一个质量人的思考

1、一位质量人的思考为什么我们总是质量问题不断，这是一个很难的题目。每一天，我们很多人，都在解决质量问题和预防质量问题中战战 兢兢度过，基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件，试图弥补漏洞；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越 臃肿，我们却无奈地发现，质量问题一直不断发生或复发，这究竟是 为什么呢？据统计，某公司六年来，售后质量问题有统计的 150150 次，内部 质量问题有统计的200200 次，平均每个礼拜至少发生 1 1 次质量问题或 事件，而该公司的业绩却在这样的情况下不断提升，这是奇迹，是所 有人共同创造的奇迹。一、质量管理者的奢望当发生质量问题的时候， 我们总是试图

2、让自己相信“是质量出问 题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专 门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题， 于是问题会更加复杂更加扑朔迷离， 解决了是应该的，解决不彻底就 是不对的。质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持， 能够得到荣誉和赞赏”。二、什么是质量问题？“质量成为一个问题，实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离，是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。我 们往往把许多的事情都当成了质量的问题。 而面对质量的问题，大家 又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有

3、责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家不敢去面对它，只有躲着它。”-摘选自杨钢质 与量的战争说一个故事：多年以前，我们的先驱者克劳士比先生在做 ITTITT （原国际电报电 话公司，现已拆分为喜来登、哈特福特、安飞士等公司）全球副总裁 （负责质量）时，在一次高层会议上说：“根本没有所谓的质量问题。我们质量人员从来不去设计一件产品， 从来不去采购一个产品， 从来不去销售一件产品，从来不去制造一件产品 ”“我们是干什么的呢？我们只是帮助你们解决问题的。 当然，千 万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决， 更不要奢 望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。”“我可以清楚地

4、告诉各位，根本没就有所谓的质量问题！我 们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都 叫做质量问题，把什么乱七八糟的东西都往质量问题的筐里 扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。”“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安 装问题、采购问题、物流问题和服务问题。”“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责 销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责 制造的、负责服务的。”看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题 都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。三、工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？老员工

5、们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间 质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的， 喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求.于是，大家首先会了三件事：第一推卸责任，第二指责质量人， 第三继续推卸责任。于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？ 于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于 培训，终于培训”，豁然开朗啊；我们试图把培训作为提高质量意识 保障，认为已经找到解决质量意识的方

6、法。当遇到问题，我们说要培训；客户说“嗯，很合理”；当遇到同样的问题，我们说要加强培训；客户说“嗯，合理”；当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；客户说“嗯，有 道理”当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企 业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了 “客户导向”- 质量管理八大原则第一条。四、为什么我们没有“质量意识”？还错呢”；客户说“嗯，没兴趣”O机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔 径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；于 是我们永远别指望生产过程能在 CPCP

7、达到 2.02.0 以上时，把 CPKCPK 过程能 做到1.01.0,孔径始终往小了做外径始终往大了做，然后我们的返修 成本始终居高不下，因为员工说了：都是按主管说了做的，可以减少 废品。多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。当我们的产品出现严重问题时，1 1 个领导说报废，1010 个领导说应 该会报废，2020 个领导说要考虑考虑，5050 个领导说先考虑挽救，100100 个领导说先考虑让步放行，200200 个会怎么样呢；在这个过程中做了 “质 量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后 怎么去考虑问题呢。一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常

8、被评为“优秀员工”和“质量/ /效率标兵”。 后来应招做他的属下还是做机 加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很 多次的问题还会再犯。前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该 员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制， 而这里只是领导口 头告知”“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识， 这是一个很 可怕的事情，于是我们学会了“领导作用” -质量管理八大原则第 二条。我们扪心自问，在我们培训员

9、工的质量意识的时候， 我们领导者 自己是什么水平；当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想 的；当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做 的。然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？五、沟通，这是一个问题某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交 代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：说一半和不好意思说， 本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。“心里想的是 100100 分，嘴巴只讲了 8080 分，别人听到的是 6060 分, 听懂的就只有 4040,只做了 2020 分”我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做

10、的事 情与别人的理解有出入；引申出： “你让我做了， 但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。我们又学会了沟通这种“过程方法”一质量管理八大原则第四条。 好吧，学了 “过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事， 该没什么大问题了吧？结果我们发现了新的故事：我们问谁愿意买有瑕疵的手机？答复是没有人。我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？答复是没人有。我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？答复是没有人。我们接着问谁对着自己做出不良品、 接受不良品、放出不良品视 而不见？答复却变成了各种各样“没有要求啊” “我不知道啊” “没

11、人通知啊” “我不懂啊”台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良； 好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的， 为什么？因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与， 让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的 机遇，为员工个人的成长和发展创造条件.好了，我们又知道了“全员参与”-质量管理八大原则的第三照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的 管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改 进”-质量管理八大原则的第五、六条；可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应 有的作用？原因发生

12、在哪里？六、原因发生在哪里？由此引发的产有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现 了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多 变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严 重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？于是我们推翻了以往的判断，把产品 X X 光、切片，在生产过程 中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现 象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的 真实情况制定改善方案，立即解决。事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现” 原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场

13、发 生的问题。故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”-质量管理八大原则的第七条。我们还有约 20%20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不 得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们 试图让供方替我们承担责任；然后，我们能够选择的供方越来越少，品质量水平却提升不大， 因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不 去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产 品”；此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？公司没了利益，似乎 前面一切努力都白瞎了。七、究竟谁是谁的供方？在网络上随便搜索一下，我们能发现

14、几十几百甚至几千种企业的 供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供 应商评价规则和审核标准。但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照 常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部 件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回 到了前面的怪圈里“客户不满”。有人站出来说了句公道话：“别和大企业比，人家舍得成本，咱 们没法用同样级别的成本去找供方”。然后我们要考虑放低产品标 准？不太可能，那样我们会更快被淘汰。怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供 方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？没有通过 ISOIS

15、O 认证行不行？-有些可以没有质量管理者行不行？-有时可以没有技术部门行不行？-也许可以没有检验设施行不行？-大概行吧没有过程管控行不行？-这能凑合尝试那么做试试呢？似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提 升，并满足我们自己的需求。这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；我们也很开心， 质优价廉（综合成本低）么。供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发 现，其实我们才是大家的“供方”。然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”-质量管理八大原则的第八条。八、质量者的生存空间作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。现状依然是我们仍逐个部门

16、去了解、调查、协调、推进；忍 着别人说：“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积 累着；因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。九、如何减少质量问题？通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？我心里没底， 因为好的 质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：第一个， 某台资企业的规定， 员工的成长和晋升流程是“员工” “领班”“质控员” “技术员” “技术主管”d“质量主管”， 该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的

17、质量者， 能够从设计时 就考虑到怎么做好质量控制。第二个，克劳士比削减质量成本中特别提到：质量者在行业 里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。他 是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；他的责任就是努力维持 公司管理方面的标准。在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是 修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。那么，他的时间 该如何分配呢？他应当花 30%30%的时间为老板并与老板一起工作；花 40%40%的时间同工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮 助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；剩下的 30%30%,则是她与他的下属们一起度过的。因此，他必须准确地预算时 间，抓住每个成功的机会；还必须确信他的下属们能很