PMP项目管理常考知识点汇总

1、PMP常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1. 鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。2. 控制图防止过程失控。连续7点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。3. 直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。4. 帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。5. 散点图用于确定变量之间的关系。6. 思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。7. 引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。8. 德尔菲技术由20人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预

2、测，匿名答卷结果只交给主持人，就某 一话题达成相对一致意见。9. 敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。10. 资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。11. 进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1）进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2）快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加-> 成本增加；3）赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；/工期延4）资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可

3、能会导致关键路径改变长；5）资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变期延长。答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩-> 赶工-> 快速跟进。12. 投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。13. 关键链法关键词：资源受限、资源有限。14. 类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。二、变更管理1、变更管理流程步骤：1）了解变更（获取书面变更请求）；2）评估影响；3）准备处理方案；4）通知干系人；5

4、）批准或拒绝6）更新计划/基准/项目文件；7）通知受影响干系人；8）跟踪变更实施情况。2、变更请求4种情况：纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的 有目的的活动；预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；缺陷补 救：为修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。已经出现质量问题了；更新：对正式受控的项 目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。3、风险、问题、变更题目的区分风险具有不确定性的都是风险，关键词：将、将要、将导致、可能等。已知风险发生动用应急储备，未知风 险发生动用管理储备，应急储备

5、项目经理可以直接支配，管理储备由管理层支配，如果动用需经过管理层的 批准。问题：当消极的风险发生了就变成了问题；有问题就要记录、分析根本原因，寻找解决方案。变更：出现不一致性，就是变化，就要进行变更，遵循变更管理流程，关键词有：增加、添加、删除，新的 政策/法规颁布、只做其中的某几项工作等。答题技巧：项目基出现变化就是变更，变更获得批准以后就要更新项目管理计划项目基准 项目文件。项目管理计划准项目文件，三者有优先顺序的，由前到后优先级依次递减。注：任何干系人都可以提交变更请求。三、项目章程1）项目章程由项目发起人负责签发，项目章程内容不清晰，发起人负责进行澄清；2）项目章程的批准标志着项目的正

6、式启动，并授权项目经理可以动用组织资源；3）发起一个项目首先要制定项目章程，项目章程得到批准后作为授权文件；4）如题干问，发起一个项目首先做什么？具体题目具体分析，一般情况下选制定项目章程，但有时会出现 进行商业论证，这个是根据输入、工具和输出的先后顺序进行选择的，输入在先、然后是工具，再后是 输出，在答题的时候要仔细审题。-人力5） 项目经理的角色和职责在项目章程中进行描述，团队成员的角色和指责在RACI （职责分配矩阵 资源管理计划）中进行描述。注：1）责任分配矩阵是将人和事关联起来，确保人人有事做，事事有人做，并且事事责任到具体某一个人。2） 责任分配矩阵中每个任务只能有一个责任人（A

7、）。四、项目启动会1）项目启动会是在项目启动阶段召开；2）在项目管理计划制定好之后、执行之前召开；3）是规划过程组的最后一个活动；4）是务虚会议，主要介绍项目情况（项目计划、项目目标等），明确团队成员的角色和职责，不解决具体实际问题。五、范围管理1. 范围潜变/蔓延和镀金的区别1）范围潜变/蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大，如将西方小伙整成亚洲人样子，整的次数多了，严重偏离计划（种族特征严重改变），连他亲妈都不认识了，A_A.2）范围镀金：主动做了不该做的事情，如客户整容要垫高鼻梁，医生私自决定给人家又割了双眼皮。2. 确认范围/核实范围关键词：记录完成的工作量、确认、批准可交付成果3.

8、WBS1）包含外包和管理工作。2）挣值管理针对每个工作包和控制账户。六、项目收尾工作步骤1 ）确保该做的事都已做完；2）移交可交付成果；3）收集项目记录；4）审核项目成败；5）总结经验教训；6）文档归档；7）召开庆功宴；8）释放资源。注：无论是正常结束的还是提前终止的项目，都要做好项目收尾工作（经验教训总结），提前终止的项目还 有必要制定程序，记录提前终止的原因七、沟通管理1. 沟通管理计划什么人需要什么信息？什么时候提供？通过什么途径或方式由谁进行提供？关键词：有疑问、不知道、没有收到通知、没有通知到位等。出现问题就要更新沟通管理计划。2. 沟通方式1 ）推式沟通：只管把信息发布出去，不在意

9、对方有没有收到，如垃圾邮件、门缝夹发小广告等；2）拉式沟通：对方主动索取，如公司组织资产共享库，员工有需要模版或文档自己主动去获取;3）交互式沟通：有交互，有问有答，确保全体参与者对某一话题达成共识。3. 沟通管理渠道计算题干中提到的人员数有无包含项目经理需仔细审题，防止计算出错。公式：N*（ N-1）/2八、冲突管理有冲突就要做好冲突管理，寻找解决办法，成功的冲突管理可提高生产效率并改进工作关系。冲突处理技 术：1）强迫/命令：只推行某一方的意见 /利用权力强行解决；2）撤退/回避：从当前冲突中退出来，留着以后再解决；3）合作/解决问题：达成共识，让双方都满意；4）妥协/调解：在一定程度上达

10、成共识，如买东西讨价还价；5）缓解/包容：求同存异，强调一致性，忽略非一致性。九、合同管理1. 合同类型1）范围固定用总价；2）有均摊的就是激励；3）奖励的费用具有主观性，觉得好就给予，觉得不好就不给；4）固定费用是按双方事先约定好的固定金额，如固定给予多少钱？5）经济价格调整是为了保护买卖双方免受外界不可控情况的影响；6）工期短，范围不固定用工料合同，对买卖双方都有利，如钟点工。2. 合同索赔流程有异议先双方自行谈判处理，解决不了按照合同中的替代方案（调解或仲裁）处理，再解决 不了就进行诉讼。诉讼是最不可取的方法。十、质量保证和质量控制为了防止出现问题就要进行质量保证，质量保证是针对过 程的

11、，如过程改进、过程跟踪、质量审计、过程分析等；为了防止问题到达客户手中就要进行质量控制，质 量控制是针对具体的可交付物的，如检查、多次测试等。卜一、风险管理1. 风险应对策略:1）减轻：降低风险级别，并没有根除。关键词有：复杂性较低的流程、更多的测试、相比较而言、原型、 冗余、降低等。2）转移：将风险转给第三方，关键词有：外包、买保险或第三方担保等。3）规避：消除风险发生的根本原因，改变计划或范围。4）接受：被动接受是什么都不做，积极接受是当不能回避或减轻就积极接受（如备用方案、应急储备等）5）开拓：确保一定实现。6）提高：提高风险发生的概率和影响。7）分享：有好处大家一起分享。2. 风险很大

12、时，由项目发起人做出项目继续/不继续的决定。如项目被要求终止、公司被收购等。3. 已知风险发生采用应急储备，未知风险发生采用管理储备，管理储备由管理层支配，动用时需要得到管理 层的批准。4. 识别到新风险，首先要更新进风险登记册中，然后进行定性、定量分析、制定风险应对方案。实施风险应 对策略以后，注意残余风险和次生风险，要做好风险再评估，以识别是否有其他的新风险或无效风险出 现。十二、人力资源管理（团队建设）1. 塔可曼团队建设5个阶段的特点：1）形成：相互认识、了解项目情况、成员角色和指责、成员之间是相互独立的。2）震荡：不能采取合作的方式和开放的态度工作，表现有争吵、排斥、反对。3）规范：

13、协同工作、调整习惯和行为、相互信任；4）成熟：有序工作，相互依靠，快速高效解决问题；5）解散：完成所有工作，团队成员离开项目。答题技巧：发现团队成员缺乏某项技能，首先要制定培训计划。团队建设主要工作有：提供团队成员技能、提高团队凝聚力、组织文化建设等。十三、其他1. 进度计划的三种表现形式：里程碑图、甘特图（横道图）和进度网络图。注：进度网络图是表示活动间的顺序、依赖关系。2. 组织的战略计划是决定项目投资的主要因素，选择的项目要满足战略需求，不再满足就终止。3计划制定完以后，首先要做的事情就是获得批准，才能作为指导性文件去执行。4. 干系人出现未识别、抱怨、抵制、拒绝等，原因在于没有事先做好

14、干系人分析。干系人发生变化、新识别出干系人，首先要做的是更新干系人登记册。PMP考试的100个关键点1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3成本补偿型合同包括：成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。5. 常见领导风格对团队：1）、独裁（autocratic ）:领导者自己做出决定；2） 、自由式（Laissez Faire）:对下属放任自由，适合科研、研发类项目;3）、民

15、主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1）、教练：手把手；2）、委派（Delegating）:告诉下属目标及可以使用的资源；3）、指导（Directing）：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。6. 权力的类型：1）、正式权力：由于你的职位所拥有的；2）、处罚权力；3 ) 、奖励权力；4 ) 、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5 ) 、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行 选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中 !8. 只要检查单被使用(作为质

16、量控制过程的输出)，完成后的检查单都是项目记录 (Projectrecord) 的一部 分。9. PMI 的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。10. 失败成本又称为低质量成本。11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事 情：1 ) 、与团队成员对变更影响进行评估；2 ) 、让客户理解变更的影响；3) 、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB 获得批准；4) 、如果变更被 CP 批准，则更新项目计划；5 ) 、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。12. 对项目经理重要的个

17、人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。 因为项目经理需要花费 80%的时间来沟通。13. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直 接导致产生的风险。15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划 不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。17. 风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等)；风险缓解是通过降低发生概 率或影响；

18、风险转移是将风险转移给第三方。18. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习 的意思。19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50 。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时， BCR 越大越 好。 Benefit 等同 Payback 。20. 三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004 版的改进。21. 仲裁是对谈判的辅助，在谈判不易进行时，可以请第三方来进行调节。22. 绩效报告用

19、来展示项目实际的绩效信息，这些信息需要和绩效衡量基线相比较，进而反映项目实际状 况。23. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。在尚未规划有关的工作 组合时，这些控制点用做规划的基础。24. 客户满意要求符合需求（如项目必须产生出它期望产生的产品），PMI 认为提供额外的功能不是好的实践，即便客户满意。25. 常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金，包括时间、资金或资源，去应对已知或未知的潜在的 威胁和机会26. 质量规划过程的定义：确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。27. 规划包（规划组合）：在工作分解结构中控制帐户下面，在工作包以上，用

20、于规划没有详细的计划活动 的已知工作内容。28. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。29. 麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用 马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠；Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够 自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。30. 假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术，需要采用模拟技术来分析不同情境。蒙特卡罗是最常 用的模拟技术。通过计算每个活动的历时概率分

21、布，计算整个项目的历时概率分布。31. 最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析，这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利 用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。32. 合同提前终止是合同收尾的一种特例，可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。33. 失败成本（又称为非一致性成本）包括返工产品、组件或不一致的过程的成本，担保成本、返工浪费和 损失等。34. 帕累托图是一种特殊的柱状图，根据问题发生的频率排列，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原 因所造成。35. 在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率 较小，但影响

22、较大（已经投入很多成本）。36. 项目协调员 Coordinator 、联络员 expeditor 出现在职能型组织当中，协调员权力大，可以向高层管理者 汇报，可以做出决策，而联络员不能。37. 项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的 授权等等。38. 内部收益率是一种特殊的折现率，当净现值为正的时候。39. 沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。40. 项目范围以项目（管理）计划为标准进行测量，而产品范围以产品要求为标准进行测量。“ Completionofthe project scope is measure

23、d against the project management plan, but completion of the product scope is measured against the product requirements.”41. 资源平衡与关键路径法共同使用，因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入，通过 资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。这种技术由成为“基于资源的方法”。42. 资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资 源的增加、多少。43. 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间，如果为负

24、表明需要工期压缩才能按时完成项目。时差只是 个计算结果当然可以为负。44. 箭线图法（ ADM 、AOA ）的特点：用箭头表示事件，用线表示活动，只是用结束-开始一种关系，使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系，注意虚活动（ Dummy activities ）和事件都不需要资源。45. 总时差：在保障不影响整个项目完成的前提下，活动可以开始和完成的机动时间；自由时差：在保障不 影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。46. 标准差说明风险的大小，标准差越大、表明估计的不确定程度较大，也意味着风险大。标准差 = (最悲 观- 最乐观) /6 。47. 工作分解结构的作用：便于组织工

25、作，避免工作因失去控制而拖延，同时为项目的估计提供基础。48. 全生命周期成本包括：开发成本( Development cost )、 生产成本( Production cost )、运维成本 ( Operating/Maintenance cost )、处置成本：( Discard cost )。49. 直线法资产折旧速度最慢，税收优惠较少，要想获得税收优惠，就需要多报成本，直线法折旧，每年的 折旧费相对最少(与加速法折旧相比较)。50. 固定成本一次性投入，可变成本与制造的产品数量有关系。制造 10 个产品，每个产品成本是 10 美元， 总计为 1000 美元。51. 成本估算( esti

26、mate )的类别： Orderofmagnitude 量级估算 -25%-75% 项目启动的时候进行； Budget 预 算估算 -10%-25%； Definitive 确定的 -5%-10%项目计划结束的时候。52. PMI 的理念：管理层对质量问题负 80%责任，员工 20%责任。53. 担保成本是针对在客户发现质量问题时，进行处理所投入的成本。54. 质量的属性可以是主观、客观的。质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等，其中客户满意 是属于主观的一种感觉，因此质量包含客观、主观两方面的属性。55. 一致性成本是主动投入的成本，属于预防成本，如培训。相关知识点：非一致成本，当出

27、现不一致之后 采取措施进行弥补所投入的成本，如返工。56. 项目经理花费在沟通的时间约为 85%。57. 风险的三个属性：事件、发生概率、发生的影响。参考PMBOK2004 P238 ：“风险是一个不确定的事件或情形，一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。58. 应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。针对负面的风险或威胁。权变措施指针对未计划的 风险发生时，要采取的应对措施。是风险监控过程的输出。59. 补充知识点：有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。60. 为避免项目的风险(如质量、进度风险)，需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤，价格不是需 要审核的内容

28、，价格属于商务部分。61. 应急储备金额主要的目的是应对风险，估算方式有三种：按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风 险期望值估算。其中按照风险期望值最为准确。62. 采购文件的称谓包括：投标邀请书 InvitationforBid(IFB), 建议征求书 RequestforProposal(RFP),and 报价征 求书 Request for Quotation (RFQ), 谈判邀请书 Invitation for Negotiation (IFN), and供应商初期反应Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice63. 固定价合

29、同的特点：供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险， 因此供应商最关心项目的范围。成本保销合同的特点：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用， 因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。单价合同又名时间 - 成本合同，根 据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。如咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。(卖 人月的方式是此合同方式)64. 管理储备金，用来针对任何情况下出现的风险。 Cost Budget 包括分解到每个工作包上的费用和管理储备 金，共同构成 业绩衡量基准线。65. 有效地项目综合要求加强，对界面关键点的有效沟通。66.

30、选择激励色彩最强的理论，马斯洛只是激励理论的基础。麦克格勒格尔X、Y理论X理论：传统方法，人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励，以自我中心、对组织需求反应淡漠；Y理论：认为大多数人：如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很高的绩效 预期；具有创造力、想象力、信心来实现组织目标；能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、 勇于承担责任；受马斯洛高层次需求的激励。期望理论 ExpectancyTheory ：人们相信他们的努力很可能 会产生成功的结果；这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报；67. X理论：人们都好吃懒做，是具有惰性的，需要严厉管教；Y理

31、论：人们都是希望承担责任的，人们可以决定自己的努力方向。68. 集中办公 Co-Location 在 2000 版称为 Collocation ，是增进团队沟通的最有效方式。69. 放任型管理方式，双方沟通信息最少。管理风格官僚式 Autocratic 严格控制，容易产生不正确的决策， 对于低风险项目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，无人负责，对于需要创造力的项目民主式Democratic 最普遍的形式。决策制订建立在足够的信息的基础上，但是真理有时候掌握在少数人手中，决策 效率很低。70. 沟通中非语言沟通传递的信息占 55%以上。71. 权力类型： a 正式权力 (for

32、mal) ：来自组织的正式职位 b 奖励权力 (Reward) c 惩罚权力 (punish) ：很有力，会对团队造成很坏的气氛d专家(expert):具有专门知识，会拥有较高的威望e暗示权力(referent )：与一些更有权威的人有干系PMI 推荐使用奖励权力、专家权力，避免使用惩罚权力72. 沟通中常见的问题：过分考虑如何说，而不是听。沟通的几个层次：不会说不会听、会说不会听、会听 不会说、会说会听。73. 请区分权重系统( WeightingSystem )和筛选系统 (ScreeningSystem), 权重系统，将评价从几个方面进行， 每个方面占一个权重，最后获得综合得分。筛选系统

33、就是确定最低的标准，至少应满足几个基本条件。74. 如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：答案一：让 项目组研究变更申请的备选方案；答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否 则选择第二个。如何预防此类情况发生？做好范围管理。75. 项目管理计划的作用，项目管理计划包括项目的各种基线(包括范围基线、成本基线、质量基线、进度 基线等)，这些基线为项目控制和进度测量提供依据。 Providea baselinefor progressmeasurementand project control 。76. 项目变更的主要原因：可交付成果的

34、新信息，评估如何达到项目目标时发生的失误、新的技术，请结合 变更请求的原因一起记忆。尽量看英文, “新的委派”会误导,在英文中 mandate 包含命令、要求的意思100-100 是最 冒进的方式：只要工作77. 需要注意项目的可交付成果是否是复数，如果是复数由个人负主要责任，这里的个人指项目团队成员； 如果是单数，应该选择项目经理78. 0-100 工作完成情况估算的保守方式，只有全部完成才记为完成；开始就被记做完成；常用的是50-50 法则：工作开始记做完成50%，工作完成超过 50%记做已完成79. 计算 EAC 的三个公式：非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的 BA

35、C 来计算： EAC=AC+BAC-EV ；典型差异时，表明实际与计划有显著差异，因此需要根据实际的CPI 来修订：EAC=AC+ ( BAC-EV) /CPI;当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算：EAC=AC+R。请注意：选项 B， EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC80. 实现值管理(EVM)能够使我们了解范围、成本、进度等多方面项目信息，由于其使用的为累计成本 值，不能反映出关键路径的状态，即即便进度偏差为零也不代表进度没有风险，所以相对其他几项对项 目完工的预测不可靠。81. 间接成本，在项目经理的管理范围之外，和其他项目共同分担。82. 鱼刺图有助帮助我们思索

36、，适合发散思维83. 实用性的概念：可靠、可维护。84. 七点规则：当控制图中出现连续一个发展方向的七个点，表明系统存在特殊原因引起的偏差，需要进行 调查，查找原因。85. 冲突解决方式： Problem Solving （confrontation 面对 ）解决问题 WIN-WIN ，最好的情况 问题、和人际最 好。86. Forcing （ 强制 ） WIN-LOSE PMI suggest it is the last resort 。在紧急情况下。倾向解决问题。87. Compromising/ Collaboration 妥协/合作 LOSE-LOSE 各让一步，能够接近问题； Sm

37、oothing （ 缓和） 求 同存异 （ Yield-LOSE ）解决能解决的问题，必须和其他的一起来用；Withdrawal（ 回避） 放弃。临时性措施。LOSE-leave88. 请背诵冲突优先级排序：a）进度计划 schedulesb）项目优先级 project prioritiesc）资源 resourcesd）技术意见与执行情况的权衡 Technical opinions & performance trade-offe）行政程序上的冲突 Conflict over Administration proceduresf）成本 costg）个性 personality89.

38、在项目开始阶段需要考虑资源，不同项目优先级会拥有不同的获取资源的优先权力，容易发生冲突；在 执行、收尾时常见的风险是进度问题。90. 担保包括明确担保（在规格中可以明确说明的）、隐含担保（不需要再说明，而是潜在必须具备的特 性）。适用性属于隐含担保91. 成本加成本百分比合同的特点：买方拥有最大的范围控制权，卖方不担心范围问题，因为干得活越多， 收入就越多。固定总价是最担心范围的92. 卖方违约时，买方不能获得惩罚性的损失。93. 当乙方为总承包商时，甲方为了控制乙方是否支付分包商费用，而收取保证金，类此履约保函。94. 合同终止的含义，经过双方协商后的合同收尾。95. 资源直方图：表明在一系

39、列时间段内安排一种资源工作时间长短的条形图。96. D,次生风险指由于执行风险应对规划而直接产生的新风险，属于已知-未知类型风险。针对这种风险,需要用应急储备金。97. 间接成本(In direct cost ):分摊到多个项目的成本。固定成本：项目所使用的电脑属于固定成本，房租、 水电属于间接成本。98. 产品审核所关注的内容“所有的工作被正确而满意的完成”。99. 项目在执行阶段投入所占比率最大，补充知识点：通常启动阶段占5%;计划编制阶段占20%实施阶段占60%;控制阶段占10%;收尾阶段占5%100. 当客户提出变更会增加项目风险时，首先需要做的事情是：分析变更可能产生的影响，然后告诉

40、客户变更的影响，根据需要将风险的期望值包含到成本估算中。PMP错题考点登记1、识别、确定质量标准或对其进行分析，都在质量规划阶段。2、在项目章程和进度计划之间的步骤：制定项目范围说明书，规划过程组。在制定进度计划之前，必须先完成项目范围说明书和其他活动规划。3、风险应对策略制定后，影响风险储备因素的就是确定次生风险，制定风险储备应在确定次生风险后。制定风险优先级和风险等级应在定性风险分析中。4、项目章程：记录项目目的，可测量的项目目标和相关成功的标准以及对客户需求和高层级需求的理解。质量审计报告中包含了确定项目活动是否遵循组织和项目的质量标准。质量审计是QA工具，有助于持续改进，减少浪费，消除

41、非增值活动，从而降低一致性成本。5、评估：监控过程组；分析：哪个过程组？启动：正式获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。执行：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程；收尾：完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。6、质量标准是事业环境因素中的一部分，只有规划质量使用事业环境因素作为输入。没有质量标准，说明处于规划质量管理。项目执行中，发现项目不能满足质量指标，进行分析，是在QA。QC :识别造成过程低效或产品质量低劣的原因。监控过程组。7、面对偏差要先识别、分析再实施。发现重大问题应先寻找原因。8、管理采购工具和技术

42、：绩效报告：向管理层提供关于卖方正如何向合同目标迈进的信息。绩效审查：一种结构化审查，旨在依据合同来审查卖方在规定成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。检查和审计：验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。9、所有的范围变更都要实施整体变更控制，不论在哪个阶段。10 、 直接成本和可变成本：归属于项目或随工作量而改变的成本，找到降低这些成本的方法才能有效地 降低项目成本。可控的。间接成本：无法直接追溯至某个具体项目的成本，无法由项目经理控制。 沉没成本：过去已花掉的钱，像沉船一样回不来，当决定投资或继续投资哪些项目时，不考虑它。11 、 成本管理计划中规定了挣值管理的使用

43、规则，包括 WBS 中用于绩效测量的控制账户，等同于规定在 WBS 的哪个层级进行挣值计算。12 、 配置状态记录：关于已经批准了的配置识别，配置的建议变更的状态，批准变更的事实状态，形成 一个列表进行记录和汇报。13 、 控制图：常用于追踪批量生产中的重复性活动。在控制限度内则不必调整。可用于项目和产品生命 周期的过程。作为一种工具收集信息以表示一个过程何时受到特殊原因的影响。告诉你在过程中什么时候采取纠正措施，告诉你何时不应该采取纠正措施。反映可允许的最大 / 最小值，超出 规格界限受处罚。确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据合同要求而制定的规格的上限 和下限，反映了可允许

44、的最大值和最小值。14 、 工作本身属性所固有：强制性依赖关系。15 、 成本绩效指数（ CPI ）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。它考核已完成工作的成本效 率，是 EVM 最重要的指标。 CPI =EV /AC ，是控制成本的工具技术，在监控过程组。成本管理三个活动，估算成本、制定预算、控制成本，前两个在规划阶段，控制成本属于监控过程组，成本 绩效指数是由绩效决定的，所以不可能发生在规划过程组，在监控过程组。收益成本比率，内部收益率，完 工预算为制定预算的参数，属于规划过程组。16 、 质量审计（审核）：执行过程组。可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措 施）的实

45、施情况。17 、 实验设计是一种统计方法，用来识别那些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产 生影响。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本， 提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。18 、 完工估算属于控制成本，在监控过程被完成。19 、 基线是项目管理计划的一部分。里程碑清单和风险登记册是项目文件的内容。经验教训属于组织过 程资产，属于项目收尾。以前项目的经验教训可以成为项目管理计划的输入，但绝不是其内容。20 、 产品接受标准应该是项目范围说明书的内容，属于规划过程组。21 、 流程图用来显示该过程中各步骤之间的相互关系，在

46、质量规划过程中，流程图有助于项目团队预测 可能发生的质量问题，在控制质量中，可以使用流程图来发现某个或某些失效的步骤， 以及识别潜在的 过程改进机会，流程图可用于风险分析。流程图不显示问题的重要等级。鱼骨图又称石川图或应果图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系，可用于根本原因分析。因 果图还可用于风险分析。控制图反映某个过程随时间推移的运行情况，以及何时发生了特殊原因引起的变化，导致该过程失控。核实 项目的稳定性。QC工具，可用来评价过程变更是否达到了预期的改进效果。帕累托图能显示问题的优先级，集中解决最艰难的问题，首先处理导致最多缺陷的原因。按发生频率排序的 特殊直方图，显示每种已

47、识别的原因分别导致了多少缺陷。排序目的是为了有重点的采取纠正措施。主要问 题。散点图：相关性。直方图：问题的频次。项目进度网络图：展示项目各进度活动及其相互之间逻辑（依赖）关系的图形。规划过程组。22、采购工作说明书SOW应能详细描述拟采购的产品、服务和成果，以便潜在卖方确定他们是否有能 力提供。项目工作说明书对可交付成果的叙述性描述，项目范围说明书，详细描述可交付成果和需要的工作。23、责任分配矩阵：规划，表示每项活动的职责，一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的 结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都被分配给某个人或某个团队。24、采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审

48、查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达 至U质量要求的情况。包括买方开展的检查，对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行 的质量审计。控制采购的工具。25、按照变更控制流程，使用配置管理系统来记录已批准的变更请求，配置管理系统包括变更控制系 统，是整个项目管理系统的一个子系统。由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管 理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。配置核实与审计：查看配置文件所规定的功能要求是否都已实现。26、偏差

49、分析：监控过程组。项目成本管理。是事后审查，以便找出导致基准与实际绩效差异的原因。 如果可行，还要分析偏差的发展趋势，并记录关于偏差原因与影响领域的任何发现。27、项目范围说明书：包括项目的产品描述、产品验收标准，有助于新项目经理了解项目的可交付成 果。规划过程组。项目章程：项目目标，成功标准和总体的要求，项目的概述。启动过程组。28、只要项目没有收尾，任一阶段都可以提出变更请求。没有经过变更控制机制评估和批准的变更请求 不能得到执行。拒绝额外工作的变更请求的职权不在项目经理，他只能先记录变更请求的全部影响，然后按照变更控制流程 处理变更请求。29、风险登记册：包含定性风险分析，定量风险分析和

50、风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别风险做详细记录，包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任 人和当前状态等。在风险登记册内登记的风险（已知）发生后，要更新登记册，创建变更请求。30、质量管理计划：制定相关的质量标准并确定如何满足这些标准。说明项目管理团队将如何实施执行 组织的质量政策。31、关键链法：一种根据有限的资源来调整进度计划的进度网络分析技术，资源约束型关键路径就是关 键链。在对制约资源制定进度时起作用。32、定义范围的下一步（输出）是创建WBS，把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。将任务分解成可管理和可衡量的部分。

51、定义范围的输入：项目章程。产生项目初步概要定义。总体的目标、里程碑、风险等，没有具体的目标和风险规划，但是需要包括衡量项目目标成功的 标准。33、冲突的五种解决方法：撤退/回避（一方撤出/躲避），撤退：先不解决，拖延，甩给别人缓解/包容（维持和谐退让/求同存异），缓解：知道存在分歧，采取行动前了解更多情况。妥协/调解（各让一步），强迫命令。合作/解决（引导各方充分发表意见达成共识和承诺）。34、 经验看到什么选什么：1）看到概率，大多选蒙特卡洛分析。建模和模拟也是。2） 看到增值活动（提升价值分析），答案只有一个：过程改进计划/过程改进活动；只有 QA有过程改进计 戈叽非增值活动：过程分析。3

52、）看到纠正措施：帕累托图4）估算工具：准确估算选自下而上；不确定选三点估算；详细信息数量有限选类比估算;无历史数据选专家判断。5）质量工具：找（根本）原因：鱼骨图/石川图/因果图，找结果，潜在问题、逻辑关系：流程图；两个变量关系：散点图；有限值/稳定性：控制图（最大/最小值，上下限）；最佳实践：标杆对照；统计方法、影响：实验设计；样本、频率：统计抽样；发生次数：直方图；先改进什么：帕累托图。未来趋势变化：趋势图。7）看到干系人管理策略，选过滤敏感信息。8）如果风险未发生，选更新风险日志。如果发生了，选采取措施。9）看到叙述性说明，选工作说明书。10）变更流程：书面申请-分析影响-CCB批准-管

53、理变更。只出现在执行和监控。11）风险管理流程：识别-定性-定量-应对-监控风险已发生：不要走流程，实施应对措施（权变、应急），实施前考虑提交变更请求，任何措施应对之前，都要走变更流程。12）陌生词，不要选。13）赶工要考虑成本和进度。14）项目成功=目标实现+客户满意，15）失败：多是人的原因。16）客户满意：符合要求和适合使用（需求性、适用性）17）审计：质量、风险、采购；目的：总结经验教训；务虚。18）检查：核实范围和质量控制；对象：可交付成果。检查务实。除此之外的都属于审计。19）以系统结尾：一般是事业环境因素；以程序结尾：一般是组织过程资产。20 )21 )22 )23 )24 )2

54、5 )26 )27 )28 )29 )30 )31 )32 )33 )34 )35 )36 )37 )38 )39 )40 )41 )42 )43 )44 )45 )客观存在、暂时无法改变， PM 无法改变：事业环境因素； 组织内部、对项目有利，可以选择的：组织过程资产。 干系人问题（不配合项目）：管理关系人期望新任项目经理：章程；项目完成，终止：经验教训；计划、文件完成了：批准；变更请求被否决：记录并通知干系人，纳入更新计划；可交付成果的正式验收：核实范围核实范围没通过：对比范围说明书 / 基准； 核实范围不通过原因：定义范围不明确，干系人未参与 质量标准：规划质量管理；过程改进 /质量方针

55、：质量保证 QA ；大批量次品、可交付成果： 质量保证 QC 。 干系人管理策略：过滤敏感信息 不确定性和风险；估算工具为三点估算 质疑项目经理权限：看项目章程。项目经理不知道成员责任：看 RAM （责任分配矩阵） 看到优先级、企业战略：选项目组合；战略计划：做什么，高层定。 看到依赖关系，提高管理效率：选项目集。项目：怎么做，项目经理引导。接受项目成果，选运营部门；提供项目支持，选职能部门。 风险最大：启动；风险影响最大：收尾。每个阶段都要重复 5 个过程组。 项目和产品详细描述：范围说明书。改变现实符合计划：纠正措施（针对进度和成本）； 改变计划符合现实：应急措施；偏差很小，则监控但不行动

56、。46 ）缺陷补救：针对质量问题。47 ）看到SOW后做什么：章程；48）看到章程依据：选 SOW。49）商业论证：章程。50）工作授权系统：强调时间和顺序。51）配置管理系统：管理已批准的变更；识别-记录-核实和审计;52）收集需求技术：一对一（访谈）；一对多（焦点小组）；跨职能（引导式）；畅所欲言（头脑风暴）；匿名、达成一致（德尔菲）；创意分类（亲和图）；人数众多（调研问卷）；无法表达需求（观察）；渐进明细（原型）。53）WBS和资源无关；项目总范围：WBS词典。54）总预算：成本基准+管理储备；人工、材料、外包：直接成本；费用、保险、财务、水电：间接成本。55）如PV=BAC，完工时间到了；如 EV=BAC，项目完