0KPI绩效考核方案模板

1、KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原那么§绩效考核体系主要考核内容§绩效考核指标制定原那么与方法§绩效考核执行机构及人员§绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案§制定目标治理体系§日常考核操作体系月度及专项任务考核§综合素质指标体系§满意度指标体系§绩效考核结果处理系统与工资挂钩前言?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的治理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩 效测评体系是XXX水泥公司向一流的治理水平迈进的重要一

2、步.?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标, 衡量公司从治理干部到普通 员工的业绩表现,上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善方案,以及 与薪酬挂钩的方法和程序.在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另 外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与 有效.具体地说,本手册将包括 2个主要方面-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬挂钩方案?通过本手册的实施,希望能帮助任务发布公司实现治理模式的优化,从而 实现以绩效治理促进经营的目标.、绩效考核体系的建立§绩效考核设计原那么?考核的目的绩效考核的目的是标准员工行为,同时鼓励员工、将员工行为引

3、向企业的总 体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势.?考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造 ；通过与工作及权力范围的 联系以增加员工的积极性.?考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系.?考核方法考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理或主管 负责,也须由高 层领导定期参与.?绩效治理在人力资源治理中的位置§绩效考核体系主要考核内容为保证评估的全面性与公正性,中层治理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满意度,而普通员工那么用综合评估来考核.通过多部门、多层

4、次评估,可防止因手段单一导致的主观性和狭隘性,从制度上保证评估的客观性和公正性§绩效考核指标制定原那么与方法部门绩效考核指标确实定要在岗位责任和工作方案的根底上反复研究沟通 才能确定.实黛考接报总经理 市批反宜修改刎坊淡题测试曹襦初步雁定指标分析方案分析部门岗位工作说明书哝月份年度,年中和年末考核套指总审 全核推理 把考标经批确定考 核指标旃定各 指标的 婵分标 强核进样分体的 考标抽试M核果 对指行测析考效 考款指通考领考标 被人核沟被人就指通 与核考标与核导核泡岗责作初定指指屋定林意 据帆工划确梭梭用指,指清 根位和计步考标考标化标性和度划归对考关停同计解到作的定区对分类找工核健

5、鸥分岗责类的程的流 解瞑各作制关作 了位对工控度相工程绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用?绩效考核指标的作用1对岗位责任的考核2对预定目标的考核结果有可比性的根底3对工作的导向作用4治理的工具?制定指标的要点1根据岗位责任和方案进行设计2被考核人和其主管领导认可3于销售年度开始前制定好,以保证导向作用4工作的核心环节5考虑可控度和重要性6指标要简洁精练§绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核执行机构及人员一一考评委员会为配合新的绩效测评流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,必须设立相 应的考评委员会.理及治理假设十三人左右考评委员会由总经理、各部门经系的说施

6、注次般考核贞工的.投诉k理 符号极等果反黑被考核 对考睇人的度束监警?绩效考核执行机构及人员一-考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作.同时为配合绩效考核 流程,使绩效评定工作公开、公正、公平,主持设立考评委员会.力助考身委员、 会进行考梭H作.I建议考核施程 及内容林等考核工作,厂分解考核整标到个 人对下属曷工进行考 核,理设曷工科金,奖舍及职府戌动,对被考核人考核及反循工作表现梆助被有橙人做好 籁效改善方案、对时工表现作工报审抵考核流程、内容,指标及 审专考卷结果审批薪金.奖金.北性改处决定考学委员会成员§绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料

7、的全面性,给予受评估人自我解释的时机,以及上级向下级提供开展所需要的反应.中层干加兴含业第指标及虢合素朋测评按具素分好长期目标按空同分解箕期目标在正确的时间用正确的方式§制定目标治理体系战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精,相互独立、力求完整要到达公司的长期 目标,我们应诬帘 定一套目标体泵指 引我们的日常工作故题目标体察的成功蛾那么;系统.完氯,承接,配片,正璃的目标治理体系的制定是一个明确怎样到达目标的过程目标治理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法实施考核目标分解:XX水泥公司部门组年月工作任务安排表任务内容完成举措完成时间负责人配合人过程及

8、结果检核备注部门:负责人:填表日期:§日常考核操作体系月度及专项任务考核 ?操作说明日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录 和考评,为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据,防止年终考评时因考核 者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差, 从而维护整个考评的客观性和 公正性.普通员工日常考核包括周记录和月考评 ,各部门主管每周应对其员工工作表 现进行如实、详尽的记录,月底以周记录为主要依据,对员工每月工作情况进行 考评,并客观公正地填写月考评表,得出员工每月考评总分,进行排名后计算月 绩效工资,在年终考评时,主管应以每月考评得分为依据.治理人员日常考核包括

9、月考评和专项任务考评,由其主管负责考核专项任务考核由专项任务的主管负责,年终工治理人员考评时,每月考评总分的平均 分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得分占 60%的权重.专 项任务考评得分用于修正治理人员绩效考评最后得分其操作方法见专项任务考 评表备注.?月工作记录卡姓名：部门：表格编号:出勤情况旷工假迟到早退病假事假工工完成岗位工作情况作完成特殊任务情况表流程标准完成情况现工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的水平在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年_月_日?月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表(1/2 )部门：姓名：考

10、核时间段：考核内/ 容/评,标 *优良中差权重91 10076-9061-7560以下工作的 计戈U 性、目 标性有明确的月、周工作计 戈IJ.有很好的方案监控 手段,工作目标明确, 并且能够让每位执行 者都明确并理解工作 目标.目标达成举在 100%以上有明确的月、周工作计 戈L有较好的方案执 行监控,工作目标明 确,目标被执行者普 遍知晓,目标达成率 在80%以上有明确的月工作计 戈L (周方案)过程 有监控,工作目标明 确,局部执行者知晓 目标,目标达成举在 70 %以上有明确的月工作 方案,工作目标, 过程限制不力, 但被少数人所知 晓,目标达成率 在70%以下15部门建 设、改 进状

11、况有月改良方案,改良过 程监控得力,改良手段 好,改良效果或潸在效 果佳有月改良方案,改良过 程监控得力,改良手 段较好.改良效果或 潸在效果较好有月度改良方案,改 进过程有监控,改良 手段有效,有改良效 果或潸在效果无明确的月度改 进方案,部门进 步慢10培训有针对下属员工的培 训方案,并很好的得到 执行有针对下属员工的培 训方案,并较好的得到 执行有针对下属员工的 陪方案,执行情况尚 可培训方案不明 确,执行困难10物料数 据准确 率100%,能针对数据治理 提出更好的方法99.9% > X >98%97.9% >X>95%95% >X20物料入 仓效率当天到

12、仓的物料当天 做完帐,录入电脑系统当天到仓的物料次日10: 00前才做完帐,录 入电脑系统当天到仓的物料次 日12: 00前才做完 帐,录入电脑系统当天到仓的物料 次日18:00前才 做完帐,录入电 脑系统15物料先 进先出 情况100%>95%>90%<80%10物料储 存情况保养100%,90%以上的物料能按方法储存保养100%, 80%以上 的物料能按方法储存保养W 90%, 70%以 上的物料能按方法 储存保养w 80%/氐于 70%的物料能按 方法储存10现场管 理仓储区域划分合理 ,货 架摆放合理,通道畅 通.货流环境非常好仓储区域划分合理,货 架摆放合理,通道畅

13、 通,货流环境良好象, 货流环境差仓储区域划分较合 理,货架摆放较合理, 通道畅通,货流环境 尚可仓储区域划分、 货架摆放存在/、 合理现10部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容/分 标准/优良中差权重9110076 9061 7560以下成品合格率>95%>92%> 90%< 90%15裁片合格率>97%> 94%>92%< 92%10耗材10产能限制10入仓及时性10生产现场管 理工位治理到位,通道 畅通,区域划清楚 确,现场井然有序工位治理到位,通 道畅通,区域划分 明确,现场治理良好工位治理到位,通道 畅通,区

14、域划分较 明确,现场无混乱 现象工位治理到位, 通道畅通,区域 划分不明确,现 场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键 岗位3周根本及时准确、关 键岗位4周不及时准确、关 键岗位5周以 上培训工作及时准确、效果明显较及时准确,效果 良好根本及时准确,效 果一般不及时准确、效 果差绩效考评推行、实施、治理完 成质里图推行、实施、治理 兀成质里较好推行、实施、治理 兀成质里；般推行、实施、管 理完成质量不 好加班限制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、 检查、效果较好完善、落实、实施、 检查、效果一般完善、落实、实 施、检查、效果 不好市场部经理月份关键业绩指标

15、考核表单位姓名日期关键业绩指标要求目标绩效远超 目标100一90 分超过 目标90-70分到达 目标70一60 分未达 目标60一0分权重得 分月度季度半年年度销售额完成率100%100%100%100%15%销量完成率100%100%100%100%15%产品组合完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1 . 78%1 . 78%1 . 78%1.78%8%新客户拓展率50%50%50%>50%3%销售预测准确率70%70%70%>70%5%费用率0 . 35%0 . 35%0 . 35%0. 35%8%客户投诉次数00122%客户投诉处理满意度10

16、0%100%100%100%2%报表上交及时准确率100%100%100%100%3%干部专项任务考评表专项 任务 内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优91-100良76-90中61-75差60以下专项任务 完成情 况超过方案10% 以上超过方案5-10%介于方案+5%之间低于方案5% 以上30%完成工作 质量及效 率能够局质里地 完成工作任务, 效率很高能较好地保 证工作质量, 且效率较局,根本上能保 证工作质量, 效率一般工作质量低 下,且效率很低20%治理水平 表达表达了很强的 治理水平,为专 项任务的完成 发挥了至关重要的作用表达J较强 的治理水平,为任务的完 成发挥J较 重要的

17、作用治理水平一 般,根本能配 合任务的完 成治理水平低 下,在一定程 度上阻碍了 任务的顺利 完成15%创新水平具有很强的创 造水平,为任务 按时或超额完 成提出了非常 有创立性的建 议具有,的创造水平,偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造水平一 般,虽有时能 提出一些建 议,但未被采 纳.创造水平低 下,很少能提 出有创意的 建议.15%与其他员 工的协作 精神有很好的协作 精神,能够积极 配合其他部门 或员工的工作, 保证整个任务 的顺利进行协作精神较 好,能配合其 他员工的工 作协作精神一 般,能做好本 职,作,但与 其他员工的 配合不够积 极协作精神差, 阻碍了其他 员工的工作,

18、导致专项任 务拖延20%本月考评 总分注：干部专项任务只在干部参与重大的、 非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核,并填写此表,作为干部年终考核的依据,其中总分得优的,在 年终考评总分中加上1分特别优秀的可加1.5-2.5分；得良的,力口 0.5分；得 中的,不加分也不减分；得差的,扣 0.5至1.5分.当干部参与一项以上专项任务 时,其加分或减分可累计.中层干部考核的主要内容/中层治理 I干部考核 的主要内 I容 /综合素质, 权支20.业绩测评c P , Atm关键业绩指标考核以上级呈管打分为主 12个月考核平均分占40乐年终-业绩考核占6第厂r治理水平r .同餐/7分机/占个人品德

19、_ ,五挂下毓打分权*占*%果用3函度触评满意度B权支1慎综合素质指标体系 *综合素质指标体系操作说明综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及治理能 力.其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算； 另外在“二维分析一一绩效 与 水平综合分析"也将用到该结果,以确定干部的开展方向.在综合素质测评中,每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评, 同级和下级为多人的情况下,取其平均分简单平均数.考评表格的发放、收 集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施.干部综合素质测评表1/2姓名：部门：职位：任职时间：评分项 目评分标准优(100 81)良(80-61)中(6

20、041)差40以下权 重打 分影响力 与号召 力有非常强的影响力 与号召力,能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量在任何时候和条件 下都能充分地与他 人协作,有很强的 协调和适应力,同 时能够组织协作事 务有相当的水平,但 有时无法使他人 主动服从,需要借 用其他手段如行 政手段有一定水平,但大 多数情况卜不能使 他人服从并需要借 用其他方法15正确适 度授权 的水平对授权要求能够全 面、精通地理解与 执行,并通过授权 到达非常好的治理 效果提升积极性能够正确、清楚地 划分权限,并能够 进行适度、有效的 授权与治理根本能够清楚地 划分权限并进行 授权,但有授权后 无法掌握等治理 不力的现象只能做

21、到局部权限 划分、授权和治理5协调能 力在任何时间和条件 下都能充分地与他 人协作,有很强的 适应和协调水平, 同时能够组织协调 事务能够充分地与他人 协作,后较强的协 调水平在正常情况下能充分与人协作,但 对特殊情况适应 水平不够在正常情况卜根本 能与人协作,但不 具备对特殊情况的 协调水平5治理力 度能紧抓所有限制项 目,任何时间都能 掌握全盘状况,使 组织井然有序,杜 绝发生任何过失的 时机能够掌握多数的控 制工程,组织运作 顺序,无过失发生能掌握重要的控制工程,使部属/、 会出现后息或无意的过失不能掌握多数的控 制工程,后息或无 意的过失经常发生10运 筹 帷 幄 能 力统筹 规划 水

22、平能够高瞻远瞩,对 所辖组织的战略 规划作出超前、正 确的远景规划具有相当的水平,制 定规划根本无偏差具有相当的水平, 但有时在某些方 面会有偏差有一定水平,但存 在战略规划错误 的现象5对组 织内 部了 解的 水平能够对所辖组织 有全面、精确、及 时的掌握能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况尚具有准确了解整个公司的水平, 但不够全面及时具备局部了解公 司内部的水平,但 不够准确和及时5应变 水平具有超常的判断 水平有准确、及时的判断 水平一般情况下能有 准确、及时的判 断,执行尚算果断对判断的准确和 及时性不够,执行 时有犹豫现象5干部综合素质测评表2/2姓名：部门：职位：任职

23、时间：评分工程评分标准优(100 81)良(80-61)中(6041)差40以下权 重打 分组 织 发 展 能 力开掘并培 养有潜能 下属的能 力能够全面准确及时 开掘有潜能下属,了 解起开展方向并适 当培养能及时、准确发 觉有潜能的下 属,并能帮其发 展能够觉察有潜能 的下属,但培养与 指导不够不能开掘有潜能 的下属或培养与 指导缺乏5推动组织 学习与发 展的水平能妥善推动组织学 习与开展新技能能推动组织学习 与开展新技能, 但效果一般能推动组织学习 与开展新技能,但效果较差不能推动组织学 习与开展新技能5学习与运用 新知识提升 治理水平具有学习新知识的 热情与水平,并能 够学以致用,辅助

24、治理具有学习新知识 的热情与水平, 并能加以运用具有学习热情,但 学习及运用水平思维僵化、落后, 不能学习,更7、 能运5品德行为品行端正,止直诚 实,能为人楷模品行端正,止直 老实,能从己做 起品行根本端正,正 直老实品行不端,不正 直老实10原那么性原那么性强,立场坚 定原那么性比拟强, 立场比拟坚决能坚持原那么,立场 还算坚决原那么性不强,立 场不够坚决5全局观念全局观念强,整体 利市tgj切全局观念比拟 强,整体利益优 先有全局观念,能维 护整体利益全局观念不够 强,较少考虑整 体利益5廉洁自律廉洁自律,公心为 上,敢于同/、良作风 作斗争廉洁自律,公心 为上能廉洁自律,根本 出于公心

25、不够廉洁,私心 较重5事业心有强烈的事业心, 工作积极向上有较强的事业 心,工作积极向 上尚启事业心,有, 定工作积极性事业心较差,缺 乏进取精神5企业文化理 念对企业文化有深刻 理解,能身体力行, 积极宣传与推广对企业文化有一 定理解,较能身 体力行对企业文化有了 解,并能认同其理 念对企业文化不r 解或小能认同公 司的企业文化5总分满意度指标体系满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分. 其操作实施主要由 人力资源部负责.在年末考核时,由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部 门以外的所有员工.每个部

26、门要对调查结果初步处理,形成两份表格,其中一份是部门经理所填,另一份由部门内员工所填表格计算而成计算平均数.将这两 份表格上交人力资源部,人力资源部再将结果进行处理.人力资源部把这两份表 格合并成一份表格.合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价. 其他所 有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分.?人力资源部满意度调查表部门工程很好较好较差很差权重100-8180-6160-41402120-0人力 资源 部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区平安保卫5%8、车

27、辆治理5%9、企业内文体活动的筹划5%10、与各部门协调配合情况15%总分?普通员工考核的主要内容JJ员核要督 通考主怖 普工的内/.1.绩效测评表- 上蝴涛评A1 权重60%部门内并他员工B1 权重40%,包指工作业靖.域合豪展及工作表现等普通员工综合评估表部门:科室组别名称:姓名:评分工程权重评分标准得分90-100 分80 89分7079 分60-69 分59分以下单项小 计工 作 责 效 60 %岗位考 核标准 完成情 况40%超额/提前 完成原计 划按时完成 原定方案完成原定 方案80%-99% 以下完成原定计 戈U 60%-79% 以下完成原定方案 60% 以下工作质量30%远优于

28、同 事创造丰 厚利益略优于向 事带来明 显利益质量平平 甚少失误工作失误次 数或程度在 合理范围之 内或在平均 水准之上工作失误次数或程 度在台埋范围之外 或平均水准之下工作效率30%工作效率 远超过一 般水准工作效率 略超过一 般水准工作效率 近于一般 水准工作效率低 水准工作效率远彳氐 般水准综 合 素 质工作创新10%积极研究 显著改良 工作主动改良 工作后创 意完成现有 工作尚能 进行改良满足于现在, 不改良,但能 接受改良创 新墨守成规没有且不 能接受改革创新40%工作责 任 感20%忠诚效劳 锐意进取处事稳健 需极少督 促尚称负责 需催促工任懈散、被 动推诿责任工作不力智能技能20

29、%能胜任工 作,有开展 潜力能胜任工 作尚能胜任勉强胜任有 待增强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋, 积极改良工作尚算 勤奋,且 能改良工作缺乏 主动和积 极性工作中有懒 惰迹象工作懒散、态度敷 衍分析判断10%知识经验 丰富判断 分析准确知识经验 较丰富判 断较准确具有一定 知识判断 尚算准确在较小范围 内可自行判 断单纯操作机械性地 执行团结合作15%团结合作协调相融主动合作 协调较好合作尚好合作一般尚 能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范,严格 遵守纪律自觉地遵 守纪律能服从纪 律纪律性较差 需催促有违规行为部门负责人签字：总计分=分项分数X权重:部门内名次：其它要说明的问题：其它

30、扣分此项由人力资源部填写：绩效考核结果处理系统与工资挂钩 ?操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果, 包括关键业绩得分、综合素 质得分和满意度得分.对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分.在该局部中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名,这两种处理的结果 将用于后面的薪酬分配体系中.二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提 供依据;总排名将决定年终奖金的分配.对员工的考核结果进行调整处理后在总公 司范围内排名,为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据.人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后,将排名情况公布.过了申诉期后 撰写干部评估报告,由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报

31、告.由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反应中层治理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44年终时针对工作绩效,综合素质个人品质及领导素质两局部考核结果 ,进行硬性排名,并进行二维分析.总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分计算方法参前,并进行排名.备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件,那么根据公司有关规定和领导指 示,对考核结果予以扣分主要由考核委员会主持二维分析：绩效与水平综合分析考核后应结合被考核者水平与业绩综合设计其开展方向针对研提供班调培养时机I二号虎进一步KS7JF

32、®辍据具体情祝湾端海斌阵搬或调离现任4K拉江侑城激经综合分析,根据考评结果断定:有欠帙者卷停加薪及仔生时机要求努力工作提升轮换岗位给予第二 次时机优秀者因血加耕及较多的奖金鼓励；争取更大绩效,时机i具有馥的条件找出原因,造非常优秀者答种时机和奖励；高题加薪及奖金连续获得那么可优先晋级其它各种奖励优秀者奖励;加酬及较多的 奖金鼓励工继续提升素质时机；具有晋级的条 件盾局题者 停止一切时机与奖励 在域效方面严格要求, 并要求参加培训和学习 进入观察期考虐下一 步如何处理 考虑减薪表现尚可者 对加薪和普缀均带慎重考jS 提出绩效要求 培训提升水平,技能,但不 要让他们阻碍部门中有才 华的员

33、工开展失败者加综合«JS立即海汰有何愚着一切时机与奖励 在水平和素质方面严格要 求,并要求增加绩效进入观察期.考虑下一步 如何处理考虑减薪有黑畿者哲停加薪及晋升机 会第一年的时机要求其提升水平和素质要求其参加培训和学习低中高 工作须效普通员工的排名方法两难问题较好的方法全体员工排名1A到L宽严标准的主观影的2.适宜的部门权重定位丸工作注的扩大4评定周期对员工枳极性的第响“进行筒单公司整体排名 部门领导打分析准寞严不一的主观后晌:用权重拉开部门时的考核结果, 电适宜的权重不好确定工行量?较大只进行部门内部排名 、 员工较少,不利于预开档次,陵 策员工；无法表达部门工作成 缄,无法休班部才门工作成绿对员工考评结果的整晌,§奖金收入与考核指标挂钩:理论视图:BWH!4A M># 霏分 W平均,7251cwn> 3人IOB分 国分 02#人都门i 7A110.25豆都门, 金人CttfJT3A107 W128,57L2C5ODBHt10156董*44SKIW.00112,5012叼9C4297H蛆JO脑力77J4认 100分 96分 腿舒 腐力 破 甲坳I阱注普通员工全