略是一种思想，战略报告只是手段。战略是一种思想，战略报告只是手段。 要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了要完成一份较好的战略报告，关键在于思路。首先，要调查了解企业所处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资解企业所

8、处环境（大环境和小环境）；同时要对企业内部的资源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收源、能力、企业家、使命和愿景等非常熟悉，做好内外资料收集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；集；接着对企业内部的问题进行诊断，然后进行讨论和分析；根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才根据企业家的想法和企业的使命、目标制定相应对策；最后才是完成写作。是完成写作。 分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。分析战略时一定要站在全局的角度系统的思考企业的问题。 请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，及时掌握领请注意，分析企业战略时一定要不断和领导沟通，

9、及时掌握领导的想法和意图。导的想法和意图。提醒！提醒！战略诊断和战略报告的制定战略管理诊断战略管理诊断战略管理咨询的流程战略管理咨询的流程 管理咨询的各个阶段管理咨询的各个阶段 战略管理咨询的项目诊断及具体步骤战略管理咨询的项目诊断及具体步骤 收集资料收集资料诊断过程要点诊断过程要点 研究解决方案研究解决方案 战略诊断和战略报告的制定管理咨询的各个阶段管理咨询的各个阶段 诊诊 断断 方案设计方案设计 实实 施施 结结 束束主动接触客户主动接触客户 目的分析目的分析 研究并提出解决方案研究并提出解决方案 规划实施步骤规划实施步骤 评价评价问题初步诊断问题初步诊断 问题分析问题分析 评价各种方案评

10、价各种方案 项目导入实施项目导入实施 最终报告最终报告 委托规划委托规划 项目调研项目调研 提交方案提交方案 调整步骤调整步骤 确定交代的问题确定交代的问题客户委托方案客户委托方案 综合分析情况综合分析情况 客户确认客户确认 培训开发客户培训开发客户 后续服务后续服务咨询合同咨询合同 反馈给客户反馈给客户 新方案监督保持新方案监督保持 预诊断预诊断图图1 管理咨询流程图管理咨询流程图战略诊断和战略报告的制定战略管理咨询的项目诊断战略管理咨询的项目诊断及具体步骤及具体步骤企业任务企业任务陈述陈述企业内外部企业内外部分析分析市场定位市场定位分析分析SWOTSWOT分析及分析及战略选择战略选择制定战

11、略制定战略战略诊断和战略报告的制定收集资料收集资料 企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等企业背景资料：企业经营、生产、财务资料等等 企业发展目标、战略及长短期规划企业发展目标、战略及长短期规划 组织管理资料：组织管理资料： 组织机构图、职务说明书、工作流程图组织机构图、职务说明书、工作流程图 管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程管理制度：重点考察管理制度的目的、规则、程序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实序、内容，分析各种制度是否完整制定、确实实施，制度执行结果是否符合企业实际状况施，制度执行结果是否符合企业实际状况 录用制度、晋升制度、考核制度、薪酬和福利制度录用制度、晋升

12、制度、考核制度、薪酬和福利制度 教育和培训制度、人事管理档案：教育和培训制度、人事管理档案： 人事工作计划书和相应记录、人员档案人事工作计划书和相应记录、人员档案 有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、有关企业文化建设方面的资料，如公司价值观、公司标识、公司经营理念等公司标识、公司经营理念等 企业规模：股东、员工、附属单位等企业规模：股东、员工、附属单位等 财务状况相关资料等财务状况相关资料等战略诊断和战略报告的制定 得到相关资料后，分析人员应进一步拟得到相关资料后，分析人员应进一步拟订调研提纲，就公司的规章制度、管理订调研提纲，就公司的规章制度、管理流程、企业文化建设等问题赴客户企业流程

13、、企业文化建设等问题赴客户企业进行实地调研，通过与各部门领导及员进行实地调研，通过与各部门领导及员工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，工的面谈、座谈或发放调查问卷等形式，深入细致地诊察客户企业面临的问题和深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。方法准备所有必要的信息。战略诊断和战略报告的制定诊断过程要点诊断过程要点 目的和要求分析目的和要求分析在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，针对客户的委托任在诊断过程中，我们首先进行目的和要求分析，

14、针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。实地的考察。 诊断要点诊断要点 在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当在获得必备的资料后，应有一套规范的分析步骤，采用恰当有效的分析工具对企业的情况进行分析。有效的分析工具对企业的情况进行分析。 企业任务陈述企业任务陈述愿景和使命愿景和使命制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管制定目标陈述是制定任务陈述的前提。在任何企业中，管理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一致理者在公司经长期努力而要达到的基本目标方面意见一

15、致十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问十分重要。制定任务陈述就是为了解决这样一个基本问题：企业要成为什么？题：企业要成为什么？战略诊断和战略报告的制定 企业现状分析企业现状分析企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析企业现状分析包括了外部环境分析和内部条件分析及市场定位分析外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部外部环境分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁。外部环境分析可分为环境分析可分为PEST分析和竞争者分析分析和竞争者分析 PEST分析，即对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济分析，即

16、对企业面临的宏观环境分析，它包括政策因素、经济因素、社会因素和技术因素的分析。因素、社会因素和技术因素的分析。 竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回竞争分析首先需要进行竞争者分析。公司应对竞争者进行调查，回答以下问题：答以下问题： 主要竞争者的优势是什么？主要竞争者的优势是什么？ 主要竞争者的弱点是什么？主要竞争者的弱点是什么？ 主要竞争者的目标和战略是什么？主要竞争者的目标和战略是什么？ 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？ 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受

17、能力如何？ 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？ 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会有这种变化？种变化？为什么会有这种变化？ 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？ 竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（竞争分析完成后可以采用外部因素评价矩阵（EFE）将外部因

18、素进行总）将外部因素进行总的归纳和评价。的归纳和评价。 然后，用内部因素评价矩阵（然后，用内部因素评价矩阵（IFE）完成对企业内部能力分析。）完成对企业内部能力分析。战略诊断和战略报告的制定研究解决方案研究解决方案 SWOT分析及战略选择分析及战略选择 SWOT分析是对企业的优势（分析是对企业的优势（Strength）、劣势）、劣势（weakness）、机会（）、机会（Oppotunity）、威胁（）、威胁（Threat）这）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所处的位置作出判断。作出判断。SWOT分析在企业战略选择中是十分有效和重要

19、分析在企业战略选择中是十分有效和重要的工具。我们可以采用的工具。我们可以采用SWOT矩阵来进行。矩阵来进行。 SWOT矩阵由矩阵由9个格组成。如图所示，其中有个格组成。如图所示，其中有4个因素格，四个因素格，四个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以个战略格，而在上角的格子则永远是空格。以SO、WO、ST、WT为标题的为标题的4个战略格要在个战略格要在S、W、O、T四个空格完成之后四个空格完成之后在填写。建造在填写。建造SWOT矩阵的过程包括如下矩阵的过程包括如下8个步骤：个步骤： 列出公司的关键外部机会、威胁、内部优势、内部弱点。列出公司的关键外部机会、威胁、内部优势、内部弱点。 将内部优势

20、与外部机会相匹配，把作为结果的将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格战略填入格中。中。 将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的将内部弱点与外部机会相匹配并记录得出的WO战略。战略。 将内部优势与外部威胁相匹配并记录将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。战略。 将内部弱点与外部威胁相匹配并记录将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。战略。战略诊断和战略报告的制定优势优势-S-S位于人口密集地区位于人口密集地区连续连续3 3年现金流状况良好年现金流状况良好通过降低票价而使观众数量达到产通过降低票价而使观众数量达到产业平均水平的两倍。业平均水平的两倍。采取了很多削减成本的措施采

21、取了很多削减成本的措施将多处的音响系统升级将多处的音响系统升级1.1.在加拿大盈利在加拿大盈利弱点弱点-W-W关系不好关系不好2 2、流动比率为、流动比率为0.250.253 3、收入下降时运营成本不变、收入下降时运营成本不变4 4、管理费用水平为产业平均水、管理费用水平为产业平均水平的平的3 3倍倍5 5、在美国大量亏损、在美国大量亏损6 6、集中于市场份额的管理、集中于市场份额的管理1.1.债权人制定的限制性契约债权人制定的限制性契约机会机会-O-O一些主要的连锁公司提一些主要的连锁公司提出了潜在的合并可能性出了潜在的合并可能性东欧经济的开放东欧经济的开放观众数量的回升（上升观众数量的回升

22、（上升6.4%6.4%）录象带产业估计价值为录象带产业估计价值为180180亿美圆，电影院产业亿美圆，电影院产业为为6464亿美圆亿美圆1.1.外国人均收入增长率高外国人均收入增长率高于美国于美国SOSO战略战略1 1、在东欧设点（、在东欧设点（s1,o2,o5s1,o2,o5）WOWO战略战略1 1、与美国电影院公司合并（、与美国电影院公司合并（o1,o2,w3,w4,ws,w6o1,o2,w3,w4,ws,w6）威胁威胁-T-T80%80%的家庭拥有录像机的家庭拥有录像机人口老龄话人口老龄话对成功电影的依赖对成功电影的依赖执照发放方法由投标改执照发放方法由投标改为分配为分配电影发行的季节性

23、电影发行的季节性1.1.竞争的加剧竞争的加剧STST战略战略在在1010个市场开设个市场开设5050家录像带出租店家录像带出租店（s1s1，s6s6，t1t1，t3t3，t6t6）1.1.建立建立2020个多功能娱乐中心（个多功能娱乐中心（s1s1，t3t3，t5t5，t6t6）WTWT战略战略减少公司管理费用（减少公司管理费用（w3w3，w4w4，t3t3，t5t5，t6t6）1.1.剥离美国影院（剥离美国影院（w2w2，w3w3，w4w4，w5w5，w6w6，t6t6）战略诊断和战略报告的制定方案的选择和评价方案的选择和评价 一般的，为了最后方案的决定，通常会准一般的，为了最后方案的决定，

24、通常会准备好几套方案，并根据企业自身的情况进备好几套方案，并根据企业自身的情况进行评价、比较和选择。行评价、比较和选择。 这是最后完成报告制定的非常关键的步骤这是最后完成报告制定的非常关键的步骤战略诊断和战略报告的制定朱元璋定都南京后攻张士诚、陈朱元璋定都南京后攻张士诚、陈友谅之方案比较友谅之方案比较 张士诚陈友凉的实力比较分析张士诚陈友凉的实力比较分析张士诚，小字九四，泰州白驹场亭人。有弟三人，并以操舟运盐为业，缘私作奸张士诚，小字九四，泰州白驹场亭人。有弟三人，并以操舟运盐为业，缘私作奸利。颇轻财好施，得群辈心。常鬻盐诸富家，富家多陵侮之，或负其直不酬。而利。颇轻财好施，得群辈心。常鬻盐诸

25、富家，富家多陵侮之，或负其直不酬。而弓手丘义尤窘辱士诚甚。士诚忿，即帅诸弟及壮士李伯升等十八人杀义，并灭诸弓手丘义尤窘辱士诚甚。士诚忿，即帅诸弟及壮士李伯升等十八人杀义，并灭诸富家，纵火焚其居。入旁郡场，招少年起兵。盐丁方苦重役，遂共推为主，陷泰富家，纵火焚其居。入旁郡场，招少年起兵。盐丁方苦重役，遂共推为主，陷泰州。高邮守李齐谕降之，复叛。杀行省参政赵琏，并陷兴化，结砦德胜湖，有众州。高邮守李齐谕降之，复叛。杀行省参政赵琏，并陷兴化，结砦德胜湖，有众万余。元以万户告身招之。不受。绐杀李齐，袭据高邮，自称诚王，僭号大周，万余。元以万户告身招之。不受。绐杀李齐，袭据高邮，自称诚王，僭号大周，建元

26、天祐。是岁至正十三年也。建元天祐。是岁至正十三年也。士诚为人，外迟重寡言，似有器量，而实无远图。士诚为人，外迟重寡言，似有器量，而实无远图。既据有吴中，吴承平久，户口殷盛，士诚渐奢纵，怠于政事。士信、元绍尤好聚既据有吴中，吴承平久，户口殷盛，士诚渐奢纵，怠于政事。士信、元绍尤好聚敛，金玉珍宝及古法书名画，无不充牣。日夜歌舞自娱。敛，金玉珍宝及古法书名画，无不充牣。日夜歌舞自娱。陈友谅，沔阳渔家子也。本谢氏，祖赘于陈，因从其姓。少读书，略通文义。明陈友谅，沔阳渔家子也。本谢氏，祖赘于陈，因从其姓。少读书，略通文义。明年（至正十七年），陷安庆，又破龙兴、瑞州，分兵取邵武、吉安，而自以兵入年（至正十

27、七年），陷安庆，又破龙兴、瑞州，分兵取邵武、吉安，而自以兵入抚州。已，又破建昌、赣、汀、信、衢。当是时，江以南惟友谅兵最强。太祖之抚州。已，又破建昌、赣、汀、信、衢。当是时，江以南惟友谅兵最强。太祖之取太平也，与为邻。友谅陷元池州，太祖遣常遇春击取之，由是数相攻击。取太平也，与为邻。友谅陷元池州，太祖遣常遇春击取之，由是数相攻击。友谅友谅性雄猜，好以权术驭下。性雄猜，好以权术驭下。既僭号，尽有江西、湖广之地，恃其兵强，欲东取应天。既僭号，尽有江西、湖广之地，恃其兵强，欲东取应天。 资料来源：张廷玉明史资料来源：张廷玉明史战略诊断和战略报告的制定 朱元璋的实力分析朱元璋的实力分析陈友谅兵比朱元璋

28、多，训练水平也比朱元璋的士兵高，更要命的是，他的陈友谅兵比朱元璋多，训练水平也比朱元璋的士兵高，更要命的是，他的长处正是朱元璋的短处长处正是朱元璋的短处水军。陈友谅占据了湖北和江西，也就是说，水军。陈友谅占据了湖北和江西，也就是说，他占据了长江上游，而朱元璋占据的应天是下游，必须要仰首而战，由于他占据了长江上游，而朱元璋占据的应天是下游，必须要仰首而战，由于他们正好在同一条水路上，水战是不可避免的。陈友谅指挥作战从来不去他们正好在同一条水路上，水战是不可避免的。陈友谅指挥作战从来不去仔细研究作战计划，而是率意而为，打到哪算哪，这个特点也一直让他为仔细研究作战计划，而是率意而为，打到哪算哪，这个

29、特点也一直让他为军事专家所垢病。但客观看来，这正是他的作战特点，也是他的指挥艺术军事专家所垢病。但客观看来，这正是他的作战特点，也是他的指挥艺术的精华之处。连他自己都不知道要攻击什么地方，敌人能知道么？的精华之处。连他自己都不知道要攻击什么地方，敌人能知道么？在一年多的时间里，陈友谅驰骋于反元战场上，夺城略地，赢得了一系列在一年多的时间里，陈友谅驰骋于反元战场上，夺城略地，赢得了一系列的胜利，占有安徽、江西、福建、湖广等大片地区，的胜利，占有安徽、江西、福建、湖广等大片地区，“几天下半，几天下半，“当是当是时，江以南惟友谅兵最强，成为江南地区反元的主力军。时，江以南惟友谅兵最强，成为江南地区反

30、元的主力军。刘基对形势的分析：刘基对形势的分析：“我有两敌，张士诚居东，陈友谅居西。友谅包饶、我有两敌，张士诚居东，陈友谅居西。友谅包饶、信，跨荆、襄，几天下半信，跨荆、襄，几天下半，友谅势强，且有远图，友谅势强，且有远图，“土诚自守虏耳。友谅土诚自守虏耳。友谅居上流，且名号不正，宜先焉居上流，且名号不正，宜先焉，“陈氏灭，张氏势孤，一举可定陈氏灭，张氏势孤，一举可定。刘基把打刘基把打击矛头首先指向陈友谅的建议，就成为朱元璋翦灭群雄的基本战略。击矛头首先指向陈友谅的建议，就成为朱元璋翦灭群雄的基本战略。对于未来，朱元璋早已对于未来，朱元璋早已“成算在胸制订了兼并群雄，独霸天下的计谋，因成算在胸

31、制订了兼并群雄，独霸天下的计谋，因此，他热衷于与其他反元起义军闹磨擦，挑起战端。其具体策略是：坐山此，他热衷于与其他反元起义军闹磨擦，挑起战端。其具体策略是：坐山观虎斗，乘隙从中取利，对各路起义军予以打击，不断削弱他们的力量，观虎斗，乘隙从中取利，对各路起义军予以打击，不断削弱他们的力量，进而钳制和掌握他们，最后给予消灭。正如清人顾祖禹所说的，朱元璋攻进而钳制和掌握他们，最后给予消灭。正如清人顾祖禹所说的，朱元璋攻占金陵后，并没有北上中原，打击元王朝，而是积极夺取浙东诸郡。占金陵后，并没有北上中原，打击元王朝，而是积极夺取浙东诸郡。战略诊断和战略报告的制定 先攻张后攻陈先攻张后攻陈 先攻陈后攻

32、张先攻陈后攻张 结论结论史实：陈友谅实力更强，张士诚虽占领富庶之地，兵也不少，但史实：陈友谅实力更强，张士诚虽占领富庶之地，兵也不少，但胸无大志，谨小慎微，难成大事。朱元璋欲打败二位对手最怕两胸无大志，谨小慎微，难成大事。朱元璋欲打败二位对手最怕两线作战，故朱元璋先取部分兵力攻占了张一些城池，暂时打败张，线作战，故朱元璋先取部分兵力攻占了张一些城池，暂时打败张，然后调其主力于细线，寻求战胜陈友谅之良机。再灭了陈后，再然后调其主力于细线，寻求战胜陈友谅之良机。再灭了陈后，再灭了张。灭了张。战略诊断和战略报告的制定希特勒进攻西欧的方案选择希特勒进攻西欧的方案选择或为什么希特勒先进攻波兰？或为什么希

33、特勒先进攻波兰？ 方案的设计、比较和选择方案的设计、比较和选择内容内容 方案具体设想方案具体设想可行性和实施条件可行性和实施条件优点、缺点优点、缺点总体评总体评价价方案一方案一方案二方案二方案三方案三战略诊断和战略报告的制定战略分析报告的制定战略分析报告的制定 什么是战略报告？什么是战略报告？战略诊断和战略报告的制定战略分析报告的制定战略分析报告的制定 刘备如何一统中原？诸葛之隆中对战略刘备如何一统中原？诸葛之隆中对战略 该战略的实施阶段分解该战略的实施阶段分解 战略目标：一统中原，匡复汉室战略目标：一统中原，匡复汉室 阶段一：取荆州阶段一：取荆州 如何取？如何取？ 阶段二：西取益州阶段二：西取益州 阶段三：又取汉中阶段三：又取汉中 阶段四：两路北伐，占领长安阶段四：两路北伐，占领长安第一种方案第一种方案第一种方案各种方案的影响因素、实施条件、局限以及风险的防范措施等战略诊断和战略报告的制定战略分析报告战略分析报告 朱元璋平定天下的战略朱元璋平定天下的战略元朝末年，群雄之中，陈友谅军力最强，