企业管理咨询与诊断复习资料

1、08819企业治理咨询与诊断课程第一章企业治理咨询与诊断概述 第一节企业治理咨询与诊断的起源 与开展三我国的企业治理咨询与外 国治理咨询的区别 理论分析型VS 解决问题型文字型VS图表型信息 来源第二节企业治理咨询与诊断的 内涵与分类（1） 企业治理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实 践的专家,与企业有关人 员密切配 合,根据客户的需 求,运用科学的 方法,通过深 入调查、分析,找出 企业治理 中存在的问题及其产生的 原因,有针对性的提出科学的、切 实可行的解决方案,并指导方案的 实施,以提升企业绩效的智力效劳 过程.（2） 企业治理咨询与诊断的分类按五大标准分类按咨询对 象分,治理

2、咨询可以分为企业治理 咨询、事业单位 治理咨询、社会团 体治理咨询和政府机构治理咨询. 按咨询时间长短分,治理咨询 可以 分为中长期咨询好短期咨询.按咨询人员和企业的关系分,治理 咨询可以分为外部专家咨询和企业 自我咨询.按咨询涉及的业务广度分,治理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询.按企业内部价值链的环节分, 治理 咨询分为产品开发与设计、物资采 购、生产加工、仓 储储运、销售和 效劳等环节咨询.第三节企业治理咨询与诊断的特点和作用（1） 企业治理咨询与诊断的特点六个科学性创新性有效性独立性合作性建议性（2） 企业治理咨询与诊断的作用四个预防作用；纠错作用；改善 作用；创新作用第三节企

3、业治理咨询人员的职业素质与道德标准（1） 企业治理咨询人员的职业素质根本素质：表达和沟通水平、分析和判断水平、快速学习能 力、创新工作水平、承受压力能力专业素质：咨询专业知识与技能、经营治理专业知识与技能（2） 企业治理咨询人员的道德标准七个1、严格遵守国家有关法律、法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、表达客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼,又“授人以渔7、不做诋毁同行的事第二章企业治理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段一初次洽谈的主要内容、注 意事项以及落实预备调查事项主要 内容：向来访者介绍的内 容治理 咨询的程序、方法和 咨询人员

4、的职 业道德；本公司 的情况、背景、专 长和绩效了解客户的概况：来访 者希望 咨询的内容和要求、目前企 业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等 在来访者有咨询意向时,双 方 确定到客户企业进行预备调 查的 有关事且.考前须知：判断清楚来访者的 意 图；因势利导；初次洽谈的结果是 希望能进行预备调查；如果本次没 有谈成进行预备调查,仍应和来访 者保持良好 关系,以便适当时候可 继续联系；初次洽谈内容应记录在 公 司专门的记录簿上,妥善保 存, 以便备查.落实预备调查事项：选派预备调查 人员；预备调查人员的技 术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的 工作,特别要约 好

5、与客户单位领导 或主管领导见面；交通和生活准 备.（2） 预备调查的主要任务、根本过程、主要方法以及考前须知 主要任务：根据客户的要求和 企业 的现状,判定咨询工程应 解决的主 要问题；把握咨询工程的范围和质 量要求；了解客 户企业进行变革和 有效解决问题的潜力.根本过程：和客户企业领导或 主管领导见面；参观现场；收集必要的资料；询问调查； 资料 整理、汇总、分析 主要方法：现场 参观考前须知：咨询人员应具备较为全 面的熟悉；咨询人员要验 证客户对 企业的熟悉；咨询人员要基于事实 做出判断；应妥善保存预备调查的 资料（3） 工程建议书的作用、主要内容以及编写的要求作用：向客户展示咨询公司对 其

6、问题 和需求的把握程度；向客户说明咨询 公司将如何完 成咨询任务；使客户相 信本咨询公司有理由,也有水平完成 任务.主要内容：工程的背景和目的；客户 面临的问题；解决客 户问题的技术思 路和方法；工程内容和成果描述；项 目的时 间进程和初步方案；工程小组 活动方式和参与成员；咨询公 司简介.编写要求：深度适宜；具有针 对性；具有可操作性；具有体 系性.五治理咨询合同的主要内 容 以及治理咨询的报价方法报价方 法：本钱定价报价法； 企业增益报 价法；咨询人员工作时间报价法. 第二节诊断阶段一咨询公司及客户单位咨询前的准备咨询公司准备：工程组的组建；制 定咨询工程工作方案； 工程调查提 纲的准备；

7、工程组内部启动会.单位咨询前的准备：组建相应的项目组；准备办公条件和生 活条件二诊断过程的任务及要求综合调查分析及专题调查分析诊断过程是运用多种调查分析的手 段,围绕咨询工程,找 出客户存在 的问题及其问题 产生的原因,为制 订改善方案 提出方向和要点的工作 过程.根据咨询工程的大小和范 围,诊 断过程一般分为：一是综合调查分 析,主要是找客户 存在的问题及其 对经营的影响.二是专题调查分 析,主要 是找出长生问题的原因.1、综合调查分析1建立明确的判断治理问题的标 准2） 认真查清现状3） 采用正确的分析方法做 出独立判断4） 查清问题对客户经营的影响5） 工程组每个咨询人均应 参加综合调查

8、2、专题调查分析1彻底查清问题产生的原因2找准问题及原因,明确解 决问 题的方向和重点（3） 诊断过程的运作过程 和客户领导见面；了解客户的 主要业 务流程；参观业务现 场；对客户 高、中层局部领导 进行访谈；进行 问卷调查；收集和整理资料；统计 和分析数据；（4） 诊断的常用调查方法五个访谈；问卷调查；现场参观；资料收集；现场调查（5） 诊断的常见分析方法六个模型分析法；比照分析法；因 果分析法；相关分析法；趋势 分析法； 比例分析法第三节改善方案设计（1） 改善方案的构思、详细 方案的验证以及文本草案的 形成构思：详细设计方案的根本内 容；详细设计方案构思的来 源；构 思多套方案；方案构思

9、时应让客户 充分参与.（2） 改善方案的研讨内容、活动研讨内容主要是方案的有效性和可行性；活动包括：确定参加研讨的人员；把 文本草案发到参加讨论人员手中,请 他们先作准备；召开会议,听取意见； 根据会议的意见和建议,修改设计方 案文本草案,形成设计方案文本的送 审稿.第四节方案实施指导和总结一方案实施指导阶段的工作 内容、变革的类型以及其相应咨询 方案的实施 工作内容：指导客户制 订实施方案；对客户进行相关培 训；对实施中的重点环节进行辅 导；根据实施中出现的情况, 对方 案进行修改与完善；对实施效果进 行评估.变革的类型：激进式变革；渐 进式变 革；治理咨询的激进与 渐进.激进式变革的实施：

10、企业一把手必须 有魄力、有充分的信心 和决心；要制 订严密的实施计戈尤其是针对实施 情况制订奖惩举措；必须要有充足的 资源支持；加大培训力度；要充 分 发挥咨询机构的作用.六对实施效果进行评估的 方 法以及步骤方法：调查客户员工态度、想 法和价 值观的转变；以工程结 果的好坏来评 价成功与否.步骤：确定评价目标；制订评 价指标 设定的原那么；选择评价 方法；制定评 价指标体系和标准；确定评价指标权 重；确定 评判依据；进行综合评价并 进行分析；提出评价报告和建 议.七进行正式工程的总结 工程总结从以下几个方面进行：1、工程实施效果如何,客户 对项目的整体评价如何；2、工程运作治理是否完善,在项

11、 目运 作过程中是否有值得固 化和推广的 创新思路与方法；3、咨询工程组搭配是否合理, 各 咨询人员是否有水平完成工作,也 需要认真总结；4、工程具体咨询内容的总结；5、其 他方面的总结.第三章企业战略治理咨询与诊断第一节企业治理咨询与诊断概述一战略治理的根本理论企业战略是指企业为了满足 未来 持续经营的需要,在分析其拥有和 限制的内部资源、能 力以及所处的 外部坏境的根底上,决定企业的未 来开展方 向、目标与目的,选择达 到该 目标与目的应遵循的途径和 行 动,并为实现这些目标与目的,对 企业重要资源进行配 置,对目前与 将来要从事的经营活动进行系统规 划与安排.企业战略治理的特点： 1全局

12、性2长远性3纲领性4风险性5创新性企业战略治理的重要性：战略 治理 可以为企业提出明确的 开展方向和 目标；战略治理可 以为企业迎接一 切机遇和挑 战创造良好的条件；战 略治理 可以将企业的决策过程和外 部环境联系起来,使决策更加科学 化和规律化.战略治理咨询是咨询人员根据企业的要求,运用战略治理 理论、知识、经验、技能、工 具和方法,在对企业内部资 源、水平以及外部环境进行深入分析的根底上,为企业 提供战略制定、改善、实施和培训等效劳.战略治理咨询的作用：帮助企业对内外部形势进行客观分 析和判断；帮助企业解决关系 全局的重大问题；帮助企业有效实施战略.二企业战略治理诊断概述 企业战略治理诊断

13、的任务：根据内外环境的变化,经常检查 企业战略的 根据或根底；经常比拟战略实施的 预期和实际进度或效果；及时采取 纠正行 动或应急举措以保证目标或 方案的实现.假设：咨询人员根据所掌握的 企业信 息和市场信息,对调查对象关于经营、 治理、开展相关的问题所做的推测或判断.假设的重要性：战略假设是战 略咨询 的主要前提；合理有效的假设将提升 战略咨询的质 量和效率；战略假设水 平表达 咨询人员的水平.战略咨询假设的特征：战略咨询假设 具有明确的目的性；战略咨询假设实 在一定条件下提出的；战略咨询假设 是一种推测；战略咨询假设贯穿于整 个战略咨询过程中；战略咨询假设随 工程的进度而难度大,风险也不断

14、加 大；战略咨询假 设必须具有可验证性. 企业战略诊断的要求：企业战略的 长远性要求诊断工作应立足于经营 环境变化和企业 自身变革的长远发 展,及早发 现和掌握事物变化的规 律；企业战略的全局性要求诊断工 作把企业作为一个整体来考察；企 业战略的竞争性说明了 经营环境, 尤其是竞争者的情 况对企业战略选 择影响的重要意义.企业战略诊断的程序和内容 预备诊 断：收集、整理和分析 资料企业 战略资料；企业经营环境方面的资 料；企业经营状况的资料正式诊断：战略目标诊断；战略措施诊断；战略步骤诊断； 战略目标综合诊断三战略治理咨询与诊断的发 展现状与趋势战略咨询经历的三个 阶段：初 创期、开展期、变革

15、增长 期.战略治理咨询在我国的开展 趋 势1、 战略咨询行业内部的竞 争将 更加剧烈2、 品牌将成为竞争优势3、 外乡化趋势在战略咨询开展 中的地位将越来越明显4、 战略咨询绩效评价越来越重 要第二节企业治理战略调研分析与诊断（1） 企业战略治理综合调查的内容、方法以及考前须知 内容：内 部信息历史沿革,重大会议相关资 料,前一阶段开展规划及其执行情况 及相关支持文件,股权结构及治理 结构,各项经济技术指标完成 情况, 组织结构和组织治理信息,人力资源 状况,主要业务 流程及生产技术状况,市场营销状况,财务状况外部信息国家相关政策,行 业发 展现状及趋势,市场产品结构化概 况,市场竞争状况,

16、技术和研发状 况方法：向企业提供资料清单, 要求企业根据资料清单提供资料； 利用互联网络查询收集 资料,尽量 从国家、地方或者 行业协会专用网 站收集；查询 国家行业出版物；查 阅专业杂志和期刊；对企业人员进 行访 谈；拜访行业内的专家,利用 他们的专业背景探寻信息；购 买调 查公司的调查报告.考前须知：注意资料的审核与 判 定；注意对信息资料的管 理；注意 对资料范围的把握； 注意与企业协 调、沟通；尊重 资料提供者的意 见；考虑收集资料的必要性和成 本.（2） 企业战略分析环境分析、内部资源与水平分析及相应 的分析方法1 ,企业环境分析1） 环境与企业2） 环境因素分析（2） PEST 分

17、析法.PEST分析法是企业外部环境分析的根本工 具,主要用于对企业所 处的总体宏 观环境中影响战略的因素进行分 析.Ppolitical,政治法律环境Eeconomic, 经济环境Ssocial社会文化环境T technological技术 环境3行业环境分析行业环境分析的方法SCP 分析法.SCP分析法是一种产业组织分 析方法,也是进行企业外部环境分析的根本方法,主要用于对于 企业 所处的产业、行业环境中影响战略 的因素进行静态和 动态分析.其中Sstructure ,是指行业结构C conduct ,是指行业中具体的企业活动Pperformance ,绩效是指企业的绩效水平4 市场和竞争环

18、境分析第一,市场和竞争环境分析的内容：需求分析、市场细分、用户分 析、竞争对手分析、市场规那么分析第二,市场和竞争环境分析的方法SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的 各种因素,进行系统评价,从而选择最正确经营 战略的方法.其中,Ssuperiority 企业优势W-weaknesses 企业劣势Oopportunities企业外部环境的时机Tthreats企业夕卜部环境的威胁三企业战略治理诊断方法 以及诊断报告重要性、内容 及撰写 的考前须知战略诊断报告的重要性：确 定问题和原因；增加客户信任 度；衡量 咨询水平；确定咨询 内容；确定咨 询方向；增强与 客户的沟通.战略诊断报告

19、的内容：根本情况；现行战略存在的主要问题及其 原因；解决问题的建议.撰写战略诊断报告书注意事 项： 客户的现状要阐述清楚；战略问题 要具体.第三节企业战略的制定、规划与实施指导一企业战略设想以及企业 战略的制定与选择愿景是指企业长期的前期和开展 方向、目标、目的、自我 设定的社 会责任和义务的一个高度概括,是 企业实现了所 定下的宗旨目标以后 的那一幅冲动人心的、无比美好的 未 来远景的一种描述.愿景的意义：愿景能够知道战略和组织的开展；愿景描述一个鼓舞 人心的事实；为内部人员提供指 导；企业使命是指企业在社会中 借以存在的根据,或者说是企 业在社会中所应担当的角色和责任企业使命的作用：决定企

20、业发 展方向, 揭示自身的长期开展 愿景；是企业战 略目标测定的 前提；是企业战略方案 制订与选择的依据；是企业分配资源 的根底.企业使命的内容：企业哲学；企业宗 旨；企业形象；企业社 会责任.业务经营范围是指在一定时期内,企 业根据自己的技术特 点、人才优势和 资金实力等所 确定的生产产品的种 类或从 事效劳的领域.确定企业业务经营范围的主 要考虑 因素：企业的初始战略；产品多元化 的开展方向；产品市场的变化；政治、 经济形势变化.确定企业业务经营范围的原 那么：集中 优势、相对稳定、合 理性.四种企业成长方式：集中型或密集型 成长方式；一体化成长 方式；多元化 成长方式； 联盟 成长方式.

21、战略制定与选择的内容：建立 单业务 组合还是建立多元化业务组合；满足 广泛范围顾客的需求,还是聚焦于某 一个特 定的市场；开展狭窄的产品线 还是开展广阔的产品线；衡量战略的 指标：利益相关者 的衡量；经济附加 值；市场附加值.三企业战略实施第四节企业战略限制一企业战略限制的主要内容和作用主要内容：设定绩效标准；绩效监控与偏差评估；设计并采取纠正 偏差的举措,以顺应变化着的条 件,保证企业战略的圆满实施；监 控外部环境的关键因素；鼓励战略 限制的执 行主体,以调动其自控值 与自 评价的积极性,以保证企业战 略实施的切实有效.作用：1企业经营战略实施的控 制是企业战略治理的重要环节,它 能保证企业

22、战略的有效实施.2、 企业经营战略实施的限制水平 与效率的上下又是战略 决策的一个 重要制约因素,它决定了企业战略 行为水平的大小.3、 企业经营战略实施的限制与评 价可为战略决策提供重要的反响, 帮助战略决策者明确决策中哪些内 容是正确的、 符合实际的,哪些是 错误的,不符合实际的,这对于提 高战略决策的适应性和水平具有重 要作用.4、 企业经营战略实施的限制可以 促进企业文化等企业根底建设的发 展,为战略决策奠定良好的根底.（2） 企业战略限制的方式以及调整方法方式：事前限制；事后限制；随时限制 调整方法：常规的战略调整； 有限的战略调整；彻底的战略调 整；企业转向.（3） 影响企业战略限

23、制的因素和趋势因素：需求和市场；资源和 能力；组织和文化趋势：更加重视质量、价值 和顾 客满意；更加重视客户关 系建设和 竞争导向；更加重视业务流程治理 和整合业务功能；更加重视全球导 向和区域规划；更加重视战略联盟 和网 络组织；更加重视权势架构及 其影响.第四章企业组织治理咨询与诊断 第一节企业组织治理咨询与诊断概论一组织治理概论组织是有一定目的、结构,互 相协 作,并与外界相联系的人 群集合体.组织治理就是通过建立组织结构, 规定职务或职位,明确 责权关系, 以使组织中的成员互相协作配合、 共同劳动,有效实现组织目标的过 程.组织治理的内容：1、确定实现组 织目标所需的活动,并按 专业化

24、分 工的原那么进行分类,按类别设立相 应的工作岗位；2、根据组织的特点、外部环 境和 目标需要划分工作部门, 设计组织 机构和结构；3、规定组织结构中的各种职务或 职位, 明确各自的责任,并授予相应的权 力；4、制定规章 制度,建立和健 全组织结构中 纵横各方面的相互关 系.组织治理的特点：组织治理是围绕 组织目标来进行的；组织 治理是一 个动态的协调过程.组织治理理论的开展：古典治理理 论；行为科学治理理论； 现代组织 治理理论；C治理模 式理论.结构类型：直线型组织结构；职能型组织结构；直线一一职能型组织 结构；事业部制组织 结构；矩阵型 组织结构；新型组织结构形式三 叶草型组 织、扁平化

25、组织、网络型 组织组织结构设计的原那么：系统 性 原那么；目标一致性原那么；精干 高 效原那么；专业分工与协作原 那么；统 一指挥原那么；合理治理 幅度原那么； 集权与分权相结合的原那么；职、 责、权三等价原 那么；基于流程的原 那么；稳定与 适合相结合原那么；执行 与监督分设原那么.组织变革是指人员、结构或技术方 面的任何改变.组织变革类型：结构变革、技 术变 革、人员变革.组织文化是一个组织成员共有的价 值和信念体系,这一体系在很大程 度上决定了组织 成员的行为方式.（2） 组织治理咨询与诊断的内容和体系组织治理咨询,是通过对企业经 营咨询目标和客观环境、 企业实力 的分析,研究企业经营治

26、理组织机 构的合理性,为适应企业经营战略 的需要,改善组织机构的设置和运 行,充 分发挥企业治理组织职能的 作用,包括治理体制咨询、组 织结 构咨询和组织运行规定咨询.组织治理咨询与诊断体系：企业治理 体制咨询；企业治理组 织结构咨询； 企业治理组织运行规那么咨询.企业组织咨询与诊断的特点全局 性、系统性、策略性 企业组织治理 咨询与诊断的重要性通过企业组织 的咨询与诊断,可以健全企业治理 职能、调整企业组织机构、改善企 业组织运行状态,从而建立精干高 效的治理组织,为贯彻实施企业 战 略、为高质量、高效率地做 好各项 治理业务提供可靠的 组织保证.（3） 企业组织治理咨询与诊断的课题企业职能

27、结构的咨询；企业纵向组织 结构的咨询；企业横向 组织结构的咨 询；组织治理标准的咨询；企业组织 变革的咨询.第二节企业组织治理咨询和诊断的 方法一职能分析的方法根本职能 设计和调整的方法：按行业特点进 行设计和调整；按企业技术特点进 行设计和调整；按外部环境特点进 行设 计和调整；按其它影响因素进 行设计和调整.（2） 集权与分权设计的方法集权与分权的影响因素：产品结构及生产技术特点、环境条件 及经营战略、企业规模与 组织形 式、企业治理水平和干部条件.治理体制模式：集权的职能制结 构；分权的事业部制结构；子公司制分权型（3） 部门化方式和业务活动组织组合分析的方法业务活动组合的分析方法：奉献

28、分 析法；关系分析法；工作 负荷分析 法.第三节组织治理咨询和诊断工作的运作（1） 了解企业组织状况调查范围：现行组织机构图的 调 查、职务状况调查、职权控 制调 查、组织规定及分工规定的调查、 公司业务程序的调 查、组织机构的 调查.组织机构调查方法：1.分发组 织状 况调查表,由企业各级经营人员填 写；2.与各级经营 者、职员进行个 别谈话；3.阅读职位说明书；4.查 阅企业组织图；5.查阅企业系统 图；6.查阅职员考核表；7.阅读企 业会议记录.（2） 确定组织问题,分析发生原因任务分析、权力分析、关系分析、人力分析（3） 确立组织诊断的标准1有效度的测定2讲求效率3工作划分4按责权明确

29、功能5明确指挥系统6明确确定信息沟通的途径（4） 提出组织改革方案组织变革的方向：人员导向型变革、组织导向型变革、系统 导向型变革组织变革的方式：全新式、改良式、计戈式（5） 改良方案的实施指导改良方案的实施指导：思想准备阶 段、组织改良阶段、稳固 强化阶段 第四节组织治理咨询和诊断 的成果评价一病因和临床表现形式1.企业治理组织机构不适应企业 开展的需要；2.企业治理组织机构 庞大、重叠、臃月中；3.职能部门的责任不清、相互关 系不明；4.对职能治理人员授权不 当；5.临时性机构多.二医治的药方1 .企业组织应该设置合理的目标：企业的目标应该是可以 度量 的、目标经营应该是可以 展开的2 .

30、组织确实定应建立在充分 了解 工作内容的根底上；3 .正确处理治理职能中的指挥与参谋的关系：治理者必须行使 直线指挥权限、治理者应充分发挥 参谋机构和参谋人 员的作用、作为 参谋人员,特 别是参谋部门的负责 人,必须 牢记自己的参谋地位、参 谋人 员不应把自己的发现和意见 强 加给直线主管人员,而只能推荐 自己的意见4 .组织中的职、责、权必须对等：必须以工作结果的目标责 任作 为每个岗位的责任、必须 制订有效的限制规程、建立科学的人事考核评价制度.第五章企业人力资源治理咨询与诊断第一节企业人力资源治理咨询与诊断概论（1） 人力资源治理概论人力资源治理的开展和演变：产业革命 阶段、科学治理阶

31、段、人际关系阶 段、行为科学阶段、人力资本治理 阶段人力资源治理的过程：人力资源规 划、招聘与解聘、甄选、上岗引导、员工培训、绩效管 理、薪酬与 福利、职业开展.（2） 企业人力资源治理咨询与诊断概述企业人力资源治理咨询与诊断的基本内容：1.人力资源方针和人力资源治理组织诊断；2.人力资源考 核诊断；3.水平开发和教育训 练诊断；4.工资诊断、人际关 系诊断、方案功能诊断.三、企业人力资源治理咨询与诊断 的目的和意义1 ?人力资源治理咨询与诊断过程应 视为帮助企业人力资源治理人员做 出改良工作、提 高治理效率、开发 和引导人力 资源的有效途径.2 .表达在诊断人员能凭自己 丰富 的治理知识优势

32、,较为迅速地帮助 企业发现人力资源 治理工作中存在 的问题,提升 治理水平.3 .通过人力资源治理诊断活动, 可以使企业治理者与诊断人员双方 的实践经验和知识技能得以交流,有利于提升企业治理者的经营能力.4 .人力资源治理咨询可以全面发 现问题,并由此提供全面 协调的解 决方案.二、工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资 体系诊断、根本工资诊断和奖金诊 断等.第二节企业人力资源治理咨询与诊断的方法一治理咨询信息获取的根本 方法三阶段访谈法：访谈准备、进 行访 谈、访谈总结 问卷调查与统计分析三工作分析的方法观察法、访谈法、调查问卷法、12、人力资源招聘与素质测评的方 法治理评价中央法：文件篓测

33、试、无主席小组讨论、治理竞赛、案列分析报告会14、绩效考评的工具1 .平衡计分卡方法 BSC:是20世纪90年代全球最著名的 战略 治理会计专家卡普兰和诺顿研究开 发的绩效治理的 新工具,它一般适 用于企业以 及其所属业务单元的绩 效考 核治理.平衡计分卡的框架体 系包括四局部：财务层面、客 户层 面、内部营运层面、学习 和成长层 面.2 .关键绩效指标方法KPI:是 用于沟通和评估被评价者绩效的定 量化或行为化的标准体系,定量化 和行为化是关键绩效指标的两个基 本特征.3 .图尺度评价方法4 .目标治理方法(MBO :是先与 雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标,然后定期与 雇员 就工作目标

34、的达成进度 进行讨论的 工作绩效评价方法.5 .关键事件法6 .行为锚定等级评定方法7 .强制分布法15、企业人力资源治理咨询与诊断 的运作流程(三大步骤)一、工程营销阶段：1.工程营销人员主动接触.2.潜在客户主动接触.3.工程商务谈判.4.初期会见的准备5.签 订治理咨询合同.二、工程准备、深入诊断与方案设计：1人力资源治理咨询工程准备(工程组组建、内部启动会、资料准备与初步消化、客户初 步联系、工程组进场)2深入诊断人力资源治理咨询问题：重要人物访谈、客户资 料收集与消化、大面积 的访 谈、组织问卷调查与分析、提 交人力资源治理诊断与建议报告.3咨询与诊断方案设计三、辅助实施和后续效劳：

35、人 力资源治理变革、方案实施准 备、方案 实施中的指导、后续 效劳阶段.16、企业人力资源治理咨询与 诊断 的成果人力资源治理问题综述：1.人 力资源治理战略；2.人力资源 治理组织职能保证；3.人力资 源规划；4.工作分析；5.招聘 治理；6.培训管理；7.绩效考 核治理；8.人力资源鼓励；9职业生涯治理人力资源治理改良工作：1.人力资源治理组织职能保证；2.人力资源规划；3.工作分 析与 岗位评价；4.培训治理 绩效；5.考 核治理；6.薪酬体 系设计；7.职业 生涯治理第六章企业财务治理咨询与诊断1、企业财务治理咨询的含义和作用作用：提升企业价值；培养财 务人 才；提升社会资源配置效率2

36、、财务治理活动的主要方面以及 财务治理咨询的内容 方面：财务治 理活动、融资管 理活动、财务限制 治理活动、 营运资本治理活动、投 资治理 活动、利润治理活动、会计 治理活动.内容：财务治理系统、融资管 理、 投资治理、财务限制治理、 利润管 理、综合治理3、财务治理咨询的一般分析方法(五大)(1)比拟分析方法：年(月) 度 变动分析法、定基百分比 法.(2 )结构分析法：结构比分 比 财务报表分析法和局部结构分析 法.(3)趋势分析法：绝对数趋 势、 相对数趋势和比率趋势.(4)比率分析法：单个比率 分析 法(5)因素分析法：指标分解 法、 差额分解法、连环替代法、 定基替 代法.4、财务治

37、理咨询的综合分析方法 (三大)(1) 杜邦分析法(2)综合系数分析法.(3) 企业绩效评价法.杜邦分析法是利用各主要财务比率 之间的内在联系,建立 起以净资产 收益率为总纲的财务指标体系及其 分析模型,来综合地分析、评价企 业财务 状况和经营业绩的方法.净资产收益率是杜邦分析模型的龙头 指标,它可以分解为资产净利率乘 以所有者权益乘数(权益资产率)5、财务报表结构分析方法(三大 报表)资产负债表结构分析、利润表结构 分析、现金流量表结构分 析.6、本钱的概念及其性态与经营决 策本钱分析本钱是为到特定目的而发生或应发 生的价值牺牲,它可用 货币单位加 以衡量.分为实际本钱和时机成 本.经营决策本

38、钱分析：差异成 本、机 会本钱、付现本钱、沉 没本钱、边 际本钱本钱性态是指本钱和产出之 问的关系分为固定本钱和变动本钱 7、本钱核算的概念、原那么及流程 原那么：1.根据权责发生制的原 那么, 正确划分各个会计期间的 费用界 限；2.根据本钱开支范 围,正确划 分应计入产品本钱的费用和不应计 入产品本钱的费用界限；3.根据支 出的效 益所设计的会计期间,正确 划分收益性支出和资本性支出的界 限；4.以本钱核算对象为 标准,正 确划分各种产品应负担的费用界 限.8、本钱限制的概念、分类及 方法 本钱限制就是按既定的本钱目标,对本钱形成过程的一切 消耗 进行严格的计算、调节和 监控,及 时发现和

39、纠正偏差, 保证本钱目标 的实现.本钱限制的含义：1.对目标本 身的 限制；2.对目标完成情况 的限制和 过程的监督；3.在过 程限制的根底 上,着眼于未 来,分析本钱限制过 程中的不 足,找出解决问题的办 法,为今后的本钱治理指明方向.本钱限制的分类：1按本钱控 制阶 段分类：设计阶段本钱控 制、生产 阶段本钱限制和销售及售后效劳阶 段本钱限制.2.按限制原理分类：前馈控制、防护限制、反响限制.方法：一般性：标准本钱限制法和目标本钱限制法；战略性：行业本钱限制、供给 链成本限制、质量本钱限制、 环境本钱 限制、生产周期本钱 限制、责任成 本限制.9、本钱治理环境分析的因素及其方法本钱治理环境

40、分析的因素：企 业的 优势、劣势、时机和威胁 本钱治理 环境分析的方法：价值链方法,即 对企业完整的价值链体系进行剖 析,找出企业价值增长点,发现增 值活动和非增值活动.10、企业本钱水平分析的三方 面内 容I .企业总本钱水平的分析、2.各战 略经营领域本钱水平的 分析、3.主 要产品单位本钱分析II 、本钱方针分析把握的要点1.企业是否有明确的本钱方 针, 是否正确；2.企业是否规 定了各战 略经营领域中具体的本钱方针,是否正确；3.企业本钱问题居于战略地位,是否恰 当；4.企业是否确定了成 本治理的 战略重点,是否恰当.13、本钱治理的组织保证体系五大机构本钱限制领导小组、本钱限制中 心

41、、本钱工程小组、本钱改 进责任 单位、人力资源部门.14、如何划分本钱核算的界限1 .划清应计入本钱与不应计入成 本的界限.2 .划清本钱期间的界限.3 .划清产品制造本钱和期间费用 的界限.4 .划清同类产品中不同规格产品 本钱之间的界限.5 .划清完工产品与在产品之 间的 界限.15、预算的定义、分类及全面预算 的定义、特点、目标 预算就是将企 业经营活动的 决策目标及其资源配 置规划 加以量化并实施限制的内部 治理活动或过程,即通过有关的数 据将企业全部经营活动 的各工程标 具体地、系统地反 映出来.按预算期：长期预算和短期预算按内容：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算.全面预算治理

42、的概念既是一种治理 工具,也是一套系统的 方法.它通 过合理分配人、财、物等资源协助 企业实现战略目标.全面预算治理具有如下特点：1战略导向性2全面性3全员性4全程性全面预算治理的目标：财务指 标和 非财务指标.16、预算治理的主题、模式 主题： 支撑企业战略、支持市 场拓展、控 制本钱费用、提升 运营效率、优化 资源配置、控 制企业风险、优化资 本结构、完善内部治理.模式：从治理对象看：出资人 预算 和经营者预算从内容角度看：费用预算、资 金预 算、财务预算、全面预算 从主题/重 点角度看：本钱费 用限制、资金控 制、市场拓展、 资源配置、风险控 制从方法角度看：固定预算、零 基 预算、弹性

43、预算、滚动预算 从预算 编制起点看：可以以发 展战略、销 售、生产等为预算编制的起点 从执行角度看：关注结果型与过程 限制型、刚性与柔性、指导型和指 令型从员工参与角度：全员参与型 与领 导主导型17、企业预算治理环境评估的三个 层面战略层面、运营层面、根底管 理层 面18、预算治理现状评估的二大方面 预算运行体系方面；预算功能发挥 方面19、预算环境的影响因素、预算管 理根底改良的主要方面预算环境的影响因素：战略规 戈人业务方案、预测技术、信 息手段预算治理根底改良的主要方面：权责、限制程序、限制标 准、定额、内部定价、计量20、如何健全预算治理体系建立预算治理组织；标准预算治理流程、健全预

44、算治理制度、科学设计预算表格第七章企业市场营销治理咨询与诊断1、营销治理的含义营销治理是方案和执行关于 商品、 效劳和创意的观念、定 价、促销和 分销,以创造能符 合个人和组织目 标的一种交换过程.2、企业市场营销治理咨询与诊断 的含义、特点及作用市场营销治理咨询的特点：环境信 息的要求较高、行业的特性明显、 战略性强、竞争的色彩浓厚、富于 创造性、综合性 强、可操作性的要 求高. 企业市场营销治理咨询的作 用1 .帮助企业科学分析所处的竞争环 境,合理应对市场威胁 和风险,把 握机遇,迎接挑战2 .帮助企业确立科学、合理的市场 营销战略,增强企业生存水平和竞 争水平.3 .帮助企业制定各类独

45、特、有效的 市场营销策略,筹划营销 活动,提 高企业营销业绩.4 .帮助企业发现并解决营销活动现 存的问题和缺乏,提升 企业市场营 销治理活动的效率及治理水平.5 .帮助企业建立稳固、高效的市 场营销组织和营销队伍,提 高企业 营销治理工作的绩效.6.传播先进的,符合企业实际 的 市场营销观念、根本原理及可操作 的具体方法,统一企业 经营者、管 理者及业务人员的 思想和熟悉,提 供啊员工的素质与水平.4、营销竞争观念的作用：1.指导作用,即指导企业的一切市场 营销活动；2.标准作用, 即它是企 业的行为准那么；3.凝 聚作用,即它 不仅可以为企业的市场营销活动指 示方向,而 且还可以对企业的员

46、工 起凝聚和鼓舞作用.营销竞争观念：生产观念、产 品观 念、推销观念、营销观念、 社会营 销观念5、市场营销环境分析市场营销环境分析包括：宏观环境 分析、行业分析、竞争者 分析、消 费者分析、产业市场购置行为分 析.6、产品分析包括：产品的收益性 分析、产品强度分析7、新产品开发水平分析：新产品 开发组织的分析、新产品 的开发效 果分析、新产品开发 的方案及实施 情况分析8、营销活动水平分析：营销业绩 分析、市场地位分析、销 售渠道分 析、促销活动分析9、市场需求测量与预测：市 场潜 量预测、销售预测、11、营销差异化及市场定位市场定 位方法：特色定位、产 品属性和利 益定位、使用或应 用定位

47、、使用者定位、竞争者 定位、价格或质量定 位、观 念定位、效劳定位、关联 定位、多因素定位市场定位的步骤：1.确认各种 定位 主题；2.根据以下四条原 那么筛选各 种定位主题；3.选择 最能满足这些 标准并能为营 销组织接受的定位； 4.实施与 所选定的产品定位一致的 营销方案.12、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者策略市场领导者的策略：扩大总市场、保护市场占有率、扩大 市场占 有率市场挑战者的策略：确定策 略目 标和竞争对手、选择进攻 策略、可 供挑战者选择的进攻策略市场追随者的策略选择：1.仿制者完全复制领导者的产品和包 装；2.紧跟者尽可能地 在各个细分 市场和营销组合 上

48、、3.有限模仿者 在某些方面仿效领导者,但在包 装、广告、定价等方面与之保持一 定的 差异；4.改良者对领导这者的 产品进行学习和改良,甚至使 他们 有所提升.13、产品组合与产品线、产品品 牌、产品包装、产品生命周 期、新 产品开发策略产品组合是指企业生产经营 的各种产品之间质的结构和 量的比例,由产品线和产品项 目组成.品牌是一个名称、名词、标记、 符 号或设计,或是它们的组 合.品牌决策：品牌建立决策、品 牌使 用者决策、品牌名称决策、品牌拓 展决策、品牌再定位决策包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动.包装分为运输包装和销售包装.运输包装的设计原那么：以保护 产品 在运输过程中产品

49、质量 的平安和数 量的完整为准那么；起到保护产品的 作用销售包装的设计原那么：应符合要 求：造型新奇、独特、,图 案生动 形象,并使其具有吸引力和亲切感 包装策略有一下几种：类似包装策 略、多种包装策略、再使 用包装策 略、附赠品包装策 略、等级包装策 略、改变包装策略.14、制定价格、定价策略、发 动价 格变动策略.影响定价的因素：企业的定价目 标、市场需求、产品本钱及 特性、 营销组合策略、竞争者的产品与价 格.定价的目标：到达一定的利润 指 标、到达一定的销售额指 标、保持或增强竞争地位.定价方法：本钱导向定价法、需求 导向定价法、竞争导向定 价法.定价策略：1.新产品定价策略撇脂定价、

50、渗透定价2 .折扣与折让定价数量折 扣、 功能折扣、现金折扣、季 节折扣、 折让3 .差异定价策略顾客差异定价、产品式样差异定价、形象 差异 定价、地点差异定价、时间差异定 价4 .促销定价策略牺牲品定价、 特殊事件定价、现金回扣、 低息融 资5 .心理定价策略心理折扣、 声望定价、参照定价、尾数定 价6 .产品组合定价策略产品线 定价、附带产品定价、选购品 定价、分部定价、副产品定价、产品组合定价、地理定价发动价格变动策略：对产品进行降价、对产品进行提价、预 测竞争对手对价格变动的反 应、对竞争对手价格变动的反响15、工程确立联系洽谈、提出工程建议书及签订合同 等.16、工程启动组建工程组、

51、召开内部工程启动会、制定工程方案、落实进场前的准备及 召开客户工程启动会等17、调查分析18、方案设计19、工程实施第八章企业生产运营治理咨询与诊断1、企业生产运营治理的概念、发 展历程及其地位企业生产运营治理广义是指对企业 提供产品或效劳的生 产运营系统进 行设计、运行、 评价和改良的治理 过程,以便于更好的满足社会需 求,最大 限度的实现价值链,实现 企业经营目标.企业生产运营治理的地位:1.生产企业生产运营治理狭义是指对企业 生产运营系统的运行实施的治理过 程,着眼点主要 在生产运作系统内 部,即着眼 于在一个开发设计好的 生产 系统内,对开发设计好的产品 和效劳的生产运作进程进行 方案

52、、 组织、指挥、协调和限制.运营治理是企业治理的根底组成部 分；2.生产运营治理是企业创造价 值的主要环节；3.生产运营治理是 企业经营的根本职能之一；4.生产运营治理是构成企业核心竞争 力的关键内容.2、生产运营治理的任务、内容及特点生产运营治理的任务：1保证和提 高产品质量；2.保证适 时、适量地 将产品投放市场；3、在使产品价格适中的同时为企 业带来利润.生产运营治理的内容：生产运 营系 统的设计、生产运营系统的运行、 生产运营系统的维护 与改良3、生产运营治理咨询的总体 思路 生产运营治理咨询是指治理咨询人 员通过与企业访谈、资料收集和深 入生产现场,对企业整个生产运营 系统的全过程或

53、者局部环节进行深 入调 查,把握生产运营治理现状, 运用科学分析方法和工具,查找生 产运营系统在设计、运 行、维护和 改良过程中存在的 问题,分析问题 存在的原因,提出改善对策并帮助 企业实现改善对策,以使企业建立 起 按质、按量、按期交货的生产 运 营效率,实现企业的可持续 开展.生产运营治理咨询的内容：产 品设 计咨询、生产日程方案管 理咨询、 设施选址咨询、现场 治理咨询、供 应链治理咨询、 设备治理咨询、质 量治理咨询生产运营治理咨询的特 点：现场性、系统性、内在性、合 作 性、科学性、实用性 生产运营管 理咨询的总体思 路步骤：1.从 输出结果发 现成绩与问题；2.从管 理环节找出取

54、得成绩的经验和存在 问题的原因,从观念、体制与 机械 找根源、3.针对主要原因 和根源提 出改善方案；4.在实施方案中提供 指导和必要的培训4、生产运营治理咨询调研分析的 步骤：工程启动阶段、调 研分析、 方案设计阶段、方案 实施阶段、项 目结尾阶段.生产运营治理咨询调 研分析的关键业绩指标步骤：1.收集 相关 的企业资料和数据；2.设 计生产运 营治理评价体系；3.计算各项关键 业绩指标；4.纵向和横向分析、5. 归纳总结成 绩和问题；6.制订改善Zu 05、产品规划的步骤：时机诊断、工程评价和优先级排序、资源分配和时间方案、工程前的方案、6、生产方案咨询与诊断的流 程：1 .生产方案的输入

55、效果调 研分析；2.生产方案的现状诊 断；3.生产计 划咨询方案设计.7、生产水平的诊断方法：生 产能 力和生产任务平衡诊断、 流水线均 衡效率诊断、标准作 业时间分析诊 断、生产效率分 析诊断.8、预测型生产方案编制的具 体要 点：市场需求预测、编制 产品营销 方案、制订合理的成 品库存方案、 编制储藏生产计戈U、编制生产计 划、编制作用 日程方案.9、设施选址的影响因素及一 般步 骤设施选址的影响因素：地区是否接近市场、是否接近原材 料供给地、运输问题、与外 协厂商 的相对位置、劳动力资 源、根底设施条件、气候条件、 政策法规条件具体位置：可拓展性、地质情 况、 周围环境步骤：明确目标、收集有 关数据、对初步拟定的候选方案进 行详细分析、选定最前方案.10、现场5s治理概念及调研 分析 内容、流程现场5S治理流程：建立5S组织、培训、选择试点、诊断评 价、 全面推广、设计5S治理考核与奖 惩制度.11、设备治理现状诊断分析的内容及方案设计设备治理现状诊断分析的内 容：1.进行设备治理组织和职能调研分析；2.设备档案内容调研分析；3.设备台帐调研分析；4.模具、火具、工装治理 制度调研分析；5.设 备维修体 制调研分析；6.设备维护 有效性调