苹果公司运营管理案例分析

1、苹果公司运营管理案例分析1.1. 苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制 造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零 部件也在不断增加。例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过7070 亿美元。苹果是三星的最大客户，三星 20112011 年收入总额 10901090 亿美元中苹果所占比重达 7.6%7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹 果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhiPh oneone和 iPadiPad 供应核心 A5A

2、5 逻辑芯片。但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔 必达公司广岛工厂下达大笔DRADRA 芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。2.2. 苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7 7 亿美元，年库存周转率还不到 1313 次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体， 开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司 对供应商也提出了一系列残忍的完

3、美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果 公司都会要求供应商在 1212 小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的1515 种以上的产品样式消减到 4 4 种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬 运大量存货。譬如，iPodiPod nanonano 几乎使用了所有的通用 ICIC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。20072007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)(38.6%)。第

4、三，提供更多无形产品。 迄今为止，苹果公司的需求预测、 库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供 iTunesiTunes 音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近2020 亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunesiTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。3.3.苹果公司的供应链管理（1 1）上游物流与供应链苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开 的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中

5、国台湾地区、 美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。苹果公司的供应链条以 Iphone4Iphone4 为例：Iphone4Iphone4 主要零配件产地为韩国，美国，法国，德国和日本，负责组装 iPhoneiPhone 4 4 的主要为山东 烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被 APLAPL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。（2 2）下游物流与供应链苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+ +代理的模式。直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售

6、苹果产品。目前，苹果在中国 的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的AppleApple shopshop 是 AppleApple 公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到20122012 年前在中国要开2525 家直营店。因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。 而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也 是苹果后续考虑的问题。代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端 的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售

7、终端展开频繁检查。此外， 苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹 果产品，而且授权也是分电脑授权和ipodipod 系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有 苹果的零售店。苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：垄断生产线ITIT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司 能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的 独家米购权。需求导向的务实设计创新苹果公司是把握消费趋势的高

8、手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市 场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝 大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的 设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即 一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件；如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场 角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被时代杂志评为 20072007 年最佳发明的 iPhon

9、eiPhone,虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为 例，iPhoniPhone e使用的是 3.5mm3.5mm 勺标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不 同的音乐享受。苹果公司的经历说明， 虽然非常了解消费者， 但是超前的理念和设计并不一定能够引发消 费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失 败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有DellDell，不会有康柏，甚至不会有微软。差异化销售渠苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhoneiPhone 产品，

10、苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&TAT&T,英国是 0202 但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运 营商远比其他国家的同行强势。据了解，0202 在取得 iPhoneiPhone 的销售权的同时，便意味着今后将要把 40%40%的收入交给苹果公司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。以上我们从苹果公司的采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显的分析了苹果公司运营管理的成功经验。其实苹果公司的成功是一个 完整的体系，而不是靠单一某个方面，甚至某一个人就能实现的。

11、就像今天，乔布斯先生已经 仙逝，但是苹果的神话依然在继续。我们今天做的只是“管中窥豹”，但是希望对大家的工作生活能有些许借鉴意义，因为万事万物的本源是相通的。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不 懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝 遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑 赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

12、愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也F。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈, 三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之 际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。 受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明； 故五月渡泸