项目考核管理办法

1、目绩效考核管理 办法V0.1（草稿）深圳市 网通兴技术发 展有 限公 司2012年 10 月修订纪录修订时间内容摘要版本作者2012-10-25新增V0.1黄斌深圳市网通兴技术发展有限公司一项目绩效考核管理办法目录1 总则41.1 目的41.2 适用范围41.3 考核周期42 项目管理流程43 项目评估44 项目等级定义54.1 项目等级定义依据 54.2 项目等级评定54.3 项目奖罚基数定义 65 项目考核65.1 项目考核指标定义 65.1.1 整体指标65.1.2 规范执行指标 75.1.3 质量指标75.1.4 进度指标85.1.5 成本指标85.1.6 满意度指标 85.2 项目考

2、核办法 95.3 项目奖金计算方法 95.4 项目奖金发放时间 96 考核办法保障10第7页，共10页1 总则1.1 目的为加强公司的工程项目管理, 不断挖掘员工潜能，明确员工工作导向，引导、激励员工开发自身潜能和工作热情，充分调动员工工作主动性和创造性，促进企业绩效和员工绩效的同步、持续提升，实现员工与企业的共同成长，使员工在项目目标的牵引下不断提高工作业绩，加强项目监控与管理，使项目组的工作目标与公司目标保持高度一致, 特制定本项目绩效考核管理方案。1.2 适用范围已签订软件合同或正在走合同签订流程，且正式立项的产品研发、实施、运维等项目，方可纳入项目绩效考核范围。1.3 考核周期从项目立

3、项到结项为考核周期。2 项目管理流程项目立项 - 项目估算- 与项目经理签约 - 项目实施 - 过程跟踪与考核 - 考核结果公布- 奖金发放 / 罚款扣除 - 存档。3 项目评估针对项目规模、工作量、人力成本、非人力成本、风险、盈亏情况等进行评估，相关模板请见X X X项目估计表文件。4 项目等级定义4.1 项目等级定义依据指标计算方法示例开发 项目研发 项目财务20%1.特大型项目：合同毛利 =500万；1.特大型项目=100X权重特大型开发项目=100X 20%=20分2.大型项目：300万=合同毛利500万；2.大型项目=75X权重3.中型项目：100万=合同毛利300万；3.中型项目=

4、50X权重4.小型项目：合同毛利 =50人月2 .大规模：25人月 =估算工作量50人月1 .特大规模=100X权重2 .大规模=75X权重超大规模项目=100X 40%=40分3.中规模：10人月 =估算工作量25人月3.中规模=50X权重4.小规模：估算工作量 10人月4.小规模二25X权重重要程度20%20%1.高重要程度：公司级战略项目或者年度 新产品计划项目1.高重要程度=100X权重高重要程度开 发项目=100X 20%=2 0分2.中重要程度：部门重点项目P2.中重要程度=60X权重3.低重要程度：部门内部普通常规项目3.低重要程度=20X权重4.2 项目等级评定项目星级随着项目

5、后续工作内容的调整，可以进行不定期的复核调整。项目等级评分与项目等级对应表如下:50*40%=2吩；重要程度为中等，则此项得分 60*20%=12分，合计得分54分, 则该项目为3星级项目。4.3 项目奖罚基数定义项目等级奖罚基数（万元）5星级项目204星级项目103星级项目52星级项目25 项目考核5.1 项目考核指标定义5.1.1 整体指标指标权重计算方法示例规范执行20%以项目管理部考核统计报告的项目规范执行考核表为准如：统计报告中，项目规范性得分=80,则本项得分=80*20%=16分10%以项目管理部项目考核统计报告的项目质量考核表为准如：质重付分为80分，则本项得分=80X 20%

6、=16分进度20%以项目管理部项目考核统计报告的项目进度考核表为准如：进度得分为80分，则本项得分=80X 20%=16分成本30%以财务部提供的项目成本数据为准如：成本得分为70分，则本项得分=70X 20%=14分客户满意度20%根据对客户的满意度调查以及公 司及市场体系的评价来考核，另 外，若由客户投诉和系统重大故 障亦可扣分，有纸质、邮件等形 式的表扬则可加分。如：客户满意度得为 85分，则本项得分=85*20%=17合计100%16+16+16+14+17=79深圳市网通兴技术发展有限公司一项目绩效考核管理办法5.1.2规范执行指标考核细项考核分值说明周报10以项目管理部周报情况统计

7、报告为依据，缺交或迟交1次扣5分，缺交或迟交2次以上（包括2次）此项全扣。月度预算20以项目管理部统计报告为依据，缺交一次此项为0分（按每月末需提交卜月的项目预算费用表）。项目监督与控制40以QA审核报告为依据，即未按项目管理过程、项目章程约定及时完成并提交项目策划活动的相关策划文档，扣5分。未按项目管理过程来做项目风险评估、评审、客户的拜访、工作量的报工收集等相关活动，一次扣5分配置管理20以QA审核报告为依据未严格按配置管理过程，做配置计划、创建配置项、提交配置文档，每缺失一个义档扣 2分，直至本项全部扣完以 止。如若出现基线不建、版本控制出现重大问题、上线出现版本问题，直接清零复用与知识

8、库10以QA审核报告为依据主要考核项目在开发过程中，做的知识积累和组件的复用的情况。一季累计下来，项目有效知识积累个数 5个，且知识质量较差，没有为员工成长和其它项目运用。发现一次扣2分项目员工犯错误，无法从项目知识知累中找到任何帮助，发现一次扣5分。小计100根据以上考核细则得分累计，再乘以20%的权重的最后得分为规范执行指标项得分。5.1.3质量指标考核细项考核分值说明评审30以QA审核报告为依据，未按项目策划要求及时做项目需求、设计、开发、测试以及系统上线等评审的，1次扣5分项目（需求）返 工率20以QA审核监控的数据为依据，项目由于需求或设计等问题 引起的重复、增加的工作量。项目测试质

9、量数 据50以测试报告的相关数据为依据小计100根据以上考核细则得分累计，再乘以10%的权重的最后得分为质量指标项得分。5.1.4进度指标考核细项考核分值说明里程碑进度偏差率50进度偏差计算：（实际结束时间-实际开始时间）-（计划 结束时间-计划开始时间）/ （计划结束时间-计划开始时间） 如：里程碑进度偏差为 30%,本项得分=（1-0.3） X 50=35 分进度偏差50根据项目管理部每月发布的项目实施整体情况汇总表中“进度偏差率（即（计划完工比例-实际完工比例）/实际完工比例）进行考核，当某月的进度偏差率大于5%的，则本项目本月按此最大偏差进行考核评分。比如某项目某 月的“进度偏差率”为

10、 X,则此项得分为：50*（1-2X）小计100本指标主要考查 项目总体进度完工比例偏差情况；根据以上考核细则得分，二项之和再乘以20%的权重的最后得分为进度指标项得分。5.1.5成本指标考核细项考核分值说明月度非人力成本 偏差率50非人力成本偏差率计算：（月度实际非人力成本-月度预算非人 力成本）/月度预算成本。若偏差率小于零，此项得满分。如：成本估算偏差为30%,本项得分=（1-0.3）X 50=35分工作量偏差50根据项目管理部每月发布的项目实施整体情况汇总表中“工作量偏差率”（即：实际投入工作量/预计投入工作量-1）进行考核，即当某月的工作量偏差率大于5%的，则本项目本月度按最大偏差进

11、行考核评分，否则此项为满分，计算公式=50*（1 -X）,例如某项目某月的“工作量偏差率”为X（20%）,则此项得分为：50*（1 -20%）=40分小计100根据以上考核细则得分相加，再乘以30%的权重的最后得分为成本指标项得分。5.1.6满意度指标考核细项考核分值说明客户投诉10若一个考核周期内有客户投次扣5分，投诉二次扣10分；重大系统故障10若一个考核周期内项目组负责的系统出现重大事故并影响到客 户的正常日常工作，一次性扣除 10分，二次扣80分，三次扣 减100分。客户满意度回访40以项目管理部对客户进行阶段性满意度调查或结项后的回访结 果进行考核，具体可见客户满意度调查表.docx

12、业务经理调查回40以项目管理部与各项目业务经理进行满意度调查的结果进行考访核，具体可见业务经理满息调查表.docx客户表扬加分项客户通过书面、电子邮件或其它公司认可的方式对项目组进行 表扬，每一次加5分，但项目实施周期内同类型、同性质的多 次表扬只能算做一次。若项目提前完工并通过验收，获得客户 的高度表扬，则可一次性加分 10分；小计100若由客户投诉、系统故障等引起客户不满直接减分，或有客户 表扬则加分。若所有分值累计超过100分，也只按最大分值100分计算。根据以上考核细则得分，再乘以20%的权重的最后得分为客户满意度指标项得分。5.2 项目考核办法? 项目管理部负责对各项指标进行评分与考核；? 总经办负责考核结果审定；? 财务部负责奖罚金额核对与发放；5.3 项目奖金计算方法以项目回款为考核周期，根据考核结果分为优秀、良好、一般、较差、很 差五个等级的项目，每个等级的奖罚比例不一样。项目考核等级考核条件奖罚比例奖罚金额优秀项目85#核分值=100分100%项目奖罚基