供应链管理复习

1、分销。零售等职能领域的过程。比较项目效率型供应链响应型供应链主要目标而求的口呗恻性,以最 低的生产成本满足需求少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持制造资源 的高利用率消除多余的 缓冲能力库存战略出求高回报，使过 供应链上的库存最小梢除大里的专琲 件和产品库存提前期在不增加成本的前 提下缩短提前期来取土动措施 缩短提前期选择供应商的办法选择的上嘤侬据是成本和质量选择的工嘤侬据是 速度、柔性和质量产品设计战略绩效最大、 成本最小使用模块化设计，尽 量延迟产品差异化r供应链设计与产1效率型供应链 匹配（功能性产品）不匹配 品类型策略矩阵响应型供应链 （创新性产品）不匹配（功能低（功能性产品）高

2、（创新性产品）低（稳定流程）杂货、服装、食品、 石油和天然气时装、家具、计 算机、流行音乐高（变化流程）水力发电、某些 食品加工微电子产品、高 端计算机性产品）匹配 （创新性产品）需求不确定性典型行业影响实例'供 应 不 确 定 性低（功能性产品）高（创新性产品）低（稳定流程）效率型供应链响应型供应链高（变化流程）风险规避供应链敏捷供应链需求不确定性考虑需求不确定性和供应不确定隹的（一）供应链：亩绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始， 制成中间产品（零部件）以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零 售商、物流服务商，

3、直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构。（二）供应链管理：使以核心企业为中心的供应链运作达 到最优化？以最少的成本，让供应链 从采购开始，到满足最终顾客的所有 过程，包括工作流、实物流、资金流 和信息流等均能高效率地操作，把合 适的产品，以合理的价格，及时、准 确地送到消费者手上。（三）传统管理模式的缺陷（纵向一 体化）：1、增加企业投资负担；2、承担丧失 市场时机的风险；3、迫使企业从事不 擅长的业务活动；4、在每个业务领域 都直接面临众多竞争对手；5、增大企 业的行业风险。（四）供应链管理模式的产生和发展 （横向一体化）:利用企业外部资源快速响应市场需求， 本企业只抓自己具有核心竞争力的

4、业 务？而将非核心业务委托或外包给合 作伙伴企业。（五）供应链管理与传统管理模式的 区别：1、供应链管理把供应链中所有节点企 业看做一个整体是涵羞整个物流的、 从供应商到最终用户的采购、制造、 2、供应链管理强调和依赖战略管理。3、供应链管理的关键之处是采用集成 的思想和方法，而不是理个企业将客 自为政或者是简单的业务衔接。4、供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水 平的客户服务，而不是仅仅通过传统 的业务合同实现企业的连接。二、供应链管理的基本问题（一）供应链的类型：1、稳定的供应链和动态的供应链；2、 平衡的供应链和失衡的供应链；3、效 率型供应链和响应型供应链；

5、4、风险 规避供应链和敏捷供应链（二）效率型和响应型供应链： 可以分为功能性产品和创新性产品。比较项目功能性产品创新性产品需求特性可预测/、可预测产品生命周期>2年3个月边际效益5唳 20%20%- 60%产品多样化低（1020 种）高（上百种）平均预测误差 幅度10%40%- 100%平均缺货率1%- 2%10%- 40%：平均季末降价 比率几乎为010%- 25%MTO产品的提6个月1年1天2周效率型供巫链王要体现供应便 转换功能，即以最低的成本将益物料原材料转化成零部件、一半成品、产品，以及 在供应链中的运输等；响应型供应链 主要体现供应链对市场需求的响应功 能，及时、准确地把产品

6、分配到满足 用户需求的市场，对未预知的需求做 出快速反应等。供应链类型（三）推拉结吝的磔话徒系统: 供应链面向市场一端主要以客户需求 为驱动力，主张快速响应客户的需求, 因此是拉动式的。而供应链上游供应 商一端更多的是以预测驱动生产和供应，因此是推动的（四）业务外包：供应链管理注重的是企业的核心竞争、某一专门业务包给其他企业，即所谓的业务夕 （五）业务外包的原因：力，强调根据企业的自身特点，专门 从事某二领域、某一专门业务，、在某 一点形成白巨的菽心党争力，这必然 要录企业将其他拿核心竞缶力业务外 1、分担风险；2、加速重构优势；3、 解决企业辅鲂业务耳R能管理难题； 4、 使用企业不拥有的资

7、源；5、降低成本。 、（不）推动式和牵引式的供应链运作方式：供应离分销商零售商用户制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高，供应网、制造商分箧商零售商用户牵动的限应链：集成度高、购交换迅速、缓冲库存量低、快速反应三、供应链的构建与优化（一）供应链构建的设计原则：1、自顶而下和自底而上相结合的设计原则；2、简洁性原则；3、集优原则（互补性原则）；4、协调性原则；5、 动态性（不确定性）原则；6、创新型 原则；7、战略性原则。（二）基于产品的供应链设计步骤： 产一步是分析市场竞争环境（产品需步是分析企业现状（现有供应链 分析）；第三步是针对提出的问题提出供应链设计项目（分析必要性）；

8、第四步是基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标56、9反馈比 较新日供应链;第五步是分析我应链的组成，提出供应链组成的基本框架；第六步是分析和评价可能性决策点; 第七步是设计和产生新的供应盖； 第八步是检验供应链，9、完成供应链设计789工具和技术。 四、供应链合作伙伴拄择与评价（一）供应链合作伙伴关系：供应商与供廊链中各个节点之乱在 一定时期内共享信息、共担风险：共 同获利的协议关系。P99 （二）供应链合作关系与传统供应 商关系的区别：供应链合作关系与传统供应商关系的比较1、（三）合作伙伴选择方法概述 直观判断法；2、招标法;3、协商5、ABC 合作伙选择法；4、采购成本比较法； 成

9、本法；6、层次分析法；7、 伴选择的神经网络算法。（）SRM共应商关系管理（四）CRM（客户关系管理）的四大功1、客户信息管理；2、市场营销管理;3、销售管理；4、服务管理与客户关 怀。五）客户关系管理：逋过对客户行为进行长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户 之间的合作关系五、供应链运作的协调管理（一）需求变异放大现象（长牛 鞭效应）：当供应链的各节点企业只根据来自其 相邻的下级企业的需求信息作出生产 或供给决策时，需求信息的不真实性 会沿着供应链逆流而上，使订货量逐 级放大，到达源头供应商时，其获得 的需求信息和实际消费市场中的顾客（二）导致需求变异放大的原因：Hau四：需求预测修

10、正；订货批量决策；价格波动；短缺需求信息发生了很大的偏差，需求变 异将实际需求量放大了博弈1需求预测修正；2产品定价策略导致 订单规模的变动性；3分摊订货成本; 4补货供给期延长；5短缺博弈。系统原因订货周期和供应链的层次结 构。解决方法：信息共享；打破批量订货；稳定价格；减弱短期博弈（三）缓解需求变异放大现象的那方 法：1提高供应链企业对需求信息的共享 性；2科学确定定价策略；3提高运营 管理水平，缩短提前期；4提高供应能 力透明度（四）曲棍球棒现象：在某一个固定的周期（月、季或年）， 前期销量很低，到期末销量会有一小 突发性的增长，而且在连续的周期中， 这种现象会周而复始，其需求曲线的 形

11、状类似于曲棍球棒，所以被形象地 称为曲棍球帮现豪。（五）导致曲棍球棒现象的原因：1、公司对销售人员的周期性考评及激 励攻策造成的;2、很多公司为了促k 经销商长期更多地购买自己的产品， 普遍采用一种称为总堇折利/补货或 订单批量）的价格政策；名神促销政 策是造成曲棍球帮现象的最直接的根 源。（六）缓解曲棍球棒现象的方法：1、天天低价；2、采用总量折扣和对 部分产品降价相结合方式；3、对不同 的经销商采用不同的统计和考核周期； 4、与经销商共享需求信息和改进预测 方法；5、公司能够根据每期经销商的 实际销量提供折扣方案。（七）双重边际效应双重边际效应是供应链上、下游企业 为了谋求各自受益最大化？

12、在独立决 策的过程中确定的产品价格高于其生 产边际成本的现象。企业个体利益最大化的目标与整体利 益最大化的目标不一致，是造成双重 边际效应的根本原因实现供应链的协调是供应链成功的关 键一帕累托改善（八）物料齐套比率差的现象 基于分布式的供应商供应模式 一是指零部件的供应商分别根据制造 商的要求，各自将原材料和零部件送 往制造商的生产线或装配线的供货模 式；二是指供应商们在地理上坐落在 不同区域，彼此之间没有联系 给予分不是的供应商供应模式存在的 问题1、投资巨大；2、后期运营管理成本 非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升；3、往往是基于下 游制造商或装配厂商的要求，各供应 商处于被

13、动的位置，容易导致供需之 间的紧张矛盾关系。（九）缓解物料齐套比率差的方法 集配中心，作为原材料或零部件供应 商与制造装配厂商之间的协调组织， 在整个供应链体系中主要承担中转“集配”的功能在物流协同运作中，通过整合库存、 多方协同、匹配供应、直送工位等驱 动力促进供应链上游资源整合与物流 加、同，从而更好地满足了制造商对齐 套率的要求。（十）供应契约：供应契约是指通过合理设计契约，减 少合作双方的机会主义行为？促进企 业之间的紧密合作，确保有效完成双 方的订单交付，保证产品质量，提高 用户满意度，降低供应链成本，提高 整条供应链的绩效及每一个成员企业 的绩效。Pasternack使用单周期报童

14、模型研究回购契约， 指出当供应商允许零售商以部分退款返回所有过 剩产品时，可以在一定程度上实现渠道的协调。（十一）几种常见的供应契约1、回购契约零售商可以以一定的价 格把未售出的产品全部退还给供应商。 是一种风险分担机制又能起到激励订 购的作用，供应商与零售商共同分担 市场风险，而刺激零售商订货的措施 则能够提高其期望利润、2、收入共 享契约J供应商拥有货物的所有权，决 定批发缶格，而收入共享的比例则由 零售商决定、3、数量折扣契约、4、 最小购买数量契约、5、数量柔性契约、 6、带有期权的数量柔性契约、7、销 价契约、8、备货契约、9、质量担保 契约。（十二）供应契约的作用：1、降低“长鞭效

15、应”的影响；2、实 现供应蓝系统的协调？消除“双重边 际效应”；3、增强供应链成员的合作 关索。六、供应链管理环境下的采购管理（一）基于供应链的采购管理与传统采购管理的差定一1、从为库存而采购向为订单而采购转 变；2、从采购管理向外部资源管理转 变；3、从一般买卖关系向战略协作伙 伴关系转变。一（二）准时化采购（JIT ）: 是一种先进的采购模式，也是一种管 理哲理，在恰当的时间、恰当的地点， 以恰当的数量、恰当的质量提供恰当 的物品。 一（三）准时化采购的特点：1、 采用较少的供应商， 甚至单源供应；2、对供应商的选择标准不同；3、对交货准时性的要求不同；4、对信息交流的需求不同；5、制定采

16、购批量的策略不同。（四）准时化采购的方法：1、创建准时化采购团队；2 、制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施；3 、精选少数供应商，建立伙伴关系；4、进行试点工作；5 、搞好供应商的培训， 确定共同目标； 6 、向供应商颁发产品免检合格证书；7 、实现配合准时化生产的交货方式；8 、持续改进，扩大成效。（五）P173供应商管理：供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。竞争关系模式；双赢关系模式。 双赢 1 、制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 2 、通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易 / 管理成本； 3 、通过长

17、期的信任合作取代短期的合同关系；4、 进行较多的信息交流。七、供应链管理环境下的生产计划与控制（一）传统供应商与控制模式与供应链管理思想的差距 供应链下生产管理的特点： 1、决策信息来源的差距 信息多源化 ；2、决策模式的差距 集中式决策/ 分布式的群体决策过程 ； 3、信息反馈机制的差距 组织结构平行的信息递阶的传递模式 / 网络化结构特征，并行化信息传递模式 ； 4 、计划运行环境的变异 提前期、生产批量的柔性和敏捷性（二）CPFR合作计划、预测和补给）： 合作计划、预测与补给（CPFR是一 种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过

18、共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。（三）供应链下多工厂生产计划优化模型 P168：八、JIT、QR与供应链管理（一）快速响应供应链的内涵：在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。（二）延迟制造这种战术不仅可以降低运输成本， ，更重要的是可以，对变化不定的顾客需求做出快速响应。两部分：基本生产（零件制造和部件装配） ；二次生产（最终生产和销售）在制造过程中根据顾客的要求尽可能地延迟产品的最后成型时间，尽可能地使产品在到达顾客手

19、中之前的每一项工作，即使是最后一步，也能增加产品的价值，以此来保持生产的灵活性和降低库存，减少物流预测的风险，减少滞留库存的效果尤为明显。（三）供应链同步运作：整个供应链企业业务流程协调地运作，使得整个供应链降低运作成本、缩短响应周期，以达到供应链整体利益的最大化。九、供应链管理环境下的物流管理（一）供应链环境下的物流管理的特点：1、信息- 共享；2、过程- 同步；3、合作-互利；4、交货- 准时；5、响应- 敏捷；6、服务-满意。（二）延迟化策略是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客个性化的需求。实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模

20、块化工艺过程、分销网络设计模块化。1、配送中心要增加设施设备会增加成本； 2 、配送中心环节功能太复杂难完 成。（三）延迟制造： 制造商只生产通用化、模块化的产品， 尽量使产品保持中间状态，以实现规 模生产。延迟制造实施条件： 1、 可分离化； 2、可模块化； 3 、最终加工的可执行性；4、适当的交货提前期；5、市场的不确定程度高；6、增加程度大；7、产品重；8 、体积和品种在最终加工中的增加程度大。（四）生产延迟：（五）物流延迟： 在一个或多个战略地点对全部货品进 行预估，而将进一步库存部署延迟到 收到客户的订单 物流延迟的潜力随着加工和传送能力 的增强以及快速的具有高度准确性的 订单发送而

21、得到提高。P251（六） 物流管理在企业竞争中的作用： 1、物流过程对供应链响应周期的影响；2、物流过程对供应链总成本的影响；3、物流过程对供应链总库存水平的影响； 4 、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响；5 、物流过程对供应链服务水平的影响。十、供应链管理环境下的库存控制（一）VMI供应司管理库存VMI是一种用户和供应商之间的合作 性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境。方成本最小（互惠原则）定（目标一致性原则）（二）VMI关键措施体现的原则： 1、合作精神（合作性原则） ； 2、是双； 3 、框架协；4、连续改进原则。VMI 的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略并拥有库存控制权。（三）采用VMI （供应商管理库存）的 必要性：1、降低库存；2、改善服务；3、产品更新更加方便；4、新产品的上架速度将更快。（四）“供应商-3PL-制造商" VMI模式： 由3PL提供一个统一的物流和信息管 理平台，统一执行和管理各个供应商的零部件库存控制指令，负责完成向制造商生产线上配送零部件的工作，而供应商则根据3PL 的出