为员工提供福利连续性

1、为员工提供福利连续性随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立, 经理们面临着越来越复杂的重新设计员工福利方案的问题. 解决这一问题的一个重要准那么是：为员工提供连续性.Len Strazewski 著在公司由于开展的需要进行战略性的合并和分立时, 如何重新设计员工福利方案应该被决策者纳入整体规划.本 文以H-P 惠普公司和Lucent 朗讯公司的做法为例, 介绍了几种解决福利问题的方案,强调要重视员工福利政策 的连续性,以保证存住优秀人才和员工的生产力不受影响.在合并和分立的过程中,治理人员关心员工所表达出 的信誉和信心是公司变化过程取得成功的绝对标准.高级管 理人员需要出面,亲自与

2、员工沟通,对员工关心的问题作出 公开的说明.而且人力资源部在公司准备变化时就及早开始 准备方案.相信中国的行政总裁、人力资源经理能通过本文对于 如何维持员工福利政策的连续性有更清楚的熟悉.当一个有60年历史的公司瓦解时,其员工肯定将受到伤害.但当位于美国加利福尼亚州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)(惠普)公司将它的最悠久的业务分成一个公开上市公司时,它的经理保证了这种痛苦只 是感情上的伤感.Agilent 公司全球员工福利经理 Peter Oberto说,从 这次分立的战略规划之初,保证参加新公司一一Agilent科技公司的42,000名员工的福利就成为了公

3、司的首要任务. 公司需要留住技术熟练的工人,并保存在开发生产力方面被 证实成功的福利方案.由于新公司近一半的业务是国际性的,所以新推由的 福利方案必须符合国外对境外股份公司有关退休和征税税 的许多法令法规.这项工作可以说是一项艰巨的任务.当然,H-P公司并不是唯一一家分立员工及子公司的 公司.对于经理来说,合并、收购和合资总会伴随痛苦的福 利问题,而随着公司分立或分支的增多,这一问题变得越来 越复杂.几种方案同其它许多公司一样,H-P公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时,就开始了战略性规划.作为世界上最知名的个人电脑和外围设备的品牌之一,H-P公司同时也经营其他一些技术产品,包括测试仪器、

4、半导体制造和特殊的 保健用品.尤其是它的测试和测量业务,可以回溯到公司创 业之初的1939年,由它的创始人 Bill Hewlett 和Dave Packard研制的原始产品.1999年3月,H-P公司首次宣布了将它的与全球品牌 无关的业务分立的方案.其实,在此之前,母公司已经就新 公司的福利构成框架做由了几项重大的决定.位于新泽西州的 Pricewater house Coopers 公司全 球人力资源咨询办公室的负责人Sam Berger说：“无论何时进行别离或分立,公司都有几种选择：公司可以中止所有 方案,让新的机构根据自己的战略意图,自行建立新的福利 方案；或者它可以修改现有的福利方案

5、,更改其中的一些条 款而保存其它条款以保证莫种连续性.协助制定战略规划 的Berger继续说道：“无论何种情况,所作的决定都会对 员工产生巨大的影响,且需要认真考虑招聘、留住人才和员 工士气等问题.H-P公司和Agilent公司选择了 Berger认为可能最有 效地为员工提供连续性的第三种方式.但也可能是最昂贵和 最不易治理的方式.该方式就是该公司决定全盘克隆它的福 利方案,甚至包括负责福利的经理.Oberto 在1981至U 1996年间一直担任 H-P公司的全球员工福利经理,最近被 H-P公司从一家参谋公司重新聘来监 督该公司变化的平稳过渡.他的首要任务包括将员工福利方 案过渡到新的已制定

6、好的退休金方案、利益分配方案和持股 方案一一并保存他们原来在H-P公司的福利方案中已有的利益.健康福利方案同样也需要根据现有的方案重新设计, 以防止失去连续性.其它所有的员工福利和条件都原样保持 了一年.他说：“我们的目标是最低限度地减少员工的损失.从H-P公司到Agilent公司的过渡对所有员工都透明公开. 他们莫一天在 H-P工作,而次日他们在 Agilent公司做同样 的工作,享受同样的福利待遇.公开说明Oberto说,尽管大多数员工没有注意到,但员工福利 政策的过渡并没有停止.Agilent公司一直在致力于解决美 国国内和国外的税收和法规问题.“每个国家都有它自己关于员工福利的法规,而

7、持有 国外股份更是一个复杂的问题.在一些国家,决不允许员工持有国外股份,这就要求我们重新评估福利,以便作由公平 的补偿.他说,“解决这些问题需要一定的时间.在专攻主要业务和提升收益率的压力下,公司往往与 其它公司合并、由售长期经营的子公司或者成立新的公开上 市的公司.治理参谋公司 Numerof & Associates Inc. 的执行合 伙人Michael N. Abrams 认为,要想与新公司保持稳固的业 务关系并保持他们的价值,母公司必须保证有效地过渡并且 留住能干的员工.他说：“治理小组容易犯的其中一个最大错误是保持 沉默.当有关公司要变化的谣传开始传播时,治理人员往往 保证

8、他们会在必要的时候公布.但到那个时候,就已经 太迟了,许多高级员工可能已经离开.Abrams继续说道,员工对谣言的最普遍反响是恐惧, 而福利往往是员工最担忧、最关注的问题.员工开始问有关 他们未来的问题,如果他们从人力资源部得不到答案,他们 会非常敏感：我还会有工作吗我的退休方案会怎么样我 的健康保险怎么办Abrams说等人力资源经理提交战略规划,准备答复这些问题时,就已经太迟了,更不必说当高级经理无法答复时, 员工别无选择,只好准备离开.他说：“治理人员关心员工的信誉和信心是公司变化 过程取得成功的绝对标准.高级治理人员需要由面,亲自与 员工沟通,并向他们保证员工的保证已经列入公司变化的重

9、要议事日程.“除其它问题外,他们需要准备好答复有关福利的问 题.一旦无法问答莫些问题, 他们至少应该告知一个日程表, 使员工知道何时会有决定.及早规划Lucent 朗讯科技公司的人力资源副总裁Roger W.Spence同意这一观点.在它从 AT&T公司分立后的四年里, Lucent公司已经收购了 33家其它公司,其中许多都是从其 它公司分立由来的或者是合资企业.每次收购都涉及到与新 的员工交流,讨论他们现有福利的处置举措以及Lucent公司的聘用方案.同时,自成立以来,Lucent公司一直在研究它自己的福利方案.从AT&T公司分立后,为了吸引它所招聘的较年轻的、 具备更丰富的

10、移动技术的工人,Lucent 朗讯公司重新设计了它的退休方案.但同时,公司还必须保证从AT&T公司过渡过来的、已经工作了几十年的老员工的利益.结果,到 1999年1月1日前,两种退休方案一直并存, 让将要退休的 工人实现他们的福利方案.Spence认为,无论是公司合并或是分立,它都要将它的员工福利方案重新看作是它整体经营策略的一局部.当员 工听到公司变化的消息后,他们会立即想到他们的工作和未 来,而福利往往是他们未来方案的关键.他说：“员工首先想到的问题会是这对我意味着什 么.将自己置于员工的立场想想看,他们想知道他们是 否还会有工作,然后他们想知道他们是否仍能享受退休金或 医疗保健.

11、如果是你,你也会那样做的.Spence同时建议应尽快并经常通过各种媒体,进行沟通.高级主管应就员工关心的问题向员工说明,人力资源经 理需要对经常被问到的问题做曲解答.他建议经常通过印刷 品、小型小组会议和电子邮件进行更新.由于员工福利问题并不能很快解决,福利专家建议人力资源部在公司准备变化时就及早开始准备.公司分立涉及 到一系列的法律、治理和方案设计等问题,往往需要一段时 问.Hewitt Associates公司的合并和收购参谋PerryPapantonis说：“在分立的过程中,计算福利变化的本钱对人力资源部门来说,是首要问题之一.公司买卖是一个费时 的过程,因此在决定实施新福利方案之前,新公司的雇主应 事先方案好.提前一年进行都不算早.摘译自Len Strazewski发表在?人力资源经理?(Human Resource