九段人力资源

1、人力资源与九段治理演讲稿各位领导,各位同事:大家下午好！我今天演讲的题目是?人力资源与九段治理?.在我们的日常工作中,有八成以上的工作由于执行不到位而没有到达预期的效果, 看似简单的工作,结果却往往不尽人意.我们所有人都在认真做事、忙忙碌碌,根据上级布置的任务完成工作,但却是这 些最日常的工作,由十个人来做,最终却是十种不同的结果.产生这种差异的原因是什么呢？是执行力.何为执行力？九段秘书告诉我们,单就通知开会这件事情来说,有的秘书只做到 了通知,有的秘书做到了落实,有的秘书还做了记录会后抓了执行,更高级的秘书, 还在此根底上界定了责任,做出了会议流程.就是这样一个简单的工作,却因思考问 题的

2、全而性和工作的细致程度,而展示出了不同的结果.所谓执行力,就是工作执行的步骤、执行的细节以及执行的力度.九段秘书的概念,同样可以应用到人力资源的工作中.同样是人力资源,有的人 将这份工作做成了一个勤杂工；有的人却能将人力资源的岗位职能充分发挥,不仅为 自己带来了提升,更为企业的开展发挥出作用.人力资源治理,首先要做的便是对自己的治理,人力资源在岗位上的成长,就是 要增强自己的执行力,将工作做得细致、做出专业.人力资源各个模块的工作,不管是招聘、薪酬还是培训和绩效,都能依据执行力 的不同分出层次.人力资源的工作是从招聘开始的,人力资源的分段,也是从招聘工 作开始的：一段人力资源一一发布招聘信息-

3、段人力资源做的工作就是根据岗位空缺发布招聘信息.把招聘信息发出去,然 后等待应聘的简历或消息,发布的渠道也许是网站、也许是人才市场,反正是发出去 了,把发出去当成工作的结尾.但是我们都知道,发出信息仅仅只是招聘工作的开始,没有收到有效的简历或消 息回复,那么这项工作就是没有意义的.二段人力资源一一招聘结果分析二段人力资源发出招聘信息后,还要每天筛选投递的应聘简历,注意收集来的应 聘信息的数量和质量,以判断招聘渠道及所发信息的有效性,根据情况及时作出调整.同时作为体检行业的人力资源,还要进行业招聘岗位情况的调查、行业招聘渠道的分 析,找到适合我们体检中央、所招岗位的有效招聘途径,最大程度地获得高

4、质量的应 聘信息.二段人力资源注重的就不再只是招聘这一动作,也不是简单地收取回复,而是追 求更高质量、更迅速的招聘回复.三段人力资源一一对应聘者进行评定三段人力资源在招聘信息得到回复后,要约应聘者进行面试.三段人力资源的而 试方法比拟简单,没有考核方案、没有过关标准、没有而试流程,大致有个而试提纲 或领导的要求,通过与应聘者的交谈,大致了解应聘者的基木信息和从业经历,从而 得出面试结论.三段人力资源,只是做了而试,却并无方法可言,而试的质量无法得到保证,而 试方法也多凭经验、不能传承.四段人力资源一一制定岗位考核标准四段人力资源在三段的根底上增强了工作的深度、完善了工作的细节,他们根据 招聘岗

5、位的要求,与用人部门共同制定出岗位应试标准、招聘方法和流程.在体检行 业的人力资源,还要对医生护士等有技术要求的岗位制定具体的业务考核方案.四段人力资源,通过工作的精进,可以得到一份标准化的面试报告,但是,这样 的一份报告,却并不能让用人部门对应聘者有深刻了解,复试的面试官也会遗漏掉应 聘者的一些重要信息,因此对下一轮考核帮助甚少.这时如果是更为优秀的人力资源,就会再将工作更深入一点一一与复试考核官进 行沟通,给出意见.他们对通过第一轮面试的应聘者,特别是重点人才,在提交面试 报告之后,还会向用人部门领导做面对面的沟通,对应聘者的相关信息,尤其是标准 化报告中无法记录的侧面信息,做一个细致的讲

6、解,从而让部门领导对复试人员有一 个更加深刻的了解,以提升低一轮招聘考核的质量.到这里,就己经将面试工作做出 了标准和专业.五段人力资源一一做培训、做监督五段人力资源对自己的工作有了更多的要求,不是把人送到部门就算完成了,还 要通过开展系统性的培训,让新员工尽快地适应本单位的企业文化和工作节奏；同时 把培训当作试用期的考核机制,监督新员工在岗位上的工作表现,择优转正.五段人力资源,将通过而试的试用期员工进行更细致的筛选,通过培训和考核, 将适宜的人留下来.六段人力资源一一留存员工六段人力资源的工作又有了一次升级,己经将优秀的人放在了适宜的岗位上,接 下来又该如何让优秀的人能够留存下来,降低人才

7、的流失率？于是六段人力资源在做完招聘、面试、培训后,又多了一项工作,制定和完善薪酬、奖金、福利等一系列制 度,提升员工的企业认同感.此外还要与部门主任结合,随时了解员工的思想动态, 进行必要的谈话和心理疏导,以提升员工的归属感.七段人力资源一一用制度治理人、用文化熏陶人五段人力资源将员工放在了适合的位置,六段人力资源提升了员工的稳定性,七 段人力资源在这时开始考虑如何让员工们流畅、和谐地工作,如何在既定人力资源成 本下高效完成工作.于是七段人力资源开始标准各项操作流程、工作制度,使员工能 在规那么的之内下自由开展.同时七段人力资源不再让自己身陷招聘-填补空缺-人员流失-再招聘的循环中,而 是把

8、自己抽离出来,将自己定义为企业文化的推动者,协助领导做好企业文化的建设 与推动.把员工的成长放在首位,帮助员工做个人职业生涯规划、树立企业所提倡的 价值观,为团队输入强大的精神动力,让员工得到成长,为客户、为中央、为自己创 造更大的价值.做到七段,人力资源就到了一个中层治理人员的高度,做到了真正的 “治理,治理的格局得到放大,能够从宏观上思考问题进而开展工作.八段人力资源一一制定人才战略做好人才储藏八段人力资源不再被各部门摧着要人,而是先根据企业开展战略,制定出与之同 步的人才规划战略,不但做到“要人时有人用,还要做到“人走时有人顶.对于我 们豫慈而言,三年的沉淀为中央的开展奠定了根底,今后我

9、们的各项工作都会更加完 善、节奏紧凑,我们豫慈的人力资源建设,就势必要紧跟中央开展的步伐,随时为中 心的开展做好辅助,不能落伍.八段人力资源把招聘当成一种日常任务,随时做好人才储藏,既能随时补位,又 能形成人才竞争机制、优化员工队伍.九段人力资源一一人资工作的传承和复制九段人力资源更多地要考虑企业的可持续开展,将工作标准化、流程化、工具化, 使人力资源工作系统、流畅、可传承,以到达不管谁来接替他的工作,企业的人力资 源工作都可以进行复制,能够保持人资工作的高效运行.以上便是人力资源治理的九段工作模式.要做一个合格的人力资源主管,就必须 从那个最简单的发布招聘信息的动作,延展出后续的这些工作.有些工作不是我们不能做得更好,而是我们不愿意多做哪怕一个步骤.也许这个 过程中会觉着力所不及,