离职分析的理论和实现报告

1、离职分析的理论和实现报告【最新资料，WORD文档，可编辑】1离职现象 ?每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终 奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评 又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾 过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己 的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏的季 节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁 将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今 年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高

2、亢的离职 率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。 职已经成为一种季节性气候。?实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选 择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业 只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人 才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定 着前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重 要的地位?同时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业 的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法 进行，而对公司整体的

3、运营影响短期不会显示出来。而导致人员离职的原因 却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。如， 公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方 式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离 职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达 到标本兼治。?在目前事务的操作中， 对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式 但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也 往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到 的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将介绍一种在实

4、际 中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对 离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介 绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。2. 离职性质 ?一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称 为离职。离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括 员工辞职和退休； 非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。 在离职各种类中， 退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和 比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体 性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低

5、成本的情况，是 一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是 对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离 职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。?企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。 一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定 中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁 等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才 是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于 企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的

6、辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注 意区分。?员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录 用安置新员工， 安排对新员工上岗前的培训。 这些费用都构成离职重置成本 离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职 发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其 他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产 率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才 流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，

7、人才流失造成的离职 重置成本会侵蚀企业营业利润， 造成企业营业利润下降。 而其他性质的离职， 如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但 从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而 推动企业长期的营业利润增长。 因而，对应不同性质的离职， 必须区别对待， 进而得到合适的管理结论。?就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在 主观上可以分为必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定 退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职， 员工举家迁移造成的离职， 等等。对于必然离职， 其离职原因超乎企业控制

8、， 对这部分离职是无法预期，无法控制的。只有可避免的离职才是企业人力资 源管理中离职管理的对象。 根据美国劳动力市场的调查研究， 在离职整体中， 大约 20的属于必然离职， 而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定 且较低的；而其他 80的离职都属于可避免离职， 能够减少甚至消灭这部分 离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所 引发的管理成本。3. 离职度量方法 ?对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成 本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数 估计离职成本是合适的。但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无 法对

9、企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采 用离职率来衡量。?离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量 2 最为常见。其分歧主要 在于计算比率样本（分母）的选择。?度量 2 选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是 企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量 期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长 的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完 整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初 和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数 目。例如

10、，如果期初和期末都位于 1 月份（离职淡季末期），会造成样本的 高估，进而离职率被低估； 如果期初和期末都位于 7 月份（离职旺季末期） 会造成样本的低估，进而离职率被高估?度量 3 选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡 量。因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人 力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程 度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量 2 高估或低估的情况 由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。?度量 4 选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。 在一个月内，新入职的人

11、员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员 往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计 算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度 离职率的趋势进行分析。这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离 职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特 点和不足，才能进入更深一步的离职分析。?在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系 也有助于理解离职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是 指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补 充在短期内是没有任何

12、回馈的，是一种彻底的管理成本支出。而另外一部分 入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率 称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的 市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就 是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入 职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无 奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才 流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人 力资源部对招募投入的人力。?就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。

13、这对于企业营运 比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能 够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资 的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外， 最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企 业进行有效离职管理的关键。?就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成， 区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职 的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中 出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。4. 离职和绩效考评

14、?绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的 工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关， 体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直 接关联，更多体现出企业对人才的全面政策， 体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步

15、贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常 的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。?尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。 比如，员工总数的 20被划入 A 类，代表企业认可的优秀员工； 员工总数的 70%被划入B,代表工作表现良好，是员工中的主体；其余 10%被划入C, 代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予 A 类员工较多的奖

16、励 （包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或 拓展的主要动力；对于B类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于 C 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其 跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离 职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于A、B、C 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言， A类员工的竞争力较强，而 C类 竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。有效的待遇级差必须综合考虑人力 市场的整体就业和薪资福利情况， 对A类员工的待遇高于市场，体现留才政 策，对B类员工的待遇结合企业营业状况基本与市

17、场一致，而对C类员工待遇要适当低于市场情况，这样才能真正呈现出奖励和惩罚。?就现实情况而言，由于考评政策或是考评结果利用不合理，存在许多无 效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易 通过离职人数的结构来体现出来。?如图所示，如果企业绩效评估采取 A、B、C 类员工各自占 20%、70%和 10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比 例）去判断不同绩效管理对离职的影响。?就右上图形而言，大部分离职人员被控制在 C类员工之中，意味着企业 对 A 类和 B 类员工采取的奖励政策有效，而同时保证不符合企业要求的 C 类员工能够及时从企业中离开，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩 效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划 ?就左下图而言， 各类人员离职和 ABC 三类的员工在企业中所占比例基本 一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，企业未有效采取对不 同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的那部分人员采取了 容忍态度，企业对 A 类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离 职人数受其他非绩效因素影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。?右下图显示的是一种失败的绩效管理。一般而言原因在于企业未对绩效 考评为A和B的人员给予足够的嘉奖，而对处于 C的员工的惩戒也不明显 AB