建设工程项目管理规划采购的模式施工企业项目经理施工组织设计编制

1、建设工程项目采购的模式建设工程项目采购现代工程项目管理胡文发、何新华（2007）是指包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。工程项目采购又称土建采购，是一种有形的采购，通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商担任项目施工任务1、项目管理委托的模式（1）业主方自行项目管理（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2、设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。（1）业主方委托一个设计单位或由多个设

2、计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计3、项目总承包的模式工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式（1）设计一施工总承包（2）设计采购施工总承包4、施工任务委托的模式1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（逢考必过提醒用的最多的）（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其

3、他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。5、物资采购模式（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等建设工程项目采购的模式项目总承包的内涵发包单位将1、勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位2、建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位3、不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”4、工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。5、分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”

4、建设项目工程总承包的基本出发点：实现建设生产过程的组织集成化建设项目工程总承包核心：是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。建设项目工程总承包主要有以下两种方式。（1）设计一施工总承包 “设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”（2）设计采购施工总承包 “设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责” 设计采购施工总承包已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。国际

5、项目总承包的组织国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式：（1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；（2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担项目总承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散）；（3）由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；（4）由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。施工任务

6、委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：（1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（逢考必过提醒用的最多的）（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。特点施工总承包施工总承包管理内涵业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总承包单位

7、可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。投资控制方面（1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部

8、分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。2.进度控制方面不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期特点施工总承包施工总承包管理进度控制方面由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用

9、不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制方面建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平（1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。特点施工总承包施工总承包管理合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“

10、费率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。（1）一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。组织与协调方面由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点比较施工总承包施工总承包管理工作开展程序不同先进行建设项目的设计

11、，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期合同关系施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同分包单位的选择和认可施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为

12、施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为业主选定的某个分包人确实没有能力完成分包任务，而业主执意不肯更换分包人，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并且不承担该分包人所负责工程的管理责任。而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。我国建筑法对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包

13、单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商”。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同；（6）运输、验证、移交采购产品或服务；（7）处置不合格产品或不符合要求的服务；（8）采购资料归档。比较施工总承包施工总承包管理对分包单位的付款施工总承包模式时，对

14、各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。对于施工总承包管理单位或

15、施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设的脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。比较施工总承包施工总承包管理施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费（通常是按工程建筑安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据；（2）所有

16、分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；（3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。建设工程项目管理规划的内容和方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划1、涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划 2、包括项目管理规划大纲项目管理实施规划 3、学习项目管理规划编制内容项目管理规划编制方法项目管理规划的编制项目管理规划大纲（投标前完成）组织的管理层编制组织委托的项目管理单位编制项目管理实施规划（开工前确定项目经理之后）项目经理编

17、制项目管理规划大纲的编制依据1 （1）可行性研究报告；（2）设计文件、标准、规范与有关规定；（3）招标文件及有关合同文件；（4）相关市场信息与环境信息。项目管理规划大纲的编制程序2 （1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目的有关资料和信息；（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。项目管理规划大纲的编制项目管理规划大纲的内容3 （1）项目概况；（2）项目范围管理规划；（3）项目管理目标规划；（4）项目管理组织规划；（5）项目成本管理规划；（6）项目进度管理规划；（7）项目质量管理规划；（8）项

18、目职业健康安全与环境管理规划；（9）项目采购与资源管理规划；（10）项目信息管理规划；（11）项目沟通管理规划；（12）项目风险管理规划；（13）项目收尾管理规划。项目管理规划大纲的编制项目管理实施规划的编制依据1 （1）项目管理规划大纲；（2）项目条件和环境分析资料；（3）工程合同及相关文件；（4）同类项目的相关资料。项目管理实施规划的编制程序2 （1）了解项目相关各方的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织编制；（5）履行报批手续。项目管理实施规划的编制项目管理实施规划的内容3 （1）项目概况；（2）总体工作计划；（3）组织方案；（4）技术方案；（5）进度计划

19、；（6）质量计划；（7）职业健康安全与环境管理计划（8）成本计划；（9）资源需求计划；（10）风险管理计划；（11）信息管理计划；（12）沟通管理计划；（13）收尾管理计划；（14）项目现场平面布置图；（15）项目目标控制措施；（16）技术经济指标。项目管理实施规划的编制施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案编制对象若干单位工程组成的群体工程或特大型项目单位工程分部（分项）工程或专项工程主要作用对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用用以具体指导其施工过程，

20、通常情况下施工方案十施工组织设计的进一步细化，是施工组织设计的补充，施工组织设计的某些内容在施工总不需赘述主要内容6项（1）工程概况；（2）总体施工部署；（3）施工总进度计划；（4）总体施工准备与主要资源配置计划（5）主要施工方法；（6）施工总平面布置。6项（1）工程概况；（2）施工部署；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）主要施工方案；（6）施工现场平面布置。5项（1）工程概况；（2）施工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施工方法及工艺要求。编制项目负责人主持编制项目负责人主持编制项目负责人主持编制审批总承包单位技术负责人施工单位技术负责人项目

21、技术负责人施工组织设计内容重点、难点分部分项工程和专项施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准1）基坑支护与降水工程；2）土方开挖工程；3）模板工程；4）起重吊装工程；5）脚手架工程；6）拆除爆破工程；7）国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。在建设工程安全生产管理条例（国务院第393号令）中规定：对下列达到一定规模的危险性较大的分部（分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施：深基坑地下暗挖工程高大模板超过一定规模编制专项方案进行专家论证1、由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程

22、的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。2、规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。3、有些分部（分项）工程或专项工程如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项）工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。4、经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施建设工程项目目标的动态控制1、项目目标动态控制的工作程序动态控制程序和纠偏措施第一步，对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制

23、的计划值第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制 1）收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等； 2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较； 3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。2、项目目标动态控制的纠偏措施（1）组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；（2）管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整

24、进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。施工企业项目经理的工作性质、任务和责任施工企业项目经理的工作性质1、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法

25、定代表人在工程项目上的代表人2、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任3、专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同4、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明施工企业项目经理的工作性质施工企业项目经理的工作性质4、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数6、项目经理不得同时担任其他项目的项目经理5、项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面

26、同意7、承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。8、发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换9、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。 施工企业项目经理的任务1、项目经理的职责1995年版建设工程项

27、目管理规范（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。2016年版建设工程项目管理规范（1）项目管理目标责任书规定的职责；（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；（3）对资源进行动态管理；（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；（5）进行授权范围内的利益分配；（6）收集工程资料，准备

28、结算资料，参与工程竣工验收；（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 施工企业项目经理的任务2、项目经理的管理权力（1）组织项目管理班子；（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；（4）选择施工作业队伍；（5）进行合理的经济分配；（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。3、项目经理的管理权限（1）参与项目招标、投标和合同签订；（2）参与组建项目经理部；（3）主持项目经理部工作；（4）决定授权范围

29、内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬办法；（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供应单位；（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表人授予的其他权力。 施工企业项目经理的任务3、项目经理的责任一、项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。制项目管理目标责任书依据（1）项目合同文件；（2）组织的管理制度；（3）项目管理规划大纲；（4）组织的经营方针和目标。4、项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面项目管理方面的主要任务是：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制； （3）施工进度控制

30、；（4）施工质量控制；（5）工程合同管理；（6）工程信息管理；（7）工程组织与协调等。项目各参与方之间的沟通方法 1、沟通障碍发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍1.发送者的障碍在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力和判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在：表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不适时；知识经验的局限；对信息的过滤等。2.接受者的障碍从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有以下几个方面：信息译码不准确；对信息的筛选；对信息的承受力；心理上的障碍；过早地评价情绪。3.沟通通道的障碍（1）选择沟通媒介不当。（2）几种媒介相互冲突。（3）沟

31、通渠道过长。（4）外部干扰。沟通障碍的形式项目各参与方之间的沟通方法 1.组织的沟通障碍在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层传递到下层不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自下而上的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。2.个人的沟通障碍（1）个性因素所引起的障碍（2）知识、经验水平的差距所导致的障碍。（3）个体记忆不佳所造成的障碍。（4）对信息的态度不同所造成的障碍。（5）相互不信任所产生的障碍。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样，才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速

32、实施。（6）沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。在施工企业人力资源管理的任务项目人力资源管理人力资源管理的任务 一、项目人力资源管理的内涵1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性2、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。二、劳动用工管理（1）建筑施工企业（包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同）应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。（2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合

33、同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。（3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。（4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。三、工资支付管理人力资源管理的任务 （1）建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动

34、合同约定的工资标准、支付周期和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。（2）建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。（3）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。（4）建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。（5）建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、变造、隐匿、销毁出勤记录和工资支付表。（6）建筑施工企业因暂时生产经

35、营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。（7）建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法在建设工程安全生产管理条例（中华人民共和国国务院令第393号，2003年）中的有关规定“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严

36、重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理单位与业主（建设单位）应当在实施工程监理前以书面形式签订监理合同。合同条款中应当明确合同履行期限、工作范围和内容、双方的义务和责任、监理酬金及其支付方式，以及合同争议的解决办法等工程监理的工作性质有如下几个特点。（1）服务性，（2）科学性，（3）独立性，（4）公平性工程建设监理规划（1）工程建设监理规划应在签

37、订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主；（2）应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；编制工程建设监理规划的依据：1）建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；2）与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；3）监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。工程建设监理实施细则工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：（1）工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准；（2）工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制；（3）编制工程建设监理实施细则的依据如

38、下：1）已批准的工程建设监理规划；2）相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；3）施工组织设计。工程建设监理实施细则应包括下列内容：（1）专业工程的特点；（2）监理工作的流程；（3）监理工作的控制要点及目标值；（4）监理工作的方法和措施1、项目管理委托的模式（1）业主方自行项目管理（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2、设计任务委托的模式我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。（1）业主方委托一个设计单位或由多个设

39、计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；（2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计3、项目总承包的模式工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式（1）设计一施工总承包（2）设计采购施工总承包4、施工任务委托的模式1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（逢考必过提醒用的最多的）（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其

40、他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。5、物资采购模式（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等建设工程项目采购的模式施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：（1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；（逢考必过提醒用的最多的）（2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；（3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划1、涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划 2、包括项目管理规划大纲项目管理实施规划 3、学习项目管理规划编制内容项目管理规划编制方法施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案编制对象若干单位工程组成的群体工程或特大型项目单