平衡计分卡的操作实务与案例分析(6个)1

1、个人收集整理，勿做商业用途建立平衡计分卡实务案例目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据 的调查表明，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前 1000位公司中有40%的公司采用了 平衡计分卡系统。在最近由 M.公司对214个公司的调查中发现，88%的公司 提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实 施中。然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷 存在一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘， 里面有各种 指标，管理层借此观察企业运行是否良好。 而

2、国内的公司更多的只是单纯将平衡 计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一 种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。建立平衡计分卡是一个系统化的过程。这里必须强调的是，必须根据公司战 略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划， 而不是 相反。否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具， 这与 没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做咨询项目时的工作 计划表：表1:项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成立下设一流程小组、一开

3、发小组总经理第13周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、使 命与战略，并用文字 表达出来总经理第2周中高层与培训讲授（4课时）发放有关与内训教程战略管理部人力资源部第3周公司远景与战略发布会大张旗鼓对内、对外 发布公司的远景、使 命与战略战略管理部人力资源部第23周职员与培训讲授（2课时）；员工与培训讲授（1课时）发放有关与内训教程战略管理部人力资源部第3周面谈（大股东）项目组成员；了解其对公司财务 收益绩效的期望，并 撰写成报告以提交 第一次高管讨论会专案组第3周面谈（重要客户）项 目组成员了解其对最好的供 货商的表现的期望， 明确客户的价值定 位，并撰写成报告以 提交第一次高管讨 论会专案

4、组第4周第一次面谈（高级主管）发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件战略管理部人力资源部第4周项目组成员与每位 高层管理人员进行 约60分钟的面谈1, 了解其对公司 使命、战略目标的了解程度2,征求其对公司 的平衡计分卡以及项目的建议专案组第56周公司核心流程描述根据公司战略，与高 层充分沟通，确定公 司核心流程（核心过 程是为了反映战略、 为顾客创造价值的 关键活动或过程）； 收集主要竞争对手 绩效资料确定主要 竞争对手，收集主要 竞争对手绩效资料专案组专案组第7周核心过程关键衡量指标开发开发出核心流程的关键流程衡量目标 与测评指针，并与主 要竞争对手进行对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距

5、第二阶段：制定平衡计分卡时间事项事务责任者备注第8周第一次讨论会（高级主管）发放面谈（大股东）与 面谈（重要客户）结果 报告；议程1:讨论在第一 次高管面谈时收集 的对公司使命、战略 的各种说法，并最终 应对公司使命与战 略达成一致；项目 组项目组提供通 用战略地图或* 行业通用战略地图 供讨论以启发思考议程2:将参会 者分为财务、顾客、 流程与学习/成长四 组，项目组提出问题 “如果我们成功地 实现了我们的使命 和战略，对股东而 言、对顾客而言、对 公司流程而言、对学 习与成长提高我们 的能力而言，我们的 绩效将会有什么不 同？”，从而确定关 键成功因素（）议程3:根据关 键成功因素（）制定

6、发放公司核心瓶颈流程与绩效差距报告战略管理部人力资源部测评指标第9周第二次讨论会（高级主管）项目组成员就暂定 的与每位高管面谈， 征求意见，并就实施 过程中的潜在风险 与潜在的问题予以 识别，并提出规避措 施。专案组第10周第二次讨论会（中、高阶主管）议程1:为每一个测 评指针提出弹性目 标与改进进度议程2:讨论公 司战略、远景陈述与 暂定的，并开始构思 实施计划专案组第1112周第三次讨论会（高阶主管）议程1:就前两次讨 论会制定的远景、战 略目标和测评指针 达成一致意见，并更 新公司长期规划，为 的每一指标制定三 至五年期弹性目标， 并责成财务部牵头 确定实现这些三至 五年期目标所需的 资

7、源（投资）议程2:商定项目实 施计划（包括宣传计 戈心培训计划、执行 计划）专案组第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划时间事项事务责任者备注第1214周资源计划根据三至五年期目 标，起草三至五年 期资源（投资）预算 与资金计划以提交第四次高管讨论会财务部战略管理部第13周公司发布会公司第一张平衡计 分卡确定，并且中高 层二级管理团队明 晰后，向全公司阐明战略管理部人力资源部第1416周第四次讨论会（高阶主管）议程1:财务部汇报 三至五年期资源 （投资）预算与资金 计划，高层讨论会 审议议程2:取消非战略 方案或投资，在阐明 公司战略上需优先 考虑的事项之后，能 识别出与公司战略 相关系数低的

8、正在 运营的方案或投资， 对于这些正在运营 的方案或投资应坚 决取消、立即停止， 使高层人员集中精 力去改善或重新设 计能使公司战略成 功最为关键的几个 项目上。议程3:提出战略实 施方案，根据公司战 略与公司，制定战略 实施与企业变革方 案专案组第13 14周部门与开发各部门成立部门与开发组，各主管总经部门开发组战略管理部人力资源部理牵头、战略管理部 与人力资源部专业 人员技术支持，对相 关流程与部门必须 经过总经理签字认 可第1516周团队/个人与开发各部门成立团队/个 人与开发组，各部门 经理牵头、战略管理 部与人力资源部专 业人员技术支持团队/个人开发组战略管理部人力资源部第四阶段，战

9、略监测、反馈与修正时间事项事务责任者备注第1216周绩效管理制度制订绩效指标库与2000 2002年公司绩效数据库建立战略管理部人力资源部各部门第1216周新的绩效管理制度执行（把每个人的业绩 与联系起来，公司的 鼓励性报酬与相联 系）战略管理部人力资源部各部门2004全年 战略考察与流程重组 利用这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题， 但要明白公司在生命周期不同 的阶段有不同的战略重点，如表 2:表2:处于生命周期不同阶段的公司的战略重点

10、创业期成长期成熟期调整期开发与市场（需求）分 析提高技术与产品开发 非正规的（扁平）的更多的产品种类改进 研发与生产流程建立计 划与控制体系组织框架在现有市场上保持并提 升市场份额集中精力于 企业的强项重新确定组保护与争取市场份额，重新评估市场需求评估产品组合，开发新产品，组织架构销售与盈利，市场进 入制定能满足市场需求 的市场战略灵活多变，大量招募人员融资/上市市场份额的 扩充，销售增长，盈利提 高，资产膨胀织框架低成本生产-利 润提高-生产效率-费用 的有效控制现金流量高 利润提高，注重资产管 理停止非盈利产品重新评 估生产能力机构重组与 剥离，收购改善现金流 量改善利润率，降低成 本，裁

11、员，资产重组第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司， 而不是从您的竞争对手那里购 买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象） 而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品 /服务是否能为客户提 供与众不同的价值?如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的，如表 3:表3:设计应考虑的问题清单（维度及设计应考虑的问题清单）财务对公司股东来说哪些财务目标（因素）是最重要 的？ 哪些财务目标（因素）最符合公司的战略亲 取得成功？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什 么？ 哪些

12、目标（因素）最清楚地反映了我们对客 户的承诺？ 如果我们成功地兑现了这些承诺，我 们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率 这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实施企 业战略？我们要在哪些流程上表现优异对能实现 关键的财务与客户目标？学习/成长我们的经理（与员工）要提高哪些关键能力才能 改进核心流程，达到客户与财务目标从而成功地执行 公司战略？ 我们如何通过改善业务流程和提高员 工团队合作、解决问题能力和工作主动性、来提高员 工的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司 战略？我们应如何通过实施来创造和支持组织的 学习文化并加以持续运用？2、针对，开

13、发相应的关键测评指标 表4:公司与测评指标维度关键成功因 素（）关键测评指 标二或五年期 的指标值公司战略与 测评指标的 实施方案责任人/部门财务客户内部流程学习/成长第四步，制定战略实施计划一般地，基于的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计 划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。第五步，将公司连接部门与个人1、将公司的落实到部门层面首先要考虑公司的战略、目标、指针和目标值，采用嵌套法，由公司的直接 演绎出职能部门的。例如，公司的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售 部门。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与

14、作用。最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。2,将公司与部门向个人延伸按照设计部门同样的原理与程序设计个人的表5:个人平衡计分卡公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标200520062005200620052006财务外部客户内部流程学习创新团队/个人为实现公司的目标，计划采取的新举措12345团队成员姓名注：个人平衡计分卡最多不能超过 5个第六步，战略监测、反馈与修正作为战略管理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效管理工具都能做得 到的，平衡计分卡也不例外。平衡计分卡不同于关键绩效指针、目标管理等绩效 管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。平衡计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，