企业的企业文化诊断方案

1、企业的企业文化诊断方案企业诊断是假设企业是一个生命体， 研究企业生命体生存和开展一般规律， 从而为企业健 康的预防、 治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定口标建立并实施经营活动，具有独 立的财产，并且逐渐建 立一定组织制度和组织结构。 法律上企业往往赋予与自然人相类似的 地位，以特定的身份开展经营活动， 享受相应的权利，并承当一定的义务。在现实社会企业 也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理 层一大脑的思考指定经营策略及方法，通过 企业成员的共同努力，从而实现企业 U 标。马斯洛理论把需 求分成生理需求、平安需求、社 交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次 排列

2、。各层次需要的根本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最根本要求，如果 这些需要任 何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生 命就会因此受到威胁。 在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认 为，只有这些最根本的需要满足到 维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的鼓励 因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也 就不再成为鼓励因素了。平安上的需要。这是 人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是 一个追求平安的机制，人的感受器 官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求平安的工具，棋至可以把 科学和人生观都看成是 满足平安需要的一

3、局部。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为鼓励 因素了。情 感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感 情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有 关系。尊重 的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要 求个人的能力和成就得 到社会的成认。尊重的需要乂可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重 是指一个人希望在各种不同情境中 有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊 重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有 地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度 评价。马斯洛认为，尊重需要得到满

4、足，能使人对自己充 满信心，对社会满腔热情，体验到 自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指 实现个人理想、抱负， 发挥个人的能力到最大程度，到达自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解 决问题能力 增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打搅地独处，完成与自己的能力相称的一切事 情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提岀， 为满足自 我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力 , 使自己越来越成为 自己所期望的人物。假设将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求 问题。从 企

5、业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年 幼期，根据马斯诺的 需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段 即年幼阶段，业如何解决生存危 机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济 实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业开展。第三阶段企业已经开始规 范，但是企业将遭遇战略制定和方案失控的危险。第四 阶段企业将出现滞涨难题。 笫五阶段， 此时企业家将如何自我实现成为可能， 企业如何解决核心竞争力， 并且长期在市场是具备长 效抗风险能力。企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫 力等等。

6、这里并非强调企业文化测评存在多样的U 的，而是强调此次测评的根本应用。有些 企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业那么明确企 业文化测评是为建设企业文化。总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学 者还是国 内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型等 等，不同维度的展 开其结果都具有针对性， 但总的来说， 企业文化测评需求包括： 组织气氛、 员工满意度、 企业文化现状、 员工价值观取向等等。. 丹尼森创立的， 该模 型是衡 总结出了组 织文化的四个特征：“丹尼森组织文化模型是山瑞士洛桑国际管理学

7、院的著名教授丹尼尔 量组织文化最有效、 最实用的模型之一。 丹尼森在对大量的公司研究后， 适应性、使命、参与性和一致性。参与性 : 涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得 分，反映了 公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承当工作的重视程度。一致性 : 用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。适应性 : 主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速做出反响的能力。使命: 这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行 动方案。成 功的公司往往目标明确，志向远大。这四个特征中，每个乂各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者

8、可以通过对公司员工 进行 15 分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的讣算，快速地确定公司在一共12 个维 度上的得分；由于这 12 个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和效劳的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些 方面的得分有助于管理者釆取相应的 行动来调整自己的组织，实现战略 LI 标。从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛开展来看 , 他们走的是一条理论 研究与应 用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化 的概念和结构进行探 讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制， 以及企

9、业文化与 企业领导、组织气氛、 人力资源、 企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而 对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的 追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究 的根底上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型， 进而开发出一系列量表，对企业文 化进行可操作化的、定量化的深入研究。关于企业文化维度界定，曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文 化分为经济 导向的企业文化、关系导向的企业文化和开展导向的企业文化。有学者在曼克斯 的理论根底上，将企业 文化分为经济导向企业文化和开展导向企业文化两个维度，并进一步 定义为：经济导向的企业文化是指 企业强调稳定的经济效益

10、，往往以绩效为工作中心，力求 通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程 中一般遵循按劳分配原那么，资源分配主要强调 过去而非将来潜在的奉献。在以经济导向的企业文化中， 过去奉献或成绩最大的人被认为有 较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，开展导向的企业文 化强调企业的长远开展， 把可持续开展和实现远期利益作为企业经营的重点，注巫变革和适应性。在发 展导向的企业 文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步开展、员工的培 养 和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。关于领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导一一交易型领导 两个维度。 变革型领导有四个独

11、立的特征，称为 41：理想化的影响力、精神鼓舞、智力鼓励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚 在一起组成坚实根底，这种领导坚 信：员工是可信的并且有 LI 标，每个人有独特的奉献，问 题得到及时解决。变革型领导建立远景和 LI 标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为 U 标的完成承当更大的责任。他们领导和教育员工，培养 一种具有创新性和成长性的文化，而 不是保持现有的标准。他们承当下属成长的责任，下属在既定的远 景下充分发挥，以开展他 们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什 么回报，坚持 员工的努力与企业的奖酬相互交换

12、的公平原那么，监督员工不符合企业标准的行为并促使其 改 正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任 务指导 下属，以组织的合法性为根底，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查， 并运用统计分析方法， 对企业文化两维度之间、 领导风格两维度 之间进行相关关系测量， 分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此 探讨领导风格与企业文化的协同性。 通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业 组与协同性弱的样本企业组和员工满意度上下的 相关关

13、系，探讨企业文化与领导风格协同性 对员工满意度的影响。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企 业开展指 标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业开展 的影响。最后，通过 统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩 效的影响。很多人认为企业文化只要按照方案建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方 案推翻。实 际上这是一种极其错误的观点， 任何时候， 任何情况建设的企业文化都需要对其 进行定时或不定时诊断。 这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身 体一定有了大的问题。设中的经验在企业文

14、化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一 步建设提供依据。企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的开展方向，直接表达企业生存和开展的意义。2、企业面对失败的态度。 态度决定命运。 个人面对失败所采取的态度， 决定了个人的成 与败。 那么， 企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广阔员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如

15、员 工对本职工作能欣然接 受，并主动帮助同事完成工作等。4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映, 使信息能顺畅地到达指定 LI 标，到达既定效果，那么企业文化建设也是良好的。了、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡 量现代企业 生命力的一个重要标准。6、 员 工忠诚度。忠诚，儿乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的， 要看实 际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。7、 自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱

16、兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的开展是 辨证的关系。对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。对人们的组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生乂是怎样工作产生影响。对企业文化诊断具有参考意义1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。2、组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性3、组织气氛建设的方法与案例分析1进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2责

17、任性：建立自主性的工作流程，鼓励承当责任，适度的风险容忍机制3明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚清楚，令行禁止6 凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆 贺4、组织气氛的测度与诊断辅导1问卷测度与分析2诊断与建议3跟踪改良“员工满意度调查是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下儿个功能：通过“员丄满意度调查这个行为，企业向员丄表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，

18、为更多真实的信息铺设一个反响的渠道；系统的、 有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。1997 年， PierreDuBois&AssociatesInc.fli 版了一套企业文化测量和优化量表其中包括用于 组织分 析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：社会一一经济环境包括社会文化环境和市场竞争等；管理哲学；对工作情景的组织；对工作情景的知觉；反响：组织行为；企业经营业绩；个人和组织变量。“员工的价值观取向听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂 在嘴边 的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和 工作状态。 “21世 纪什么最重要？一一人，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在 考虑影响企业的各方面问题 时，其实归结到最后还是归到一个“人欄字上。“人管好了，企业也 就进步了。19