企业战略案例分析—联想

1、联想公司的企业战略分析一、案例的背景 联想集团有限公司，成立于 1984年，由中国科学院计算所投资 20万 元人民币、 11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展 公司。 1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务 器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨 国经营始于 1988年，最初只是在香港设立了分部，到 1991年，公司已发 展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分 外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多 夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达 10亿元人民币，

2、累计盈利超过 8000万元。二、案例主题从11名员工、 20万元人民币贷款起家，历经 10余年时间，联想公司 不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有 20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集 团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇 迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流， 分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的 企业，都具有非常重要的意义。三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是

3、其主 要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件 ”海外销售渠道和关系，又缺 “软件 ”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这 无疑是其薄弱环节。为了扬 “技术”之长，避“国际营销 ”之短，联想公司 进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系， 而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公 司，于 1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑 公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联 想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优 势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公

4、司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保 险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公 司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的 年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行 计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港 导远公司的优势恰好弥补了联想公司 “国际营销 ”的短处，再加上中国技 术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公 司自行研制开发产品建立了一个基地。（二）合理的价值链地理布局 指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品 市场销售这两大环节，设

5、置在香港联想。香港作为一个世界转口中心， 同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产 品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术 人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进 展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际 潮流。联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大 陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低 于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂 自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托 加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，

6、又能在订货量增大时 保证供应。（三）正确的产品定位 产品定位上，联想公司以 “下等马 ”自居，选择了档次较低的国际通 用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面 广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高 层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就 开发整机。这种以 “上马对下马 ”的策略，确保了联想公司产品的竞争优 势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中 “游刃有余 ”，为公司今后的进 一步发展奠定了坚实的基础。（四）公司战略发展的方法 1总体的战略选择 联想主要采取的是

7、横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大， 对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场 向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部 门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市 场环境。2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内， 企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场 环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的 成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。低成本 联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以 做到比供应商和购买者具有更强的实

8、力，更好的发展。差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发 部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过 直接的价格竞争来避免承担价格压力。3.并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在 该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于 IBM，联想的并购采取的是横 向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大 市场份额。4联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起 家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电 子产品消费较高的市场

9、。联想以收购 IBM的电子计算机业务及收购 SWITCH BO等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术 的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等 也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重 大问题。四、交叉知识点企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物 流。目前，联想米购物流主要有三种供货方式：1. JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近（一般距离厂区20分钟车程）设立备货仓库（国外叫 hub），联想发订单，供

10、 应商当天就能送货上门。2. 联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓 库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式 所占比例越来越小。3. 通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。 今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。五、边缘知识点有关联想公司的外部环境分析（一）波特的五力模型分析1行业新进入者的威胁电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作 等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较 强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很 高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过

11、以不断地降低价格的 方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该 行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很 大。2供应商的议价能力对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成 协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方 式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商， 2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业 中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游 软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议 价能力变强。3购买方的议价能力现在电

12、子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向 个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增 长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏 感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机 的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度， 因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。 经销商 :经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解 和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时 也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这

13、样的关系，经销 商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。4替代产品的威胁以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的 电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如 智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。 尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算 机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优 势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影 响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及 技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。5同业竞争者的竞争强度早

14、期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十 家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、 神舟、TCL七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于 2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾 利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜 破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了 全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新 局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打 低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突 出，而惠普则以生产功

15、能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联 想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务 为主转变了。六、创新知识点企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成 功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业 长期成功的根本保证。联想企业文化建设的特点（一）企业领导人的高度文化素养 联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低， 而是指精神动力、价值观和行为模式。（二）高度重视企业文化的建设 联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是 “房屋图 ”，柳传志认为如果把企业比

16、作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是 资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为 哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这 个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻 是发动机，公司提倡每个员工都成为 “发动机”，而不是“螺丝钉”。联想 从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研， 对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的 精确性、普及性和系统性。(三) 在发展中形成的企业文化体系 联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之 中；具体的解释为：办企业就是办人；小

17、公司做事、大公司做人；我们 将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社 会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能 力，不惟资历重业绩。七、问题解答战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模 式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点1价值定位是前提2产业升级是目的3管理升级是基础4资本运营是手段5企业文化转型是核心6人力资本是保障7产权结构改革是“瓶颈”8核心能力建设是关键八、自问自答 那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢？ 第一，新联想将拥有高端Think和Len ovo两个强大的品牌； 第二，新联想将拥有业界最强大的创新

18、能力，遍布全球的一流实验 室，拥有 1800多名世界一流人才， 2000项专利的全球研发网络将为用户 提供最好的产品；第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也 将加强联想在中国的竞争力；第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美 国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本 的6个研发中心，在中国和印度的 6家制造工厂，在 66个国家和地区的销 售分支机构，全球超过 35万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的 业务发展提供强大的支持。九、个人感悟研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应 的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企 业发展的优秀战略决策。十、基本结论通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：（一）业务组合主要包括：信息产品业务群；移动通信业务群；IT服务业务群。（二）资源配置 企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个 公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。（三）竞争优势技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其 PC业务，可以 在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研 发团队为其产品做研发。渠道优势： 联想在的