管理层人员通用素质模型

1、管理人员素质模型使用说明：1 此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指 示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。2 素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素 质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3 在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使 用重要部分。4 给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导 为主而不是以管理负面行为为主。5 这是一个开放式的系统。 所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素 质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、

2、减少、重点 调整。6 对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的 目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同 时维护不同素质之间的内在联系。管理人员通用素质15 项为核心素质， 6-10 项为管理层人员专业素质）1. 敬业精神 / 尽职尽责 : 承担责任、精益求精、工作热情定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格管理层人员关键行 为指示1. 长期且不间断地提高个人绩效目标2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量3. 常常能

3、够提前完成任务，且 90%以上按时完成上级交给的任务4. 致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任5. 在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划6. 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神7. 工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等8. 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现9. 遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力10. 对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议11. 在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带” （职责划分不清 ） 的工作12. 对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标13. 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力

4、14. 对重复性的工作每次都能坚持做好15. 不断寻求他人、 他部门、 内外客户对本人、 本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量负面 行为1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较2. 对工作分配挑三拣四3. 认为敬业就是经常加班加点4. 遇到问题逃避、推诿责任5. 对客户的反馈漠然置之6. 工作马马虎虎，错漏百出7. 在公开场合不能维护企业形象2. 诚实守信： 坚持道德和行为准则定义： 致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可 信可靠；先做人再做事管理层人员关键行 为指示1. 对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通2.

5、 勇于承认并及时改正错误3. 对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能严格保密4. 理解并认同公司价值观5. 表现出与公司工作及行业要求所吻合的道德水准和行为规范6. 如实陈述事实，不隐瞒相关信息7. 对下属、同事、上级给予真实的信息、意见、绩效反馈8. 对公司财物谨慎、节俭使用9. 主动维护公司的形象，对外交往言行规范负面 行为1. 轻许诺言，乱说大话，不能兑现2. 对上级不敢发表真实意见或投其所好3. 说一套作一套，言行不一致4. 发表消极言论，诋毁公司形象或贬损公司产品5. 为了不得罪人，牺牲原则及公司利益6. 把对上级言听计从理解、宣扬、等同于对公司的事业忠诚7. 以违反公司价值观的方式

6、去实现个人目标3. 团队精神和协作能力： 全局观念、团队精神、资源整合定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整 合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力管理层人员关键行 为指示1.以公司的整体利益为第一要务，建立各部门看大局的心态2.在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，不计较个人在利益上的得失，以公司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责3.在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台，注重知识的积累和转移，除保密资料外能积极分享知识和经验4.帮助下属或同事了解个人利益和公司利益的联系，以及实现目标的共同益处5.对非原则性的

7、问题善于妥协6.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成7.主动发现并采取措施消除影响团队有效性的障碍8.定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展等以寻求改进建议和资 源的有效利用9.与其他部门遇到合作问题时，能从解决问题的角度出发，主动协调沟通10.在团队中，不计较个人的地位和角色11.在部门内组织信息交流，让大家了解彼此的工作12.能和不同的人建立和保持积极的工作关系13.积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，以达成更高的工作目标14.发现非自身管辖的部门在工作中可能出现问题时，及时与主管领导及当事人讨论15.在作决定以前，主动和将会受到决策影响的人员交换意见负面1.强调个人利益

8、和小团体利益行为2.对工作直接关系部门的基本运作流程等缺乏必要的认识3.在公司需要人才时， “藏匿”部门内的人才4.相关部门出现工作失误时，幸灾乐祸5.不愿意分享工作资源和经验4. 沟通能力 : 倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性定义：有效理解他人的态度、 兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力管理层人员关键行 为指示1.鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标和变革的理解2.与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标， 不断让员工了解公司 的业务进程，确保最少的误差和误解3.经常与员工进行

9、正式及非正式的沟通以了解员工的想法、 工作的进展和遇到 的难题4.能提出论据充分的讨论，以理服人5.及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息6.在公司内建立上下畅通的沟通渠道， 鼓励公司内的每个人发表关于对企业的 建设性的意见7.能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表意见的交流气氛8.全面听取他人的意见，愿意考虑不同的观点和各种替代方案9.在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案10.能了解员工的个性特点，有针对性地沟通11.在各种场合包括一对一的会议、小组讨论、演讲上都能清楚地表达意见，传 递信息12.13.在沟通时具备一定的灵活性，如能利用很多非正式的活动机会沟通

10、；主动和 比较内向的员工沟通等能尊重专业人员的意见负面1.坚持“级别对等沟通”而不是与正确的人直接沟通以节省时间行为2.拒绝学习使用新的沟通方式和技术3.对待下属盛气凌人，只有单向沟通4.批评其他人对人不对事5.给别人批评意见时戴帽子但不给出具体行为6.沟通表达方式单一如会说不会写、会写不会说、会说不会听等5. 专业知识和技能： 尊重专业、专家精神定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力管理层人员关键行1.了解会影响到公司目标达成的业务知识，并在需要时运用于工作之中为指示2.利用专业知识技能，参与解决专业问题3.创造条件以让员工发展专业知识技能4.有自己的

11、专业专长，同时有广博的知识面，了解公司整体运作5.了解下属工作的实质及难点，并能从专业领域给予指导和评估6.尊重技术专家，在决策时征求相关技术专家的意见7.推动、鼓励专业知识技能的应用8.根据业务需要，不断拓宽专业知识技能领域负面1.片面追求职务提高，忽视个人专业知识技能增长行为2.鼓吹领导不需要懂任何专业技术知识3.不相信科学，凭自己是上级就认为自己什么都是对的4.不重视专业技术人员的招聘和发展6. 解决问题和执行能力： 准确界定问题、合理决策、坚决落实定义： 有逻辑地、 多角度地分析和解决问题的能力； 能在复杂和迅速变化的环境中做出合理 决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力管

12、理层人员关键行 为指示1.2.能理解一个问题中不同部分的彼此关联，从整体来看问题决策时能以事实、 数据为基础， 并能在决策前收集和分析各种相关信息， 再采取行动3.解决问题时注重时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题4.对布置的任务或决定能做到计划缜密， 考虑到多种可能发生的困难和结果并有应对方案5.紧密跟进计划的落实， 进行过程监控， 及时修正偏差， 确保工作始终不偏离正确的方向6.分清事情的主次优先顺序， 并能合理分配个人的时间和精力， 注重把握关键业务和流程，把 80的精力放在 20 的重点工作中去7.熟悉目前工作领域内的各个方面以及可能存在的限制以促进问题的解决8.适当分配工作任务，

13、 明确哪些任务是自己需要承担的， 哪些任务是需要落实到下属员工的9.将任务分解成可执行的步骤， 并落实到个人责任， 以此建立科学合理的绩效考核指标10.在人员安排上能选择最适当、相关的人员参与决策及解决关键问题11.寻找、利用多方面的资源来解决问题12.对工作中遇到的问题， 不仅仅敢于快速向上级放映， 还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程，避免同样问题发生13.对讨论决定后的事情坚决执行14.保证工作能在规定时间内有效地按要求完成，并让内部和外部客户满意负面1.决策草率，经常改变行为2.重大任务没有详尽的工作计划3.处理解决问题时听取一面之词4.盲目迎合领导的意见想法，明知行不通还

14、表示支持或不表达意见5.推诿、掩盖问题而不是解决问题6.做事虎头蛇尾，不能善始善终7. 领导能力： 设定方向和目标、团队管理、影响他人激发他定义： 建立目标和选择策略的能力； 使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力； 人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力管理层人员关键行 为指示1. 建立、保持对远景、目标的热情并将热情传递给团队2. 识别和找到合适的人才来担当职务和履行职责3. 身体力行公司所宣扬的价值观，并通过以身作则来影响他人4. 重视团队成员的能力和角色差异，合理利用每一个成员的技巧和才能，理解并尊 重他人的能力，并做到科学分工5. 能识别公司内的正式和非正式

15、组织，并采取不同的方式进行管理6. 把下属当作客户，提供满意服务7. 确保下属对目标和绩效期望清晰明了，并根据业务变化及时更新8. 亲自参与重要任务的实施，注重关键的细节9. 明确公司 / 股东对自己的期望，为实现目标能确定轻重缓急，并制订周密的工作计 划作为指导10. 公平地对下属的工作表现作出评估，并能给予合适的奖励和恰当的认可11. 公平对待每一位下属12. 发表积极的言论，起到接纳新事物和变革的表率作用13. 能吸引有才能的人加入到团队中来14. 确保员工能清晰地理解他们的工作将如何影响到内外部的客户15. 建立并保持高标准，并鼓励、奖励他人达到高标准16. 允许并鼓励他人承担工作中的

16、领导者角色17. 在下属能力范围内充分授权18. 敢于给不成熟但敬业且有潜力的人以挑战性的责任负面 行为1. 不能给团队和下属清晰的绩效期望，或不进行及时的更新2. 对下属颐指气使3. 一言堂，听不得他人意见4. 对低绩效及低标准的行为听之任之，使团队过于自由和散漫5. 自己经常违背已有规定或行为准则6. 经常跨级别、幅度直接管控下属，或事事干涉7. 朝令夕改8. 发展自我和他人： 持续学习，培养他人定义 ：致力于对个人知识的积累和能力的培养， 花费时间和精力来指导他人成长， 并使用合 适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力管理层人员关键行 为指示1.2.将在宇通的工作机会当作是自身发展的机

17、遇，投入高度工作热情主动探索发展自我和他人的途径和方法3.有目的地寻找资源、 途径学习新知识、 技能， 主动淘汰错误的或缺乏竞争力的知 识、技能、态度、观念4.以积极的态度接受与工作有关的培训5.在团队中创造学习的氛围6.留出专门的时间用以辅导下属7.善于总结经验教训， 制定防范措施， 并提醒他人， 避免同类问题发生跟进他人的 发展计划和培训课程，经常问： “你如何运用学到的东西？”8.做同事和下属的绩效伙伴， 用适当的方法指出他的不足并适时给予开放性的、 诚 恳的建议9.向下属提供具挑战性的任务以促进其发展10.经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任11.主动调查、理解客户的不断变

18、化的需求，根据需求制定学习计划12.及时跟踪外部市场环境的变化并对本职工作流程方法做出相应变化13.虚心向客户、供应商、同事、上级、下级学习负面1.排斥学习运用他人行之有效的工作方法行为2.拒绝学习新的知识和接受新的理念3.拒绝参加培训或培训时不全心投入4.漠视自己和下属的职业发展5.个人的观点批评他人，而没有改进的建议6.对同事或下属的工作失误或不足放任自流， “秋后算帐”9. 管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革定义： 结合形势需求寻找变革机会， 确保自身和下属理解变革， 并带领下属作出与变革方向 一致的行动的能力管理层人员关键行1.制定公司的战略 / 目标以适应新形势为指标2.通过沟通、指导、反馈、培训等帮助员工明确理解并能迅速行动3.持续鼓励公司员工适应环境变化4.在构划和执行重要的变革中起领导或骨干的作用5.建立支持机制，为变革和创新的过渡提供便利6.促成各职能部门间的合作以保证变化和革新的执行7.向员工解释变革的背景和原因8.在工作任务的需求发生变化时，努力学习并调整自己，达到工作岗位的要求，以使自己的行动与