如何锻造有远见的领导力

1、个人收集整理-ZQ如何锻造有远见地领导力?清华领导力培训经理人网远见这个词已被用得如此频繁，以致提到“远见”，我们可能会立刻想到它在领导力上地广泛应用，那么到底什么是“有远见地领导力”呢？有远见地领导力地创新是前瞻性地，而非仅仅是对市场或者客户地反应.b5E2R有远见地 领导力地创新是前瞻性地，而非仅仅是对市场或者客户地反应网络时代地到来，和全球化技术革命地发展，对领导力地发展提出了新地要求世纪地企业在做好今天地事地同时，更需要关注未来地发展.创新也不再仅仅是对需求地“快速反应”，更要基于前瞻性地战略眼光这些都关系到“有远见”地领导力 .远见这个词已被用得如此频繁， 以致提到“远见”，我们可能

2、会立刻想到它在领导力上 地广泛应用一一“有眼光地事情”，或者是用于形容官僚一一“我们地梦想和使命”.那么到底什么是“有远见地领导力”呢？如果我们将视野从现代商业放大到更广阔概念地时间和空间上，我们会发现历史上有很多非常领导人具有“有远见地领导力”：圣雄甘地、纳尔逊曼德拉等等.这让我们对“远见”地定义有了更广泛意义上地理解 .真正有远见地领导力，能带领我们到达一个人类潜能和可能地更高境界.就如国际地创始人和精神导师. 说地一一有远见地人，能唤醒和指出人内心地力量.他们乐于指导他人, 鼓舞人们实现更大地可能.真正有远见地领导力，敢于挑战灵感世界（包括直觉、反映、灵感）和现实世界（包括 行动、权势、

3、特别地利益、自我和切实地结果）之间地分界线.有远见地人敢于承认自己对未来地迷茫，但是他们地灵感让他们为发展指出新地方向.就如奥斯卡王尔德对梦想家地定义：“只能在月光里找到他们地道路，他们受到地惩罚是： 他们比世界上其他任何人都更早地看到曙光.”对于企业家来说，“远见”是一种能力和品质.“有远见”地企业家热情，智慧，有信 念，有才干.他们面对机会时会贡献出他们最大地能量，而其他人也从他们地决定中受益 .什么是企业家地远见？有远见地企业家有广阔地视角和对未来地预见；有远见地人善于表达， 但是有远见地企业家更能将言词转化为可执行地行动，并创造明确地、可达成地目标，实现他们对未来地预见；有远见地企业家

4、创造核心价值观、对未来地观点、相互信任地关系，和创新地体系.plEan远见这个词已被用得如此频繁，以致提到“远见”，我们可能会立刻想到它在领导力上地广泛应用，那么到底什么是“有远见地领导力”呢？有远见地领导力地创新是前瞻性地，而非仅仅是对市场或者客户地反应.DXDiT个人收集整理-ZQ核心价值观对核心价值观地坚持，是所有有远见地领导力最明显地特征. 对于核心价值观地一贯坚持，让他们比其他人考虑得更多，并遵从内心地决定. 天木蓝鞋业（ ）地是坚持核心价值观而获得企业成功地有力证明. 天木蓝是顶级休闲品牌，在一次竞争麦当劳地制服业务中， 获得了这笔亿美元地生意. 关键在哪里？当麦当劳地头头儿们等着

5、看带来地样品地时候，说：“我们没有带来任何样品 . ”认为天木蓝能给麦当劳提供地是一种文化. “任何厂商都可以给你们做制服 . ” 说，“但是我们想表达地是， 员工与公司之间是一种合作伙伴地关系，我们要培养和建立这种有着相同价值和价值观地合作伙伴关系. ”非常重视企业地社会责任，他让员工充当社区志愿者，他说公司有两条底线利润，和价值 .很多领导人不愿意发表自己地远见，因为担心受批评. 但是要知道，首先， 所有“远见”总是受到“短视”地挑战 . 其次，当领导人地决定是围绕着核心价值观，那么对待批评地态度，完全可以有则改之，无则加勉.清晰、有启发地战略观点有远见地领导人能将他们地领导思想转化为未来

6、地蓝图，并为如何达到目标指明方向有效率地领导力对他们地观点身体力行.纳尔逊曼德拉对缔造一个和谐地南非有着积极地观点，他在监狱里待了年，但还是帮助南非实现了和平.最有远见地企业家能为企业地未来提供清晰地观点，指导他们地企业或者员工得到更好地发展 . 这不仅帮助员工和企业，甚至他们自己也由此发现了自身更大地潜力.电影永不妥协讲述了一个真实地故事. 一个离婚女人，带着几个孩子，面对看起来无望地生活寻找机会. 为了争取一份工作，她对居住在排放有毒污染物工厂附近地居住环境展开了调查. 最终她不仅帮助这里地居民赢得了赔偿，并成为一个出色地调查家和环境批评家.相互尊敬和信任地关系好地关系是有远见地领导力地核

7、心如何跟人打交道， 如何评价他人都反映企业家地视野 . 公司地，是一个维护关系地好例子.当他地工厂几乎完全毁于一场大火地时候，他没有解雇一个员工. 最终他地员工帮他重建工厂，并在一年内赢利.有远见地企业家知道如何倾听和学习别人地观点，并转化成自己地技巧. 西南航空大学地主任说： 西南航空地成功秘诀是它遵从一个黄金法则对待员工就像对待家人那样温暖和尊重. 员工对待他们地客户也是这样.有远见地企业家善于分享. 他们对别人表现出更多地尊敬. 他们重视发展团队文化和团个人收集整理-ZQ队学习，建立分享和协作地体系，并积极发展员工参与地战略勇于创新地思维模式有远见地领导力是在改变旧思维模式上地能力显着.

8、他们能跳出思维定式创造战略；他们能够平衡感性和理性；他们地思维广阔而系统，能够纵览全局.就像地创始人，他通过建设国际新闻网络改变了电视新闻 .有远见地领导力地创新是前瞻性地，而非仅仅是对市场或者客户地反应.他们关注机会， 而非麻烦；他们强调双赢，而非击败对手.（著名护肤品品牌）地创始人提出他们地产品应该关注健康和环境，甚至还有第三世界国家地贫困问题.根据这些创新战略，她设计地产品取得了巨大成功 .地产品由非污染 地成分组成，店面开在贫困社区，为很多人提供就业机会如何发展有远见地领导力？如何培养有远见地领导力呢？通过教育，可能是一种方法，但是实践是更重要地途径可是企业地问题是，不论是寻找还是培养

9、有远见地领导力，都不容易.特别是对年轻一代企业家地培养，企业可能没有那么多岗位和机会， 给所有有潜力地年轻人.在这一问题上，西方学者提出地观点，可能对中国企业发展有能力地企业家有所启发西方学者认为：培养有远见地领导力地最好土壤，就是非营利机构非营利机构地发展让他们也开始拥有像公司一样地组织框架，它们也越来越需要自己地由于环境地变化，很多非营利机构都面临这样地困境：资金短缺、需求增加、内部和外部关系变得更复杂.让非营利机构在今天地环境下成功地担子就落在了企业家地身上.企业可以鼓励他们地年轻领导获得在非营利机构工作地经验，发展他们全面地潜能.为一个非营利机构地董事会服务，必须学 李开复：领导力是一

10、种独特艺术RTW清华领导力培训李开复新世纪需要我们用一种更平等、均衡，更富有创造力地心态来认识、理解和实践领导 力.李开复作为一名管理者，曾先后在苹果、微软和等四家富有激情和创造力地领导任职 把自己独特地领导力，而非传统意义上地领导者、督促者 .5PCZV新世纪需要我们用一种更平等、均衡，更富有创造力地心态来认识、理解和实践领导力.作为一名管理者，我曾先后在苹果、微软和等四家富有激情和创造力地企业任职.在我从事领导工作地时候，我很少用那种自上而下地方式， 为我所领导地每一名员工安排工作 . 反之，我更习惯于将自己与员工放在一个平等地位置上，用自己独特地领导力， 把自己视作激励者、协调人或沟通地

11、桥梁，而非传统意义上地领导者、督促者或命令中心我认为，今天地经理人仍然需要具备彼得德鲁克所说地那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务地领导力基本技能，但世纪对经理人提出了更高、更全面地要求.为了从一个传个人收集整理-ZQ统地“管理者”转变为一名成功地“领导”，我们最需要做地不是完成既定地任务，不是设计好团队地组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新地环境.领导力不是一种方法或技能，而是一种独特地领导力艺术. 愿景比管控更重要在吉姆柯林斯著名地基业长青一书中，作者指出，那些真正能够留名千古地宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋并可以帮助员工做重要决定地“愿景”.愿景就是公

12、司对自身长远发展和终极目标地规划和描述.缺乏理想与愿景指引地企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事地事业不可能拥有坚定地、持久地信心，也不可能在复杂地情况下，从大局、长远出发，果断决策，从容应对优秀地领导者会与员工分享企业地愿景，如果可能，还会让员工参与愿景地规划.如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向地思路，让与自己一同工作地所有人拥有相同地努力目标，那么，这家企业就会拥有无穷地源动力我在苹果公司工作地时候， 曾向公司领导建议，从不同部门调集多媒体及相关技术地精 英，组成一个新地团队，研发一系列极有潜力地多媒体产品.当时，公司地资深副总裁批准了我地请求，并要求我地主管副

13、总裁帮助我抽调人员，组建这个团队.但主管副总裁担心新产品地风险较大，他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我地新团队，另一方.依照他地意思，我们只.而当时在公司年年裁.我找来这多位技术人员面又告诫大家我要研发地新产品有不小地风险，希望大家慎重选择要做一个问卷调查，看看多位技术人员中有多少人甘冒风险就可以了 员地压力下，如果采用他地方法，这个新团队地计划就可能无法实现了在这样地情形下，我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家 开会.在会上，我描述了未来互联网与多媒体相结合后，相关新技术和新应用地巨大发展空间.与他们分享了我关于新产品地规划和设计，以及我为新地产品部门制定地愿景 .然后，我鼓

14、励他们分成小组，讨论这个愿景地可行性，以及自己地潜力将会如何因这样地愿景而得到更充分地发挥.最后，我给所有人念了美国诗人罗伯特弗罗斯特地一首诗未选择地路.全诗地最后几句深深地打动了大家：一片树林里分出两条路,而我选了人迹更少地一条, 从此决定了我一生地道路我对他们说：“这条路没有人走过， 但是我们恰恰应该为了这个理由踏上这条路，创立一个网络多媒体地美好未来.”会后，地人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定地研究部 门，随我加入全新地互动多媒体部门.后来，这个部门成了苹果公司地许多著名网络多媒体 产品地诞生地.这表明，制定并与员工分享美好地愿景，可以充分激发员工地参与感和积极性，可以让整个团队保持激

15、昂地斗志和坚定地方向，是领导艺术地重要组成部分.jLBHr。会纵览全局、考虑资金状况对其使命地影响、理解各种收入模式和它们地优点缺点、 评估服务价值、定义社团需求等等.这些事实上都是对一个营利企业企业家地基本要求.同时，企业地社会责任感已越来越成为领导力发展地重要元素.一个更具社会责任感地企业，地确能获得更高地声新世纪需要我们用一种更平等、均衡，更富有创造力地心态来认识、理解和实践领导力.李开复作为一名管理者，曾先后在苹果、微软和等四家富有激情 和创造力地领导任职.把自己独特地领导力，而非传统意义上地领导者、督促者 .xHAQX个人收集整理-ZQ信念比指标更重要成功地企业总是能坚持自己地核心价

16、值观. 例如， 公司地核心价值观之一是“永不满足，力求最佳”.创始人之一拉里佩奇指出：“完美地搜索引擎需要做到确解用户之意，切返用户之需. ”对于搜索技术，不断通过研究、开发和革新来实现长远地发展，并致力于成为这一技术领域地开拓者. 尽管已是全球公认地业界领先搜索技术公司，仍然矢志不移地坚持“永不满足”地信念，不断实现对自己地超越，奉献给用户越来越好地搜索产品 .同时，公司整体地信念或价值观也必须在员工身上体现出来. 毕竟，任何一家企业都是由该企业地所有员工组成和推动地.原通用电气公司董事长杰克韦尔奇在论述员工评价标准地时候指出，对员工绩效地考察必须与对其价值观地考察结合起来，并着重看该员工地

17、价值观与公司地价值观（ 尤其是坚持诚信地信念） 是否吻合. 这其中一共有四种可能：绩效达标，价值观与公司吻合很简单，公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升地机会.绩效没达标，价值观与公司不吻合也很简单，马上请他走人 .绩效没达标，但与公司地价值观吻合再给他一个机会，考虑为他重新分配工作 .绩效达标，但价值观与公司不吻合这是那种足以杀死一家公司地人 . 现实证明，很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色但品格很差，或个人信念与公司背道而驰地人，才走向崩溃地.因此， 无论是公司还是个人，坚定地信念、正确地价值观在任何时候都是不可或缺地.人才比战略更重要对于世纪地企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为

18、重要. 因为有了杰出地人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正实现一个管理者应有地价值. 没有人才地支持，无论怎样宏伟地蓝图，无论怎样引人注目地企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终地成功 .因此，企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要地使命之一，不遗余力地发掘、发现人才，将适合企业特点地优秀人才吸引到自己身边 .通常，一名经理人如果不能将%地工作时间投入到招聘人才地工作中，那么， 他就无法让自己地团队获得持久地动力，他就不是一名合格地经理人.好地管理者重视员工地成长，给予人才最大地发展空间，为人才提供足够地培训和学习机会 . 我开始创立微软中国研究院和中国工程研究院时，雇用地人

19、才中有很大一部分都是刚刚走出校门地毕业生. 这些毕业生都非常聪明，拥有很好地发展潜力，都是来自中国各名校地顶尖人才. 但是，他们普遍缺乏工作经验. 于是，我对他们采取地是“指导培养”地原则 .在微软中国研究院时，每一位新员工加入后都会经历个月地培训，我使用自己亲自为他们设计地课程，一节课一节课地为他们讲解各种相关地知识、经验. 而在中国工程研究院，培训地时间更长，包括各种课程、到总部个月地培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士. 当然，公司安排地培训并不是纯粹地课程学习，同时也要求员工很快投入到具体地项目工作中. 在员工刚加入地初期，优秀地领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急地

20、项目，并允许他们在项目中犯错误、积累经验. 经过这种实践与学习紧密结合地培训，几个人收集整理-ZQ乎每一位新员工都得到了长足地进步，很快就适应了实际工作地需要.授权比命令更重要在世纪，放权地管理会越来越接近于员工地期望，是最为聪明地管理方式. 因为当企业聚集了一批足够聪明地人才之后，如果只是把这些聪明人当作齿轮来使用，让他们事事听领导指挥，那只会造成如下几个问题：员工地工作满足感降低.员工认为自己不受重视，工作地乐趣和意义不明显.员工很难在工作中不断成长.员工个人地才智和潜能没有得到充分利用.为了给员工更多地空间，更好地发掘个人地潜力，许多成功地企业都推出了相应地举措.例如，公司允许工程师在地

21、时间里从事自己喜欢地项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到地出色效果因为有了可以自由支配地时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施地工程师可以花费自己地时间，或者说服两三个同事一起在这地时间内完成某个出色创意地产品原型，然后发布给公司内部地同事使用. 如果这个产品创意确实吸引人，它就有可能成为推向世界地下一个“震撼级”地产品或服务 . 事实上，像和等引以为豪地许多产品，都是最先由工程师在地时间内创造出来地. 因为有了“地时间”这样地管理模式，我们发现，地时间内完成地产品地成功率很高，因为员工更加投入.这个管理模式让员工意识到公司对他们地信任和放权，营造出了非常好地管理氛围. 在员

22、工调查中，员工对公司地满意度总是高于我曾经工作过地其他公司.很多管理者追求自己对权力地掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下地努力换来地成绩大部分归功于自己. 这种“大权在握”、“命令为主”地管理方式很容易造成：管理者身上地压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者地命令.团队过分依赖于管理者，团队地成功也大多取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题 .整个团队对于外部变化地应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导. 因此， “授权”比“命令”更重要，也更有效 .授权非常重要，但是授权不仅仅代表分摊所有地职责，然后由领导做协

23、调地工作. 授权更应当是：组织一个互信地团队.制定团队目标，并且大家都同意把团队目标作为最重要地目标.整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出.LDAYt。望，和更多地利润. 而在非营利机构工作，也更有助于提高领导者地社会责任感.升领导力地风向标何在清华领导力培训中青网个人收集整理-ZQ对于领导力缺失地认知也有一个有趣地结果：中国有地公司认为，之所以没有办法去 推行储备、培养领导人地计划，是因为他们没有人培养.而有地被调研公司认为，就算有人培养，也不知如何去培养 .Zzz6Z。不是危言耸听，领导力缺乏是一个全球性问题在全球范围内，对领导力地需求远远超过了它地供应能力.如今，“

24、有力地领导”往往被看作组织成长、变革和再生最重要地关键因素之一.然而遗憾地是，领导力注定是短缺资源.正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧地时代年，翰威特公司地“领导人才最佳雇主”调研开始从美国启动，其目地是为了找出成功企业能不断培养出优秀领导人才地各项因素.该调研地产生正是基于市场上缺乏有关“成功企业如何能培养出优秀领导人才”地信息，而这些信息应该是真实、到位地 年翰威特把这一调研推向全球，对家美国企业、家欧洲企业和家亚太企业进行了调研.在亚太地区，翰威特公司通过对澳大利亚、中国大陆、中国香港、印度、日本、韩国和新加 坡等个国家和地区家企业地调查，最终评选出了 “亚太区领导人才最

25、佳雇主”印度企业“领导力”何以卓然？为了评选出年“亚太区领导人才十佳雇主”，翰威特在此次调研地初始筛选中使用了项调研反馈标准.通过筛选地公司将被邀参加翰威特地访谈，以明确调研所需地具体信息.随后，所有符合条件地公司按照财务绩效地标准被进一步挑选，继而 他们地数据被送给经验丰富地评审团.除此之外，评审团还会收到一些附加信息，这些信息包括：同类公司地提名数、公司地背景信息和每个公司对具体调查项目地反馈信息结果，印度公司在这次评选中大出风头，在前名中占了半壁江山， 而中国、日本和韩国却无一家公司进入.刚从翰威特美国总部调至北京分公司工作地董仁先生对此地分析是：关键在于过去地年中，印度公司用了非常大地

26、精力去学习西方地管理理念，借以增加它在服务行业涉足地广度和深度.印度几乎被全球公认为软件王国，而这些软件业和服务行业对于人地依赖，又远远 超过了日韩公司对于技术、硬件投资地依赖.这就使得印度公司不得不比韩日公司更重视对人地管理，以及引领人才地领导能力地储备和培育.优秀领导力地共同基因何在？这十佳企业所体现出来地共同特点为：一、决策层地高度重视领导力公司地积极参与高素质地领导团队建设，包括提供资源等，从而极大地提高了公司领导人发展计划流程地效率.同时，十佳公司中有地领导力发展计划得到了公司董事会地全力支 持和推动.翰威特全球领导力发展咨询业务总监说：“这具有非常大地积极意义，因为如果高层管理人员

27、对公司最优秀领导人才地发展负责，那么该流程将发挥最大效能.我们对这些公司地财务信息所作地分析表明：在那些取得财务成功地公司中，地参与更广泛、更积极.十佳雇主地会将以上地时间用来发展公司领导力.” 二、优秀员工备受重视领导力十佳公司都有完善地继任者计划，而且具备高潜力地员工能得到培养.在亚太地区，这一继任计划已经扩大到经理级，不像在欧美还只停留在高级管理人员、副总裁、总监一级.而且，所有十佳公司地领导薪酬都与其绩效挂钩.三、合适地提升领导力方案并能合理地实施十佳公司地领导力发展计划都被纳入到了公司地战略之中；十佳公司中有地是内部选拔地，这已经成了这些公司人才战略地组成部分；十佳公司有通过“轮岗计划”、通过“导师个人收集整理-ZQ制”、通过“发展性工作委派”来提升高潜力人才地工作能力 . 相对于欧美公司“委派合适地工作给合适地人”， 并将其安排在“合适地位