从产供销矛盾透视公司的物流管理和企业管理

1、从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理编制单位：生产中心2001/8/13说明:从产供销矛盾透视公司的物流管理与企业管理摘要：从剖析产供销矛盾产生的现实根源谈起，论证了公司产供销矛盾的主要原因是：一直以来，我们 同很多企业一样都忽视了对物流的规划与管理。同时从理论及公司实际两个方面详细阐述了物流的规划与 管理直接关系到企业竞争力的形成。为加强对物流业务的管理，文章给出了解决方案。方案中提到，物流 分公司的成立将成为公司发展与改革历程中对物流进行规划与管理的方向，它的成立将使企业管理变得更 加专业化、科学化，使管理的效率大大提高。随着公司的不断扩张，物流业务将成为公司的核心竞争力之 一，物流业

2、务的成熟将为公司迅速扩张提供强有力的组织保障。关键字：产供销 物流 供应链 企业管理产供销协调不畅已成客观事实，这种客观事实已严重影响公司的生产成本与市场销售。如何从主观上努力改变这个客观存在的现象就成了当务之急。由于文章较长，在论述前我们先做出如下结论：1、产供销矛盾威胁到企业的竞争力的形成，甚至企业的生命2、产供销矛盾的实质是我们一直以来都忽视了对企业物流进行规划与管理3、对物流进行规划与管理不能单独进行， 它必须放在企业管理这个大的环境中，以使其与企业的其它功能相互配合，来增强企业的竞争力。为了公司长远发展，也为了彻底解决目前的产供销矛盾，企业管理结 构必须从科学、专业的角度出发体现出对

3、物流的规划与管理。4、按照科学的方法、根据相似大公司的经验，物流分公司的成立将成为企业解决产供销矛盾、渴望降低服务成本、提升市场服务水平（提高顾客满意率）、使公司的生产、销售、物流均可专心致力于各自的主营业务，以提高工作效果所必须的一种选择。我们是如何得出如上的结论的呢？我们试图从公司的运营背景分析开始，来研究解决问题的方案。文章共分四个部分： 第一部分：产供销矛盾的影响第二部分：产供销矛盾剖析 第三部分：从物流及供应管理角度透视公司管理 第四部分：解决方案第一部分 产供销矛盾的影响产供销矛盾对公司造成的损失是无法在财务报表上完全体现出来的，这是 一种潜在的危机。这种危机对于有些企业来说是会使

4、其面临倒闭的境地的，这 一点在市场上已有很多先例了。在这里，我们选出一些极具威胁性的结果简单 叙述：1、公司对市场反应慢将导致大量呆滞品的产生。为处理积压材料，对 成品进行降低价格造成的利润流失；业务人员耗费大量的精力去推 销这些对市场没有任何意义的产品从而造成人力、财力的浪费，甚 至是市场机会的损失，市场损失的后果是不言而喻的。同时，生产 系统生产了价值几百万元没有利润、对市场没有价值的产品也影响 了产能的利用的。（去年7-11月大规模的包材淘汰就是一个例子）2、公司对市场反应慢将导致市场脱销，从而使市场受到严重的损失。 （好日子双料与好日子大克面是一个例子）3、在市场对产品差异化要求越发明

5、显的今天，要求多品种小批量的生产（目前提到的大规模定制与JIT思想）已成为一种普遍现象，但 所有的这些必须有它实现的前提：产供销快速协调一致。否则就会 导致大量不通用材料的浪费，从而使企业成本上升，产品与企业失 去在市场上的竞争力，企业被迫退出市场。对于任何一个企业来说都面临以上的问题，只不过有些企业很早就意 识到并进行了重点的管理，而有些企业还未顾及到这些问题，从而导致一 系列的问题出现而已。我们公司属于后一种情况，那么，我们就先对公司 目前的现状进行剖析。第二部分产供销矛盾剖析我们先来看看公司产供销协调的过程：公司的产供销协调所涉及的过程及部门如下：（虚线表示业务联系）（由于四平分公司产销

6、一体化、武陟分公司处于供不应求，不会出现产销矛盾，不在 研究范围）从以上业务关联线我们发现，对于任何一个单位来说关于产供销协调所涉 及的部门都非常多，同时产供销的协调没有一个归口管理部门。而协调就意味 着效率的下降，因为产供销从本质上说不是一个协调问题，而是一个管理问题。为了减少文章长度，我们在这里不再针对上图就供产销过程中的具体问题 进行分析（在这方面我们有过非常多的研究方案）而是通过上面的图得出以下 结论：1、产供销是公司的主营业务流程，它是一个价值增值或者说是创造价值的过程，更是一个连续反应过程。但由于产供销计划分属生产、 采购、销售不同部门，使得这个连续的反应过程被人为割断（职能 部门

7、划分）。产供销协调之所以不顺畅，就是因为我们从来都未把 它作为一种各部门共同可以量化的目标去做，而只是把它分散开且 没有专业的部门进行管理。2、公司生产基地分散，各生产性分公司独立进行管理，各分公司与销售在产供销业务上各管个的，相互独立。然而，分公司之间以及分 公司与销售之间在业务上又有着千丝万缕的产供销业务联系。这就 会出现信息的隔断与许许多多的需要协调的事务。 “协调”本身并 不会带来增值，因此我们必须消灭它。3、对于供产销非常关键的外延管理，尤其是对供应商和一级经销商的库存管理尚未开展，而恰恰是这些外延管理在严重制约我们对市场 的反应能力。4、公司官僚式的组织结构与绩效评估方法从本质上来

8、说造成了产供销矛盾。从总部各中心到分公司各部门的划分都是以功能为基础 的，而绩效的评估方法也是以功能为基础的，这就造成尽管各功能团达成绩效情况很好，但业务一体化很难实现，最终结果使得顾客 不满意。我们可以用图表的形式表述如下：门工作的目的成了“自已干事的目的就是让自己满意（但可能影响公司整体利益而使公司不满意）”。实际上，工作是为了满足谁的要求是一个核心问题。从以上分析我们可以得出结论：公司的产供销协调不顺畅已不是一个 普通的管理问题，它涉及到公司的组织结构调整和公司管理思想的转变。 我们的当务之急是要抛弃现在狭义的供产销协调问题，将公司供产销协调 放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范的领域

9、去考虑，重新整合公司 的计划管理流程。这个问题也正是目前包括许多跨国公司在内很多企业在 不断研究并对组织进行调整、进行物流及供应链整合的问题。为什么必须将产供销问题放在方便面物流及供应链管理这个更为宽范 的领域去考虑呢？因为通过如上的分析同时结合物流及供应链学科研究的 领域我们发现：公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司 的物流进行过规划和管理，从而导致产供销的不协调。随着公司规模的不 断扩大，如果仍不对公司的物流进行规划和管理，产供销矛盾将更加突出, 严重时将使企业失去竞争力而退出市场。职能部门:主要绩各主要功能团达标情况:说得更清楚一点就是:绩效与功能混为一谈，结果导致各中心或

10、各部顾客不如何理解“公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来没有对公司的物流进行过规划和管理”？我们以物流理论进行解释：首先，我们先弄清什么是物流，物流系统化的目的是什么？物流：物流是为消除商品从生产者到消费者之间的场所间隔和时间间隔的物理性经济活动。具体的说，包括运输、保管、搬运、包装、流通加工、 信息。由此可知物流不只是物品的机械性流动，而是指经济活动中流通的物 理性侧面。为了加强对物流的理解，现对物流的内涵做如下说明：制造业的销售物流不只限于由工厂至批发商，还应包括从批发商到零售点， 再由零售点到消费者手中的整个运输和配送及库存管理。采购物流包括对供 应商的库存管理物流系统化的目的：以速

11、度、安全、可靠、低费用的原则。即以最低的费用提供最好的物流服务。（物流系统化可以认为是“有效达成目标的机制”，这个机制包括物流作业系统（如运输、保管、搬运、包装等）和物流信息（如为保证各项作业的有效进行 而必的计算机网络。）其实，无论我们能否认识到，物流问题普遍存在于任何一个企业中，只不 过物流概念引入中国是最近一、 二十年的事， 人们还没有真正认识到它在企业 中所扮演的重要角色。公司目前的物流各组成要素没有整合起来，而是分别放 在生产、销售、供应等各环节。由于我们原来过分注重了各部门的主要职能（如 生产中的材料消耗、采购中的价格、销售中的销量），而对于依附于主要职能中 的物流（如产供销的信息

12、传递、库存、运输）问题则未被引起足够的重视。 当 公司规模扩大到一定的程度， 主营业务流程的就会因需要跨公司、跨系统的协 调、又无相应良好的信息沟通渠道而变得非常困难，于是出现了我们目前看到的产供销协调的突出矛盾。实际上，当物流及供应链管理（供应链增值管理）概念引入到企业当中时， 我们就会认识到：产供销协调的实质就是物流及供应链的管理问题。公司目前 将产供销协调问题视为是管理的一种方式，而物流及供应链管理则从科学的、 专业的角度解决产供销协调问题。用物流及供应链管理的专业方法去解决现实中问题并不是我们的独创，这 是很多企业不断前进过程中必然要面临和解决的问题。在这里我们不防举一些 大公司的名称

13、：P&G公司（宝洁公司）Warl-Mart公司（沃玛特公司）-世界最大的连锁超市Barilla SPA公司（巴里勒公司）-世界最大的通心面食生产公司 海尔集团以上说明，用物流及供应链的专业方法去解决产供销问题是一种趋势，也 是人们用科学的方法解决实际问题的必然。第三部分 从物流及供应管理角度透视公司管理从文章的前两部分我们知道公司目前产供销不协调的实质是我们一直以来 没有对公司的物流进行过规划和管理。过去由于公司规模较小，物流过程较为 简单，因此用一般的事务管理的办法便可较容易的处理好。当公司的规模扩大 时，整个物流过程如前所述较为复杂，但公司对此的管理仍停留在原来的模式 而未用科学的方法予以

14、规范，产供销矛盾在此背景下便激化了。而这本身就是 公司管理过程中存在的问题。实际上，公司未对公司的物流进行规划和管理所引发的问题远远不只会产生“产供销不协调”这一种恶果，它所带来的负面影 响还有很多，而且更加引人深思。 都有哪些呢？在这里我们再重复一下物流管理的目标： 物流管理的目标：用尽可能少的成本达到既定的服务水平（即用最小的成 本使用权顾客满意）知道了物流目标后我们应会发现，我们在用物流的管理思想和物流技术来 解决企业管理中的两个非常重要的问题：A、 物流成本（企业的成本包括制造成本与物流成本，物流成本是其中 一项非常重要的内容，对于公司来说约占总成本的10%-估计，而 且有很大的下降空

15、间）B、 顾客满意度实际上一个企业在市场上是否有竞争优势无非包括两方面的优势：A、 成本优势B、 差异化优势（这种差异化包括产品的差异化和服务的差异化，服务的 差异化则意味着顾客的满意度以及企业对市场的反应迅速程度） 我们发现良好的物流管理意味着可以提高企业的竞争优势，从而支持 企业更加强大。公司目前物流管理状况达到的物流目标情况如何呢？我们先提出两个 问题请思考：第一：公司目前服务于客户（市场反应能力）水平及状况如何？ 答：没有用具体的指标衡量过。只知道公司的市场反应能力很差。如新品长 时间缺货，呆滞品长时间得不到处理，客户要货迟迟不到。实质：公司没有人对目前糟糕的客户服务水平及市场反应能力

16、做任何分析和 评价，原因很简单：因为它涉及了产、供、销各环节，没有哪个部门能有如 此的精力去做出全面的分析和测量第二：公司目前的服务成本是多少？注：服务成本包括：订单处理、客户服务处理、材料及成品仓储费用、运输 费用。答：不知道。我们从来就是把这些服务成本分别计入了销售费用、管理费用、财务费 用、生产成本中。这些成本从来就是被认为是附属成本（附属于主要的成本 或费用上）而未被单独列出进行分析管理并与社会上的专业物流公司进行比 较。实质：我们不清楚目前公司的物流成本是否经济，是否有降低的途径。通过以上2个问题的提出，我们可以得出以下结论：目前公司的管理模式 使得我们不知道用了多少钱（可能很多，因

17、为我们没专门的测量过）来支撑如 此令人不满意的市场服务。从以上的两处问题我们知道，公司在整个管理上是有漏洞的，即漏掉物_ 流成本的控制与顾客满意度的管理。这个漏洞直接影响至V企业竞争力的形成。因此，我们必须要对企业物流目标进行管理。如何进行管理呢？第四部分：解决方案我们试图找出很多办法来解决问题，到目前为止最可行又有可能见效的办 法是将要货计划转至生管部做甚至将营管部与生管部合并转交分公司管理（现 在正在做）；但它同时又会引发或者说仍有一些问题无法解决，我们列举如下：1、所有计划转生管部做，但它必然受市场报货的准确率与由于车辆原因导致出货正确率的影响2、生管部的业务范围扩大，物料计划转变为物料

18、补充计划交采购部做。物料计划因此又存在与生管计划的协调问题3、分公司为了提高市场反应能力，最终的结果将把营管、生管、采购完全合并来解决协调问题。而这样又必定使这个部门过大。同时我 们会发现，因为这个组织横跨了生产、采购、销售甚至供应商及客 户的管理，它的的工作远远超越了一个部门工作界限，它也因此对 面临的管理无能为力。同时又让人感到生产分公司很象一个庞然大 物，管理难度非常大，生产分公司也很难形成核心竞争能力4、调味料分公司作为制面分公司的原料供应商，必然会受到方便面成 品销售变化的影响。而这些影响是无法通过要货计划的转移来解决 的。如：半成品与成品的协调问题、汤料原材料与成品包材的协调 问题

19、、调拨问题等依然无法解决。以下我们用一个图示来表示其中 的关系：（虚线表示由于要货计划转移至生管后仍无法解决的产供 销协调业务），在这里我们发现，虚框框住了大部分过程，也就是 说还有大部分的问题是无法通过这种办法来解决的。目前出现的金白象第一代淘汰所面临的精装纸与调理包材就是一个明显的例子客户 要货由于1、2、3、4点导致我们的市场反应能力仍然很差，更重要的是，我们仍未对月服务成本进行管理。这将导致我们会付出很大的代 价（我们无法通过量化的方法来分析我们的代价是否值得）来提高 市场反应能力，而结果可能事与愿违。通过这样的分析， 我们认为， 公司的产供销协调问题不能在原有的基础上 进行修修补补，

20、必须用科学的方法对其进行改造。我们目前的状况使我们面临必须进行改革的境地，而改革必然在初期引起 振荡，也很可能造成损失。因此，我们更崇尚改革一步到位，以尽可能以最小 的代价将事情变得更好。我们可以慢慢的改造目前的产供销流程，如先解决产 销矛盾，再解决供产矛盾，但是如上所述，每一次的改造都是要付出代价的， 所以我们更赞同将产供销协调问题一次性的解决。到底以什么样的思路来进行 改造？对物流进行规划与管理不能单独进行，它必须放在企业管理这个大的环境 中，以使其与企业的其它功能相互配合，来增强企业的竞争力。为了公司长远 发展，也为了彻底解决目前的产供销矛盾，企业管理结构的调整必须从科学、 专业的角度出

21、发体现出对物流的规划与管理。物流管理的精髓一系统化是企业必须要走的道路，系统化的物流要求我们 对目前传统而官僚的组织结构进行调整，调整的方向是：使执行更方便、更有 效。从物流科学的角度讲，一个企业可由三大部分组成：生产、销售和物流。 由此可见，物流不是依附于生产、采购、销售中的附属职能，而是同生产与销 售一样需要进行专业化管理的。因此，如果将公司分为生产本部、销售公司、 这样进行划分的话，物流业务会同生产与销售一样应成立一个物流公司。因此 我们建议公司应有意识的向成立物流分公司，以便于公司对物流活动进行有效 的管理之方向发展。这并不是我们的独创，它是发达国家走过的路，也是物流 科学研究的成果。

22、在这里， 我们为大家准备了“物流组织结构发展的三个阶段” 的资料 （资料来源美国DonaldJ Bowersox著的物流管理一书）（具体见后附2页），资料说明，公司成立物流管理的专门机构是历史的必然，发达国家走过 的路就是一种见证。但至于目前公司是否一定要成立一个统一物流公司并不确定，成立什么样 的专业物流管理机构要依据公司发展的不同阶段而定。我们的建议是将物流管 理机构重组放在企业组织结5、构调整中去，以下我们将给出具体方案。需要说明 的是，由于物流管理涉及到整个企业管理，为使物流管理与企业的其它功能相 互配合，来增强企业的竞争力，我们同时试着给出整个企业组织结构的调整方 案，来与大家一同探

23、讨。一、组织结构调整1、公司整体组织结构我们的建议是必须成立物流分公司。如何理解物流分公司的工作呢？物流分公司将成为目前生产分公司的核心部门，它体现企业对市场的反应 能力。物流分公司将被定义为一种以服务为基准的分公司。物流分公司的主要 任务是：以最低的服务成本达到既定的服务水平。其中：（1）成本指：物流成本。如仓管费用、运输费、人员工资等（2） 服务对象：销售分公司（或称市场） 、客户、制造分公司 物流分公司具体工作包括：A、客户订单接收与处理B、生产计划安排C、物料计划安排并送达与制造公司最近的仓库D、客户服务处理E、成品配送至客户处F、供应商及客户库存（成品、原材料）管理服务水平：由销售公

24、司提出，物流分公司做出预算确定所需费用，战略发 展中心平衡后做出决定交物流分公司执行。以上我们理解了物流分公司的主要工作。而至于物流分公司的在公司所处 的位置及赋予它的职能则应依据现在和未来公司的发展阶段来确定。以下我们 给出三个阶段：第一阶段：物流分公司的的主要物流业务是将目前郑州分公司、新郑分公 司、调味料分公司的生管部、营管部、采购部的业务合并。其上级主管部门为生产本部。其位置如下:(1)这不是最好的方案。因为它未包含整个公司的业务，同时要受生产公司的影响。但对公司目前的状况来说是最好的，因 为它在现阶段可以最有效的推动公司物流的管理。(2)郑州、新郑、调味料三个制造分公司距离近，物流公

25、司的成 立必将使得公司的仓储资源、运输资源、计划资源、专业的 人力资源充分共享，节约成本。(3)物流分公司刚刚成立，其业务能力处于形成阶段，不宜让其 承担过多的业务，否则会由于管理难度过大而使业务崩溃。 因此兖州分公司的物流业务(生管、营管、采购)不纳入其 管理(4)物流分公司要同时服务于生产与销售，是一个服务性的分公 司，它必然成为生产与销售矛盾攻击的焦点。目前不宜将其 单独列出与生产、销售并列(但一般在理论上与成熟的公司 的实践中来看， 物流公司与生产、销售是并列的)，它需要依 靠生产或销售，以争取更多的机会(学习机会与业务习惯形成机会）和充足的时间来完善自身的业务及培训自已的员工第二阶段

26、:将物流分公司的业务扩大到兖州分公司，以实现公司物流资源的充分共享。第一阶段顺利通过后，另一些更高的要求接将出现：（1）供应商库存的统一管理问题（2） 物流分公司与兖州分公司之间在物流业务上重叠，存在严重的管理浪 费。（3）公司资源需统一管理并充分利用。如人员资源、运输能力、仓储资源。 组织结构如第一阶段，只是业务范围扩大。第三阶段：将物流分公司从生产本部中剥离出来，成为一个独立的管理功能与生产、销售并列。组织结构图如下:理由：（1）物流公司单独成立并独立核算是专业化管理的最终体现。（2）物流公司单独核算意味着它要对财会目标负全部责任。而正因如此，它可以与第三方的物流公司进行成本与服务水平的比

27、较，如果它的成本低于社会上的专业物流公司而服务水平高于专业物流公司，说明公司的整体利益 是最大的，反之则需要物流公司加强业务管理提高经营质量或物流公司取消，将业务转包给第三方物流企业，以谋求企业利润最大化。有了比较， 就能找出差距，容易进行改进。否则，一笔糊涂帐，盈在哪里亏在哪里都 不知道，如何进行有效的管理？（3）物流公司单独成立，使其不但可以对企业内部服务，同时也可承担企业外 部的物流业务，从而成为其它企业的第三方物流。在整个社会范围内最大 限度的利用资源，更重要的是，物流分公司将成为公司利润的增长点。我们在上面谈到更多的是物流分公司成立的步骤和理由。可能大家已经能 够看到物流分公司的成立

28、在很大程度上能够解决公司中的包括产供销协调在内 的很多管理问题，并提高企业的竞争力。但在这个过程中我们也许会提出这样 的问题：1、我们有什么理由相信物流分公司成立能够提高企业的竞争力？2、物流分公司成立后， 它如何运作， 以什么作为目标对其绩效进行评价？3、物流分公司的成立需要什么样的运行环境以配合改革的成功？4、企业的其它部分会不会受到物流分公司成立的影响，而使原有的业务 流程全部打乱，造成“物流问题解决了，但会出现其它更严重”的问 题？我们现在就对以上问题进行解答： 对于第一和第二个问题：物流分公司的成立将会提高服务水平，降低服务成本以此提高企业竞争力， 因为：1、物流分公司的成立意味着公

29、司将物流活动象生产、销售一样被纳入到专业化管理内。物流分公司的运作将如同销售与生产一样由专门的学科和知识来支撑。2、原来产供销协调因为有专业公司负责而更有效率，成本最低3、物流分公司的成立必然有一套指标来衡量它的业绩， 这些指标可以 使我们与社会专业物流公司相比，以帮助我们分析公司的物流管理 水平（服务成本与服务水平）并进行改进。4、郑州、新郑、调味料三个制造分公司距离近，物流公司的成立必将使 得公司的仓储资源、运输资源、计划资源、专业的人力资源充分共享， 节约成本。以下我们给出物流分公司的组织结构图、运作的大致方法、为其设定的目标：物流分公司组织结构（第三阶段图）物流分公司绩效的衡量按如下项

30、目进行：（1）物流成本（2）物流资产管理绩效（3）客户服务（4）物流质量绩效物流分公司组织结构（第一段图）A、计划信息部：a、计算机负责分析与管理软件的开发，硬件的维护b、生产计划负责能力计划的规划、生产计划、作业计划的安排c、物料计划负责原料需求计划、库存控制，并与物流运作支持中的采购 职能很好结合d、报货员负责订单处理与客户问题解答e、仓库管理负责物资的保管、成品配送、装卸搬运工作的管理B、运输部a、负责车辆的调度b、负责车辆的管理c、其它C、预测与分析员（非常关键，它是物流公司财务部的前身及物流业务控制中 心）a、负责物流绩效管理前期工作的开发b、负责物流流量（主要指生产能力、仓储能力、

31、运输能力、市场要货） 的分析以下我们对成立物流分公司的人员情况作如下对比:目前未来项目经理主管班长职员项目经理主管班长职员郑州生管121经理12新郑生管23计划信息18调味料生管11仓管2报货02运输12营管29采购3合计621914012从人员情况分析来看，人员是节约的。更重要的是，通过对物流活动的专业管 理及分公司的绩评价我们可以更容易的控制物流成本与物流服务。我们现在来看看，物流管理需要什么样的运行环境？其实，物流管理并不需要特殊的环境来支持，只要企业的组织结构有利于 组织进行高效的运行。我们希望目前公司正准备进行的组织结构的改革能使公 司运行更加高效，而这也正是物流管理所需要的环境，以

32、下我们提出一些设想：公司总体组织结构各部分运作说明:（一）总部的运作总部将分为三大类：一种是研发部门：战略发展中心；一种是执行部门：销售公司、生产本部、食品科研所、采购开发部；一种是服务部门：综合办公室现对这三类部门分述如下：1、研发部门将由资深专家组成，他们将从专业的角度考虑企业的长远规划，并制定公司总体目标及各职能部门的目标，经总经理签发后 交相关部门执行，这里包括物流成本目标及物流服务目标。战略发展中心的组织结构图及相关说明如下：说明:（1）人力构成：由专家组成。括号中指助理，一般为职员。（2）工作成果表现A、制定公司发展规划及分阶段实施办法，交总经理办公会讨论， 由总经理签发执行。（发

33、展目标）B、制定公司年度目标（财会目标与管理目标）及各职能部门及独立公司目标，交总理签发后交职能部门或独立公司执行。C、测量、监视执行过程，修正公司运作计划，甚至目标。D、针对各专业领域的实际情况，引进先进的管理思想和技术方法, 以课题形式展开研究。研究结果交总经理签发后交职能部门或独立公司执行E、 每季度召开一次会议通报公司的经营情况、公司及各职能部门目标达成情况、各专业领域的管理状况，并制定改进目标，由总经理签发后交职能部门或独立公司执行F、针对各专业领域开展不同形式的培训2、综合办公室综合办公室主要作用为：总部内部后勤服务。总经理办公室总经理办公室同时负责涉外事务、企业文化培育、对外对内

34、新闻宣传工作3、监察审计室：按目前形式运行4、食品科研所（1） 原研发中心质量部、工艺室划至分公司管理（2） 食品科研所主要负责调理研发、面饼研发、包装材料研发、工厂设计工作、新品工艺设计工作（3）主要成果表现:A、新品项目的完成及效果B、工厂设计与工艺设计研究成果C、原料替代带来的成本降低5、采购开发部采购开发部不对采购数量及采购时间负责。而只对以下工作负责：（1） 各物品的供应商的开发与确定（供应商的服务等级评价由物流分公司负责）（2） 各种物品的定价谈判6、销售公司（1） 服务部取消，原结算中心、计配组、营管部全部划归物流分公司管理（2） 销售公司只负责对市场的研究开发、销售管理、客户管理、客户报货 及服务信息反馈（3）销售公司负责对物流分公司服务水平进行评价7、生产本部生产本部对分公司的管理不包括财务部核算业务、对外关系处理。财务 核算业务与对外关系处理分属总部的战略发展中心及总经理室管理。生产本 部主要负责对