MBA人力资源管理案例1-M银行的年终考核

1、M银行的年终考核这是刘行长上任以来的第一次年终考核。因为今年银行的效益比较好，按照 惯例，所有员工都盼着这次考核后能拿到一笔可观的奖金。前任行长都是采用同级别平均发放奖金的方法，即在同一级别里，所有的员工拿到同样数额的奖金， 年终考核只是走走过场。刘行长决定改一改规矩，参考其他银行的做法，先考核， 然后，根据考核结果确定奖金数额。本来这是刘行长的一招好棋，但是，在具体实施过程中却出现了不少问题， 结果不少意见反映到刘行长。于是，刘行长找来主管这次考核的人力资源部部长 商讨问题的原由。张部长拿着考核细则来到了行长办公室，这个细则是参照其他银行的考核制 度制订，并经刘行长批准的。“我感觉员工和中层

2、领导对这次考核的意见不少，当初公布草案的时候，为 什么没有发现这些问题呢？ "行长问道。“行长，这个考核制度是从兄弟单位借鉴过来的，我看人家搞得不错，又和 咱们的情况差不多，于是，差不多全盘端来了，没想到实施起来问题这么多。”行长说：“上周，我在讲话中提到，要以这次考核的结果作为外派、培训和 选拔的基础，感觉下面乱哄哄的，当时没在意，谁知道这次竟然把意见信递到我 这里来了。你先看一下这封信，明天写一个报告给我。” 回到办公室，张部长打开信仔细读起来，内容主要由四条意见组成。第一条意见是这次考核打分过于笼统，每个人对别人的打分只有两个，一是 综合等级分（划分为ABCD四个级别），只要划

3、一个钩就完成了；二是排名次分， 这一项很容易以主观影响判定结果。因此在打分的过程中实际上是根据评分人对 被评人的整体印象打分，很容易产生晕轮效应、近因效应，主观因素可能会严重 影响评价的客观性。第二条意见，对处级干部或总经理级干部来说，处级干部要在全部门同级之 间打分，总经理要在全行同级之间打分。 但有的处室之间根本无业务往来， 平常 没有接触，打分时缺乏根据，有人简直就是闭着眼睛打分。第三条意见，考核结果没有公布，考核办法中明确规定考核结果为 D的人 要离岗，但是至今谁也不知道自己得分到底是多少，也没有发现有谁离开岗位。第四条意见，部门最后还要推荐一定比例的人选，享受行长颁发的特殊奖励， 这

4、被用作平衡木。各部门的总经理都在试图做一个平衡，比如有人今年出过国， 那就评出那些没有出国的、工作也不错人当优秀了。 ”四条之中，尤其以排序分的计算方法问题最大。 根据考核细则中的计分方法 （见附录），当N趋于无穷大时，排序分的极限值为 0.5。整个银行处室人员的 编制一般不超过30人，如果某人在一个30人的处里排名第一，他的排序分为30 30.一30 130 0.467,而排名第30的人排序分为 一 30300.5,两人只22相差0.967分。但是等级分差一个档次就差20分，可见等级分值起着关键作用， 排序分的作用微乎其微。参与打分的人之中只要有一个人恶意打分，被评人的等级分就会急剧下降，

5、换句话说，如果想使综合得分是 A,就必须让所有的人都给自己打 A,只要有一 个人不是A,被评者就只能是B或者更低。比如写信的员工所在的处室，参与一般员工这个系列的共有6人，如果某人在互评时被4 个人评为A ，但有一人恶意打分为 D ，则他的互评平均分为（90X5+30） /6=80,其综合等级分充其量只能是B,往往就因为这一个D,使他无法得到上浮20%-50%的奖金，这是不公平的。而且恶意打分的人是无法得到惩戒的，因为是无记名打分，而且每人只是划一个钩而已。有的处室参与一般员工这个序列的只有一个人，只要他的处级领导给他A ，他的综合得分一定是A （我们假设他总给自己打A）。而对于人数较多的处室

6、来说，很难有某个人的综合得分是A ，所以各个处室的第一名之间缺乏可比性，但是在奖金发放时，却把他们置于同样的档次上，这也存在不公平的现象。信的末尾总结说，这次考核设计缺乏公平性，员工认为与平均发放奖金的效果差不多，并没有起到激励的作用。看完这封信，张部长开始发愁。信写的有理有据，言辞恳切，确实反映出了这次考核制度中潜在问题。 张部长放下信， 又拿起考核办法， 这个报告该怎么写？附：该银行考核办法简介一、考核原则（1） 全方位原则：每一位被考核者均进行自我总结，同时接受来自下级、同事和主管的考核。（2） 公开、公正的原则：考核程序、方法公开，接受员工监督。（3） 注意实绩的原则：在考核内容中，工

7、作业绩所占比重应该高于其他考核内容。二、考核的组织各部门都成立本部门的考核小组，组长由各部门总经理担任，组员由各部门考核小组组长根据需要自行安排， 各部门考核小组负责本部门考核的具体组织和实施。三、考核内容主要包括思想品德，工作态度，工作能力，和工作业绩四个部分。思想品德，主要对员工的思想品德和职工的操守等方面考核，权重掌握在10%左右。工作态度： 被考核人的工作积极性， 主动性、 责任心和工作纪律。 权重 20%。工作能力：主要包括与被考核人所任职位相关的知识要求、经验要求、性格要求和管理能力要求，权重20%工作业绩，主要考核履行职责情况，完成任务情况、盈利情况、成本控制情况等，权重50%四

8、、考核方法本次考核主要采取个人述职、群众评议、直接领导考核三个步骤进行，将考核对象分为 4 个考核序列：各部门总经理、副总经理、处级干部和一般员工。总经理的考核包括：主管行长考核、同级互评、副总经理评议。副总经理的考核包括：总经理考核，跨部门同类副总经理互评，副处级以上干部评议。处级干部的考核包括：主管总经理或副总经理考核，本部门同级互评，处内干部评议。一般员工考核方法：主管处长或副处长考核，处内同事互评。五、考核结果及参考评价标准领导干部的考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职4 个等级。一般员工的考核结果分为：优、良、中、差 4个等级。4个等级都用ABCD表示。A等：在被考核年度中工作绩

9、效能够超出岗位的基本要求（或年初所设定的 目标），并且明显优于其它人的工作绩效，对本单位的工作产生积极的推动作用。B等：工作表现或绩效有时超出岗位或工作的基本标准、要求及期望，工作 质量、数量、效率比较令人满意。工作也能有一定的改进和创新。C等：能够达到工作的基本要求及期望，工作质量和效率处于一般的水平， 没有突出成绩，但也能完成本职工作，较少犯错误。D等：距工作基本要求和期望有很大差距，工作质量、数量有较严重的问题 或有较明显的失误，不能很好的履行职责，短期内难有较大的提高。六、考核评分计分方法按照考核结果，一般员工在处内进行排序，处级干部在部内进行排序，副总 经理在全行进行分类排序，总经理

10、在全行进行排序。计分方法如下：1、副处长以上（含）干部考核计分办法综合得分二综合等级分+综合排序分其中：综合等级分二直接上级领导评定等级分x 40%+同级互评平均等级分X 30%+下属评议平均等级分X 30%综合排序分=直接上级领导排序分+互评平均排序分+下属民主评议平均排序 分2、员工考核计分方法员工综合得分二综合等级分+综合排序分其中：综合等级分=直接主管评定等级分X 60%+互评平均等级分X 40%综合排序分=直接主管排序分+互评平均排序分等级分计分方法：A: 90, B: 70, C: 50, D: 30。排序分计分方法：N表示参加排名的人数 X为排名次序N 1N为基数时排序分=X N2N为偶数时，排序分=N X N2七、考核结果的运用考核结束后，各级领导与自己分管的员工进行考核谈话，肯定优点，指出不 足，并共同制定改进措施。对考核结果为A或者B的并且排名在前三分之一的员工，比同级的员工的 奖金上浮20%-50%o对考核结果排名在后三分之一的员工，比同级人员的奖