绩效考核常用六种方法

1、企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法,是绩效考核中采用最普遍的考核方法.由考评人员用一定的 量表,对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分,常用五点表.二、等级鉴定法：1 .概念又称图表考核法,是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考 核方法.2 .实施过程在应用这种考核方法时,考核者首先确定绩效考核的标准,然后对于每个 考核工程列出几种行为程度供考核者选择,等级鉴定法有多种形式,根据各自 结构的变化,它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层治理人员在分析考核结果时分辨 理想答案的清楚程度；三是对于考核者来说各个考核工程含义的清楚程度.3 .优点这

2、种方法本钱比拟低,容易使用.假定优秀、良好、满意、尚可、不满意 分别等于4 、"5 、6 、"7 、1分,在对各个考核标准设定了权重之后,员工业绩的考核结果可以加 总为用数字来表示的结果,可以进行员工之间的横向比拟.等级鉴定法在考核 内容的深度方面不如关键事件法,它的主要优点是适应性强,相比照拟容易操 作和本钱比拟低三、强制分配法：1 .概念所谓强制分配法就是按正态分布"对考核评价结果或考核者进行合并归 类,预防主管偏宽的评价而规定的方法.常用于绝对考核(一般一些客观的考 核要素,如任职资格,工作任务等)之后的调整,由考核人员将员工分为几 类,每一类强制规定一个百

3、分比,按员工整体绩效归入某一类.常用于绝对考 核(一般指工作资格,工作量等)之后的调整,即调整出SA、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布.2 .实施过程(1)确定A、B、CD、E各个评定等级的奖金分配的点数,使每个等级之间点数的差异具有充 分的鼓励效果.(2)由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准,对自己以外的所有员工 进行0100的评分.(3)对称地去掉假设干个最高分和最低分,求出每个员工的平均分.(4)将部门中所有员工的平均分加总,再除以部门的员工人数,计算出部 门所有员工的绩效考核平均得分.(5)用每位员工的平均分除以部门的平均分,得出一个标准化的评价分.评价以“1为标准

4、,明显大于“1的员工可以得B或者A等级的评价,为“1的员 工可以得C等级的评价,而小于“1的那么得D甚至E等级的评价.3.优点可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点,也可以克服所有员工不分优 劣的平均主义.4.缺点如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式,那么根据评价者的 设想对员工进行强制区别容易引起员工不满四、要素评定法概念:所谓要素评定法就是赋予 考核内容和 考核要素以具体的内涵(即评 语),使之更加直观、具体和明确.五、目标治理法1 .概念目标治理表达了现代治理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过 程.目标治理法由员工与主管共同协商制定个人目标,个人目标依据企业的战 略目标

5、及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可 测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评 的依据,从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致,减少治理者将精力放 到与组织目标无关的工作上的可能性.2 .实施过程战略目标设定.考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始,由他 们制定总体的战略规划,明确总体的开展方向,提出企业开展的中长期战略目 标以及短期工作方案.(1)组织规划目标.在总方向和总目标确定的情况下,分解目标,逐级传 递,建立被考评者应该到达的目标,这些目标通常成为对被考评者进行评价的 根据和标准.制定目标时,应注意目标的具体性和客观性,目

6、标的数量不宜过 多；目标应做到可量化、可测量,且长期与短期并存；目标由治理层和员工共 同参与制定；设立目标的同时,还应制定到达目标的详细步骤和时间框架.(2)实施限制.目标实施过程中,治理者提供客观反应,监控员工到达目 标的进展程度,比拟员工完成目标的程度与方案目标,根据完成程度指导员 工,必要时修正目标.在一个考评周期结束后,留出专门的时间对目标进行回 顾和分析.3 ."优点目标治理法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很 少出现评价失误,也适合于对员工提供建议,进行反应和辅导.由于目标治理 的过程是员工共同参与的过程,因此,员工工作积极性大为提升,增强了责任 心和

7、事业心.4 .缺点目标治理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员 工和不同部门间的工作绩效做横向比拟,不能为以后的晋升决策提供依据六、360度考核法1 .概念360度评价法是近年来人力资源治理常用的一种评价方法,也叫360度反应法或多源评价法.它是指在一个组织中,通过所有了解和熟悉被评价者的人, 即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效, 然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断,形成最终评价结果.2 .实施过程(1)发起.员工或经理均可发起,双方都采取一种主动的方式,有利于双 方的有效合作.(2)落实考核评估人员,准备考核评估.在落实考核评估人员中

8、,员工和 经理应就考核评估人员达成一致,以预防双方对评估结果的误解.经理和员工 分发考评表格给评估人员.(3)进行考核评价.考评人员根据有关评估标准填写 360度评估表,并把 表交给经理.人力资源部应把握评估标准的一致性,并做好标准的制定与监 督.(4)经理收集并总结资料数据,这些数据信息为经理如何有效治理员工提 供了依据.(5)经理和员工经过讨论就开展的行动达成一致.根据开诚布公的原那么, 经理将结果告知员工,并与员工讨论业绩,以开展的眼光对待结果.人力资源 充当参谋的角色,并在意见不一致时从中协调.(6)评估总结,制定行动方案.360度全方位总结,并存入员工考核档 案.(7)促进员工开展.

9、行动方案是员工水平开展的一局部,只有员工水平的 开展,才能不断推发动工绩效改良,并能成功地开始下一轮考核.3 .优点运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、治理学、人力资源管 理理论等多学科的理论和技术,多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评 价.该模式是对传统模式的挑战,具有传统模式没有的优势.这种评价方式可 以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息.从员工个人角度看,通 过评价,可以了解自己在职业开展中存在的缺乏,从而鼓励个人努力工作,创 造更好的业绩,从组织角度看,可以从更多的渠道了解被评者的绩效信息,对 其作出客观的评价.而且360度评价结果有多种用途,由于信息来源多,使得

10、 其评价结果比其他评价方法更准确、可信,可以被广泛应用在奖励、薪酬管 理、职务晋升以及个人职业开发等各种治理实践中.4 .缺点实施本钱高,收集和处理的信息量大,对评价进行专门的练习等.止匕外, 由于评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者,可能发生不同 评价者之间的意见冲突.同时,如何保证评价的客观性,有效剔除不客观的信 息和评价,以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等,都是比感和较敏 重要的问题绩效考核的常用方法1、等级评估法是绩效考核中常用的一种方法.根据工作分析,将被考核岗 位的工作内容划分为向相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述 完成该模块工作需要到达的工作标

11、准.同时,将标准分为几个等级选项,如优、良、合格、不合格等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模 块的完成情况进行评估.总成绩便为该员工的考核成绩.2、目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效 考核方式.在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致.在时间期限结束时,考核人根据被考核人的 工作状况及原先制定的考核标准来进行考核.目标考核法适合于企业中试行目 标治理的工程.3、序列比拟法是对相同职务员工进行考核的一种方法.在考核之前,首先 要确定考核的模块,但是不确定要到达的工作标准.将相同职务的所有员工在 同一考核模块中进

12、行比拟,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在 前,工作较差的排名在后.最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果.总 数越小,绩效考核成绩越好.4、相比照拟法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法.它是对员工进 行两两比拟,任何两位员工都要进行一次比拟.两名员工比拟之后,工作较好 的员工记“1；工作较差的员工记“0；所有的员工相互比拟完毕后,将每个人的 成绩进行相加,总数越大,绩效考核的成绩越好.相比照拟法每次比拟的员工 不宜过多,范围在五至十名即可.5、小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理,组成评价小组进行 绩效考核的方法.小组评价法的优点是操作简单,省时省

13、力,缺点是容易使评 价标准模糊,主观性强.为了提升小组评价的可靠性,在进行小组评价之前, 应该向员工公布考核的内容、依据和标准.在评价结束后,要向员工讲名评价 的结果.在使用小组评价法时,最好和员工个人评价结合进行.当小组评价和 个人评价结果差距较大时,为了预防考核偏差,评价小组成员应该首先了解员 工的具体工作表现和工作业绩,然后在做出评价决定.6、重要事件法考核人在平时注意收集被考核人的 重要事件,这里的 重要 事件是指被考核人的优秀表现和不良表现,对这些表现要形成书面记录.对普 通的工作行为那么不必进行记录.根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成 考核结果.该考核方法一般不单独使用.7、评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一种方法. 评语的内容包括被考核人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向.评 语法在我国应用的非常广泛.由于该考核方法主观性强,最好不要单独使用.8、强制比例法可以有效的预防由于考核人的个人因素而产生的考核误差.根据正态分布原理,优秀的员工和不合格的员工的比例应该根本相同,大 局部员工应该属于工作表现一般的员工.所以,在考核分布中,可以强制规定 优秀人员的人数和不合格人员的人数.比方,优秀员工和不合格员工的比例均 占20%,