明晰发展战略推进投融资模式创新——上海城投的成长之路

1、明晰发展战略推进投融资模式创新一一上 海城投的成长之路明嘶发展姨臻推进授融资摸式麓新海城授的成长之路上海城投成立于1992 年 ,作为城市基础设施投资,建设和运营的专业投资公司 ,沐浴改革开放的东风应运而生,在推动上海城市化进程中与时俱进,走过了耕耘收获的十七年.这期间公司依托政府信誉,创新投融资机制,推动基础设施建设和运营,先后筹措和投入近3000亿元资金,建成"申 "字型高架路网,中环线 ,地铁一,二号线,"两桥一隧"越江设施,苏州河整治一,二期,污水治理一二三期 ,150万平方米动迁房和配套商品房等六十多项重大工程,为解决上海建国 50 年来基础设

2、施建设欠账的"老大难 "问题做出了重要贡献,为城市形象再造,城市功能拓展和城市文明提升发挥了重要作用.迄今公司已经稳固确立了政府性投资主体,重大项目建设主体和城市安全运营主体的地位,发展成为一家聚焦四大主业板块,拥有1 家上市公司和22家直属单位 ,超过2.5万名员工,资产结构和资产质量优化改善,公益性,准公益性和经营性业务良性互补大大型国企集团.公司资产总量从成立之初的95"L元增长N2oos年底的2102 亿元,净资产从成立之初的11.5亿元增长到2008 年底的 970 亿元,信用等级从 AA 级提升到AAA 级 .纵观上海城投近年来的发展历程,我们从明晰发

3、展战略着手,大力实施投融资模式创新,加强投资运作和建设管理,构孔庆伟建科学高效的运营保障体系,并通过资产与业务重组,确立了政府投资,市场化运作的运营模式,形成了分业经营,分类指导和分级管理的管控体系,进一步巩固和强化了公司作为基础设施领域专业投资商和运营商的地位.,明晰公司叮持续发股的战略思路科学清晰的战略是企业发展的先决条件 ,上海域投从建立伊始就一直非常重视树立面向未来的战略思路,其间伴随市政公用行业历次改革和公司的不断扩张壮大 ,发展战略规划也随之优化调整,进一步发挥其指导作用.1 .政企分开改革背景下公司发展模式的演进自 20 世纪 90 年代起,上海市政府部门积极推进政企分开改革,将

4、重大工程的投资 ,建设,管理职权逐步下放给政府投资公司和其他投资主体,上海城投在这一背景下组建,并经历了以下阶段的发展模式演进:第一阶段（1992年一2003年 ）,随着政府投融资体制改革的不断深入,上海城投从单一的政府融资平台,向政府投融资主体和重大项目建设主体转变.期间城投先后承担了中环线建设,新江湾城开发和苏州河二期综合治理等重大项目,逐步确立了重大项目建设主体地位.同时自 1999 年起,政府对水务行业进行了裂变重组改革,引进了区域竞争机制.第二阶段 （2004年一 2009年 ）,随着政府"四分开 "体制改革的推进,水务,环境和部分市政企事业先后划归上海城投,公司

5、发展成为集政府投融资主体,重大项目建设主体和城市安全运营主体于一身的政府性投资公司和大型企业集团.在此期间,城投完成 "1+3"国资管理体制改革,在履行政府性投融资职能之外,逐步完善重大工程建设管理职能和城市水务,环境等公共行业的运营管理职能,向着集三大主体于一身的上海城市基础设施专业投资运营商方向稳步迈进.公司成员企业数量急剧增加 ,资产与人员规模迅速膨胀,业务跨度和管理深度大幅扩张,公司的综合运筹与驾驭能力,战略执行力和文化整合力得到了全方位的提升和强化.2 .公司发展指导思路,目标和业务战略框架今后一个阶段公司的发展目标:即全力推进市政基础设施和重大工程建设,出色完成

6、建设世博,服务世博,参与世博任务 ;深化企业改革,基本理顺体制机制;推进企业拓展市场,初步形成新的经济增长点 ;推动企业管理规范化,显着提升管理效益 ;实施科技创新,金融创新和管理创新,强化企业自主创新能力.上海城投的业务战略框架可以形象表述为:一个愿景 :"让都市生活更美好",生动体现了我们在改善城市投资,生态和人居环境方面所付出的孜孜不倦的努力;两座平台:即作为承担公益性责任和政策性业务平台的城投总公司和开展经营性业务市场化平台的城投控股公司;三大主体:政府投融资主体,重大工程建设主体和基础设施运营主体;四项核心主业:路桥,水务 ,环境 ,置业.3 .组织架构,治理结构

7、和管理流程支撑随着公司规模的迅速扩张和产业跨度的横向扩展 ,为适应管理的需要,上海城投在管控机制上着力改革创新,按核心产业板块组建路桥,水务,环境,置业四大事业部 ,实行对所属2O 多家企业的分级管理模式 ;2006年 ,在管理力量日益充实,管理能力不断完善的基础上,我们停止了事业部制的运作模式,实现由总公司直接对所属二层次企业的扁平化管理,推动管理流程优化重塑;通过4 年多努力 ,公司管理层级从最初的7 层收缩到4 层 ,直属单位及其成员企业从270 余家收缩到160 家左右 ,管理效率得到有效提升,管理成本得以明显下降 ,初步形成了分业经营,分类指导和分级管理的管控体系.与此同时,上海城投

8、注重遵循市场经济的规律和要求建立政府投资,市场化运作的运行机制,按公司法逐步完善现代企业制度和法人治理结构 .公司建立专职监事制度,财务总监委派体系和一系列重大事项集体研究,民主决策制度;在上市公司城投控股严格健全三个委员会和股东大会,董监事会体系;在企业战略性全局性问题,对外投资,大额资金运作,工程招投标等重大事项,干部推荐和任免等方面,公司制定了一系列内部规章制度;新的科学化,市场化的企业运作,绩效考核和薪酬分配机制逐步建立完善,政府投资,市场化运作的经营模式日渐明晰. ,开展投融资模式创新,提供实资金支撑资金是企业的生命线,上海城投肩负着大规模,多渠道筹措资金,推动上海城市基础设施不断完

9、善的艰巨任务.为此,公司以企业化运作为主线,致力于投融资体制机制改革,取得了显着的进展:1 .扩大信用储备, 深化银企合作城投从成立之初就承担了上海城市基201。年2月第1期？I曩一曩量藁0薯薯111111.1100靠ll叠_誉量薯一囊_谚誓薯lllO础设施的投融资建设重任,充分利用政府性投资公司的良好信誉和企业法人地位,肩负起重大基础设施建设资金的筹措和投入职责.上海地方财政在资金方面给予公司大力支持,通过城建资金,划拨资产等方式充实资金,通过土地批租,贷款道路通行费等手段设立偿债基金,形成合理的还贷机制.上述资金成为城投公司进一步市场化融资的重要基础,公司积极加强与金融机构的合作,通过资金

10、质押形式获得银行更多的授信额度和信贷支持.截止2008年底 ,公司与各大银行签订了2000多亿元的综合授信合同.同时积极创新银企合作模式,改变了过去由总公司大包大揽,提供全额担保的模式,按照国际标准的项目融资模式,通过建立项目偿债机制,以项目自身产生的现金流量作为偿还银团贷款的主要来源和保障,按此模式先后与多家商业银行组成的数个银团缔结了崇启通道,越江隧道,青草沙 ,白龙港等重大项目的银团贷款协议.在项目融资的具体实践中,公司为每个项目安排了充足的过桥资金,实现了资金供应"从资本金到过桥资金再到项目贷款"的无缝衔接;并要求银团牵头行提供对项目资金流向的线监管服务,确保每一分

11、钱都切实用于项目建设.2 .创新金融工具,拓展直接融资为降低信贷成本,优化资产结构,防范金融风险,上海城投以金融创新为突破口 ,主动调整债务结构,努力提高直接融资比重.一是发行企业债券.自组建以来公司已发行17N 企业债,累计筹措建设资金 1884L 元 ,成为全国利用债券金额最大的地方企业,特别是近期以簿记建档方式成功发行60 亿元城市建设债券,吸引了 180 亿资金参与竞标,全部以最低下限利率发行,大大降低了融资成本,所募集资金有力地支持了上海重大基础设施项目2/2010/N01IsHANGHAlCITYDEvELoPMENT1JI的投资建设;二是发行中短期融资产品.充分利用金融市场环境,

12、成功发行中期票据总计 3 期达 I10 亿元 ,成功发行30亿元水务短期融资券,5 亿元环境短期融资券,有效弥补了资金制缺口,改善了债务结构 ;三是引入保险资金,与泰康保险资产管理公司,太平洋保险资产管理公司,太平资产公司签署了战略合作协议,为青草沙水源地工程和长江隧桥工程设计了债权投资计划,将 404L 保险资金引入基础设施建设;四是在资产证券化领域积极探索.与国家开发银行,国泰君安证券合作,设计了上海路桥和排水设施为基础资产的资产证券化产品;五是发行理财计划.相继与浦发 ,中行 ,工行合作推出多只低成本理财产品,累积筹集资金40 亿元,相对于信贷有效节省了利息支出.六是创建效县环保 DFV

13、 融资平台.建立一揽子项目资金池,促进了郊区环境治理项目的投融资运作.通过一系列金融创新,放大了政府资金的效率,用较少的政府投资,撬动城市建设快速发展.目前集团负债率控制在57%,多渠道融资的格局基本形成,抗风险能力显着提升.3 .开展资产经营,有效盘活存量通过资产经营,盘活存量是上海城投筹融资机制改革的创新实践和突出亮点,面对城市建设大规模融资造成高负债率,影响到城投可持续发展的现实威胁,公司管理层审时度势,果断决策,运用城市经营思路 ,采取市场化,企业化的运作机制，实施有进有退的资产经营，仅20062008三年就先后盘活资产超过75.52亿元 ,有效激发了筹融资活力,支持了基础设施项目建设

14、.公司先后转让了南浦和杨浦大桥 ,打浦桥隧道,内环高架等建成项目资产的全部或部分专营权,特别是向中信泰富转让南浦大桥,杨浦大桥,打浦桥隧道特许经营权成为以BOT 方式向外资（红筹企业）出让路桥基础设施专营权的范例;此外,浦东自来水公司50%的股权转让,合流污水一期资产转让原水股份,江桥垃圾焚烧发电厂40%股权转让,环境集团40%股权转让也都是资产经营的成功之作.公司还对所属资产经营管理公司进行重组 ,将其职能拓展定位于城投非主业资产的集中经营,从事保障性住房开发,土地储备项目代管代建,非主业股权管理 ,潜在上市孵化培育,直接投资和短期投资业务.通过这一平台加强资源整合,盘活存量资产,为公司核心

15、业务资产重组 ,非主业资产经营和产业结构调整发挥作用 .i,运川Ili场化下段，确投资建设休地位上海城投组建以来,在承接市重大基础设施工程项目的实践中,迅速转变角色 ,从单纯的筹融资主体定位过渡到政府性投资和建设主体,注重运用市场化思路运作,先行先试,锐意创新,谋划推动了一系列投资与建设机制的改革.1 .在重大工程建设中创新项目管理模式公司以献身于上海城市重大基础设施建设为己任,主动参与世博会建设,环保三年行动计划和服务城乡,造福民生的基础设施建设.至今在路桥领域,累计投资建设完成越江桥隧通车里程15.26公里 ,城市高架道路通车里程77.38公里,新开工建设高速公路l72 公里 ,越江桥隧2

16、8.8公里,形成了枢纽型,功能型 ,网络化的路桥交通体系;在水务领域,形成原水制取能力 728 立方米/日 ,自来水供应能力812万立方米/Et,污水处理能力513万立方米/E1;在环境领域，运营和在建的固废处理项目能力达到1.8万吨/天 ,总装机容量约200MW,全部建成后每年可发电约 10 亿度 ;在置业领域,致力于政府性市民安居保障用房建设,已建成超过200万平方米建筑面积的动迁安置和配套商品住宅.在工程建设实践中,我们充分把握上海市政府关于重大项目"投资,建设,监管,运营"四分开的精神,开拓性地实施机制创新,整合内部建设管理资源,以项目计划专职部门和具备完善法人治理

17、结构的项目公司为主要模式,逐步建立起一整套科学化,集成化的项目管理体系,以精简的管理团队制定和运行一整套科学规范的计划,考核,内控和现场管理体系,通过对各参建单位的职责划分,授权,责任落实与考核执行,建立起一个高效率的建设管理系统,全面统领和协调设计,施工 ,监理,运营各方参建单位.推动公司实现了由单一的投融资主体向重大工程建设主体职能的转变.2 .运用BOT 模式推动基础设施项目运作公司在投资实践中,坚持灵活运用BOT 模式推动基础设施项目投资建设.对特大型污水终端处理项目竹园一厂（处理能力170万吨/E1）的投资一建设一运营进行社会招商,最终由友联联合体中标并获 20 年特许经营权;此后在

18、竹园二厂（处理能力50 万吨/日 ）投资建设中再次引人BOT 模式,由城建集团中标实施项目运作.公司还主动拓展水务与环境市场 ,以 BOT 模式成功中标金山海川自来水项目,实施建设并委托上水闵行公司运营管理;建立了集约化污水处理项目管理平台,先后以BOT,BT模式投资建设青浦 ,松江,金山 ,崇明等市郊9个污水处理项目 ,已投运项目处理能力达到8.1 万吨/El;公司所属环境集团先后以BOT模式成功中标南京,成都,威海,宁波,淮安 ,青岛,奉化等多个外省市垃圾焚烧或填埋处理项目,合计处理规模超过7000厂 厂函 2o10 年 2 月第 1 期 ?lEIIlI.吨 /日 ,发电量超过5 亿度/年

19、 ,以点带面 ,区域联动,迅速形成区域优势,在环保产业领域的投资运营取得重要突破.3 .完善土地储备与成片开发机制注重统筹运用土地储备和成片开发职能 ,营造可持续发展空间.在新江湾城整体开发中,公司坚持房地合一开发方式向房地分离开发方式转变,坚持粗放型开发方式向集约化开发方式转变,坚持生地出让方式向熟地出让方式转变,采用规划创新,金融创新,开发创新和品牌创新模式 ,实现了开发成本的有效节约,保证了城区建设的协调发展,确保了政府土地效益的回收,有利于政府对房地产市场的调控 ,有效发挥了土地投入产出效益,营造了新经济增长点和潜在的广阔发展空间.I.推动资产如k务最组，构筑产业链打造核心竞争力上海城投积极响应深化国有企业股份制改革,推进国资向优势产业和关键领域集中的国资改革要求,通过重组上市公司 ,深化排水与环境板块改革和探索股权多元化改革等一系列举措,进一步对接资本市场,构筑一体化产业链,提升经营性业务的核心竞争力.1 .推进上市公司重组,建立市场化运作平台顺应国资国企改革战略导向,谋划推动公司核心经营性资产整体打包上市,进而充分利用好上市公司的投融资平台,强化资本运作,构筑产业链,为企业的市场化拓展和品牌化经营提供有力的资金,资产 ,资信和资源支撑.从 2006年开始,公司将上水闵行公司资产与原水股份长江