知识型员工的激励管理

1、知识型员工的激励管理导语:针对知识型员工的需求特点 , 给出了企业管理者应该 遵循的一些知识型员工激励管理的方法 , 旨在为我国企业制定 合理的激励方式提供一些现实的实现方式。知识型员工的激励管理 一、知识型员工激励理论研究综述 著名管理学家彼得 ? 德鲁克称“知识型员工”是“那些掌 握和运用符号和概念 , 利用知识或信息工作的人”。知识型员工又被称之为知识工作者 , 一般是指具有从事生 产、创造和应用知识的能力 , 为企业带来知识资本增值 , 并以此 为职业的人。美国管理大师杜拉克曾经指出 , 企业内部的激励 问题包括两个方面 : 一方面是激励效果的最大化 ; 另一方面是激 励成本的最小化。

2、而这二者都需要研究两个方面的问题: 一是激励对象的需求特点 ; 另一个是激励手段的综合效率。艾迪文森等在对企业知识资本的研究中认为 : 知识型员工 在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式上与普通员工存 在显著差异。并将知识型员工的需要归纳为以下几种 :(1) 自我发展的需要。知识型员工通常具有开阔的视野 , 强烈的求知欲 , 较强的学 习能力,宽泛的知识层面以及其它方面的能力素养, 使其成为以知识资本投入的企业利益的分享者。与其它类型的员工相比 , 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作。(2) 工作自主的需要。知识型员工从事的大多为创造性劳动, 倾向于拥有宽松的、高度自主的

3、工作环境。知识型员工从事的工作往往具有独创性 难以进行监督和评价 , 企业也难以根据个人努力程度设置相关 的激励指标框架 , 知识型员工能够在既定的战略方向和自我考 核指标框架下 , 按照自己的工作方式完成任务。(3) 工作成就的需要。 知识型员工通常具有较高的需求层次 , 更注重自身价值的 实现, 对于具有挑战性质的任务能表现出更大的积极性, 这个需要通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等 表现出来。(4) 公平、公正的需要。 这一需要主要表现为对外部与对内部公正与公平的需要。 如外部公正的需要主要表现为所得与所付出之间相符合 , 要求 社会评价系统合理承认其知识的绩效 ; 内

4、部公正与公平的需要 主要表现为企业内部的报酬分配及时、公正 , 要求企业对个人 贡献予以正确评价与合理报酬。二、知识型员工的激励管理1. 激励管理概述 激励管理是管理学、组织行为学和管理工效学都要研究的 问题, 也是管理中应用性最强的理论问题。对于人类社会普遍 存在的激励问题 , 自 20 世纪初泰勒开创管理科学以来 , 一直是 管理学的研究主题。管理学激励理论经历了由单一金钱刺激到 满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础 研究到激励过程探索的历史演进过程。管理学激励理论往往以 人的需要为基础 , 对激励过程进行深人细致的研究 , 确定影响因 素, 寻找科学的激励方法 ,旨在提

5、高激励结果的有效性 , 充分调 动企业员工工作的积极性。目前, 西方比较经典的激励理论主要有 :一是关于“是什么 激发或驱动行为”的激励理论。如马斯洛的需求层次理论、奥 尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素激励理论、麦克利兰的 成就动机理论 ; 二是关于“是什么引导行为方向”的激励理论。 如波特和劳勒的期望激励理论、洛克的目标设置理论、凯利的 归因模型和韦纳的归因理论 ; 三是关于“是什么使行为得到维 持”的激励理论。如亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论、 弗鲁姆的期望理论。激励理论的成熟与发展 , 有力地推动了世 界管理学的发展 , 也促进了管理效率的提高。2. 知识型员工激励管理的策略(1

6、) 实施知识资本化 , 设计合理的薪酬体系 为了充分发挥知识型员工的积极性 , 对拥有核心知识能力的员工 , 可以采用技术人股的方式给以技术价值的承认 ; 对知识 管理方面的员工可以用管理人股的形式鼓励其工作积极性。通 过股票期权 , 组织成为“人人有份”的利益共同体 , 员工成为组 织的主人 , 得以分享组织利益 , 使得知识型员工的个人收益与组 织的发展前途息息相关 , 提高他们的工作积极性和对组织的忠 诚度, 有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展, 特别是有利于核心技术人员潜心钻研专业技术 , 增强组织的核心竞争 能力。薪酬体系尤其应该充分体现知识对组织价值创造的贡献 率。(2)

7、加强教育和培训 , 注重员工个体成长 组织是否具有良好的培训员工的习惯和培训系统 , 这对知识型员工来说是非常重要的。在培训教育过程中 , 注意引导知 识型员工把实现自身价值的个人目标与组织的集体目标结合起 来, 使知识型员工树立正确的人生观、道德观和价值观, 树立完成组织目标的历史责任感和使命感 , 为他们在工作中富于进取 精神、发挥知识创新的积极性提供良好的基础。组织还应该结 合员工自身的特点 , 适当给予出国进修深造、职务晋升、专业 技术研究等方面的机会 , 这是提高知识型员工知识和技术更新 能力, 促进自身素质提高 ,间接实现组织大发 (下转第 190 页 )( 上接第 144 页)

8、展的重要途径。(3) 提供宽松发展空间 , 营造良好情感氛围 知识型组织作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形 式 , 往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平 台。知识型员工具有更多的自主性 ,需要合作与支持 , 需要富有 归属感的和谐环境 , 希望社会、组织能够尊重他们 , 认可他们的 价值,希望能够成就一番事业。进行物质激励的同时 , 更要注重 满足他们的心理需要和感情需要 , 从精神上来激励他们。增强 管理者与员工之间的情感联系和思想沟通 , 满足员工的心理需 求, 形成和谐融洽的工作氛围。(4) 实施工作授权 , 鼓励员工参与管理 知识型员工由于追求较强的自主性和别人的尊

9、重与认可 , 组织管理者应根据知识型员工这一特点 , 通过授权 , 让知识型员 工参与管理 , 授予员工有一定的自主权和决策权 , 允许其自主工 作并承担更多的责任。授权就是让员工在工作中享有发言权、 一定的决策权甚至“自由化”的工作方式 , 向他们授权并让他 们独挡一面 , 让员工积累决策的经验和能力 , 并从中体验到成功 驾驭的快意、挑战性和成就感 , 这样可以挖掘员工的内在动力 让知识型员工参与管理 , 使他们愿意像经营者一样承担组织风 险, 降低组织知识转变成本。(5) 实施弹性工作制 , 创造和谐工作环境 弹性工作制的实施 , 对知识型员工来说 , 可赢得更多自由支 配的时间 ,一方

10、面工作时间有了自主权 ; 另一方面体现了员工个 人意愿和价值取向。充分满足他们的工作自主和创新的要求 , 加大了工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变性 , 能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作时间的关系, 产生对工作的责任感 , 提高了工作满意度。对于知识型员工来说 , 高薪或许 可以吸引一些人 , 只有一个特别吸引人的和谐的工作环境才能 吸引并长期留住最佳人才。(6) 培育优秀组织文化 , 建立学习型组织 组织文化是组织在长期的生产经营实践中逐步形成的文化 观念、群体意识和行为准则 , 是组织员工在组织中和在其代表 组织的社会环境中的活动方式。学习型组织倡导和强调组织中 的每一个人彼此相互持久学习 , 使更宽广的新思考模式和新知 识能不断引进 , 成为组织的一部分 , 通过学习促进组织变迁 , 成 员能力的增长 , 创造组织真正的绩效。知识型员工更注重个人 的成长 ,