【方案经理培训】-IT业方案经理培训论文

1、1初始、专业、完美是项目成功的基本标准XXXX 冷证书编号20192019 年 6 6 月 9 9 日摘 要：项目的成功有很多因素和标准。归纳起来，初始、专业、完 善是项目成功的标准。关键词： 初始 专业 完美 项目 成功 标准项目的成功有很多因素和标准， 有项目的可行性、 良好的投资环 境、领导的支持程序或落到实处的“一把手工程”、项目的团队的执 行力等等因素， 那到底是哪些因素才是成功的标准， 哪些才是最关键 的因素呢？下面我将从自已多年的项目经验， 从项目的自身经历角度 来分别谈一谈什么是项目成功的标准：一、“完成任务”是成功标准的前提，称为原始标准。仁者见仁，智者见智，但总的来说，标准

2、是指导一致行动的准则 和前提。在踏上成功的项目管理旅程之前， 我们首先需要弄明白究竟 什么才是项目成功的标准。 我在大学时期学习计算机应用专业， 大学 期间学习了计算机相关的软硬件基础知识，学习了软件工程，并 且是以面向过程和瀑布模型的为核心的开发技术 （之后又学习了面向 对象的开发技术， 自学了一本翻译过来的 面向对象的软件工程 ）， 全面了解了整个软件项目的开发过程， 在2当时的概念里， 只要按照软 件工程的指引，顺利完成整个项目的任务，这个项目就成功了。在毕 业走上 ITIT 行业的工作岗位之后的 1 1 年多时间里，甚至更长的一段时 间内，这就是我个人概念中的软件项目管理， 也是当时多

3、数软件项目 的管理现状： 只要按照客户的要求把软件系统开发完成了， 就算项目成功了。有过那个时代经历的读者对此一定印象深刻， 毋庸置疑当前 仍然还有不少项目， 尤其是小规模企业、 小规模的项目仍然采用这个 标准。完成任务是项目成功的必要前提， 但很多公司很快就发现项目完 成了不少，不但没有挣钱，反而亏了很多，甚至项目越大亏得越多， 迫使企业的领导不得不考虑如何控制项目成本。 这个时候发现，把“完 成任务”作为项目成功的标准显然是不对的， 那究竟什么才是项目成 功的标准呢？反思众多企事业单位在实施项目时只考虑项目如何完成， 而不太 在乎项目成本和花费的时间， 一般都是由于以下两大原因： 一是项目

4、 的技术难度太大了， 能够有合适的人才来完成已经很不错了， 根本无 须顾及成本和时间；二是项目的钱太多了， 所以上层管理者几乎不用 在乎项目投入。早期国内开发的软件系统多数都是在用户购买了硬件后白送的， 软件开发的费用比起销售硬件的暴利就如九牛一毛， 让管理者花费精 力控制项目成本， 还不如多花点时间去开发几个新的项目？同时也是 软件开发人才相对稀缺，技术也不够成熟，因此，能把项目按客户要求完成已经算不错了。 另外像一些高科技的国防项目、 涉及国计民生 的重大科研项目， 由于其意义重大， 项目成功后所产生的经济产出远 非项目投入所能比的， 只要能尽早研发成功就可以了， 这类项目的管 理一般重点

5、考虑的也是技术更多， 成本相对不是那么重要。 因此，“完 成任务”这个标准并非是一个过时的标准， 取决于具体项目的项目要 求。二、“平衡三要素” 是专业的成功标准，称为专业标准：3在过去几年中， 多数了解专业项目管理理论的人士都知道， 项目 管理强调要平衡“质量、时间、成本”这三个管理要素，是否掌握这 个理念，也是过去几年中项目管理“专业”和“非专业”人士的一个 显著区别。 在当前日益竞争激烈的经济社会中， 多数项目是有成本限 制的，尤其是多数“以盈利为天职”的企业。在过去的几年中， 按照这个成功标准进行实施控制， 许多项目的 确取得了良好的效果，但也有不少项目经理遇到不少困惑： “项目从 接

6、手就能看出来，这项目就毫无利润可言，成本如何控制？”当前类 似的 ITIT 项目还不少，众多的“开口”合同项目项目庞大，范围 模糊不清，做是无底洞，不做则前功尽弃。老板则一再叮嘱： “控制 好成本，早点把项目结了。”这种摆明了赔钱的项目，所谓控制成本 也就是尽可能少花点钱而已， 质量标准自然是客户能接受交付的产品 即可。这种对很多公司来说的“战略型”项目在当前，包括以后还是 挺多的，如果用“质量、时间、成本”这个标准来看，显然算不上成 功，但一般来说，结果会让客户满意，老板也能满意，是成功还是不 成功呢？在世界历史上还有不少著名的项目， 如悉尼的大剧院， 巴黎的铁 塔，不仅时间上超出，成本上更

7、是超出，但现在看来，项目无疑是十 分成功的。由此看来，平衡“质量、时间、成本”三要素这个标准貌 似也不是一个准确的项目成功标准。三、“满足干系人要求”是完美的成功标准，称为新的标准“满足干系人要求” ，这是有些项目管理者提出的新的项目成功 标准。4如果老板、 客户、项目组员等等项目干系人都对最终交付的项 目成果十分满意，这样的项目无疑是成功的。但是，凡是有经验的项 目经理都会明白，项目做到这种程度，那真的是只能用“完美”来形 容了，但这样完美的项目存在么？“众口难调”是基本常识，如果以 “满足干系人要求” 作为项目成功的标准， 只要有任何一方干系人不 满意，这个项目就是失败了，这符合现实情况么

8、？在众多项目中，客户、老板和员工的利益往往是直接冲突的：项 目投入多了，老板在该项目中的利润自然就少了， 老板自然难以满意； 投入少了，员工会干得非常辛苦，但也很难保证满足质量要求，难以 保证如期交付， 这都会令客户不满； “一鼓作气， 再而衰，三而竭” ， 一个长期辛苦的项目，多数时候都会使员工不满，进而辞职跳槽，另 寻出路。尽管有些项目短期投入较多， 可能就是投资尽管当前是 支出，但当期赢得客户满意，就会有更多后续市场机会，就会有后续 更多的回报， 但老板能否有这样的承受能力和眼光， 恐怕都是项目经 理难以控制和把握的。 老板可以选择项目经理， 但一旦项目经理选择 了某个项目，他就只能选择

9、这个项目的老板和客户两个重要的干系 人。对于内部项目来说也一样，如果选择承担某个项目的项目经理，你就必须直面这个项目的所有干系人。“神仙都会打架”，期望“满足所有干系人的要求”是一个不切 合实际的成功标准， 但平衡所有干系人的要求， 团结各方达成项目目 标，是项目经理必须要做的事情。四、到底什么是项目成功标准一一初始？专业？完美？其它？5对于一个信息化项目来说，从需求调研开始一直到项目结束。 这个项目开发到什么程度才算成功？它的标准又是什么？原来我们 在工作的会议上，项目组成员之间曾经讨论过很多， 与用户单位也交 流过很多，与合作伙伴也交流过很多，得出了很多答案。用户单位使用人员认为是客户能够

10、真正使用起来， 才算成功。 概 况地说就是客户满意（满足功能要求；能够真正使用）项目组实施人员认为是严格按照客户提出的需求报告， 只要都完 成了需求报告的内容就算成功，不论客户是否真的能够使用起来。合作伙伴或是老板认为要得到预定的回报， 无论在物资上， 还是 在名誉上，他们认为最基本应该实现自已的预定效果。通过这些讨论， 并结合上面提到了从项目成功的初始标准、 专业的成功标准， 到完美的成功标准， 这其实不是项目成功标准的一个发 展过程，准确地说就该是项目的成功标准的类别罢了。换句话说，我 们可以明确，没有一个通用的项目成功标准。由于每一个项目都有自己独特的项目要求， 项目的最终成果所产 生的影响和意义也未必是项目结束就立刻显现出来的， 许多“劳民伤 财”的项目，比如我国的长城、埃及的金字塔等，现在看来无疑都是 成功的。因此，每一个项目都有自己的成功标准。有一点是无疑的， 那就是如果没有项目交付成果，项目无疑是失败的。由于每一个项目都有自己的生命周期，并且项目结束后项目成果 的影响往往更为深远。 伴随时间的不断变化， 许多项目最终的成败结 果已经远远超出了所有当事人最初的期望目标，越大的项目越是如 此，并且不同的时间对项6目成功与否的判断由于人们的期望的变化而 迥异。 但这并不意味着一切就该“听天由命”了，相对而