绩效管理指标分解

1、实践中,尽管治理者都成认绩效治理的重要性,但运作起来,绩效管 理总难免令人有“鸡肋之感一一员工绩效治理无法表达企业战略 目标的价值；考核指标难以量化,结果也不准确、不科学；考核过程 犹如走过场,无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳,难以有 效鼓励和约束员工.笔者通过对大量企业的调查分析发现,目前国内企业在绩效治理 上的困难主要源于：治理者对绩效考核与治理本质间的关系缺乏准确 理解和有效实践.在笔者看来,治理者只要把握住员工绩效考核与管 理本质的关系,企业、部门绩效考核与治理本质的关系也就迎刃而解. 根据自上而下的原那么,企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可 以分解为各岗位任职员工的工作

2、方案和责任任务. 企业通过合理的资 源配置和组织治理,只要保证所有员工完成其个人目标方案、 顺利履 行其责任任务,企业目标和部门目标的实现便指日可待.可见,实现 企业战略、帮助员工开展,才是绩效考核的出发点和归宿.治理内核面向员工的绩效考核,是对其工作业绩狭义理解为员工行为结 果实施科学评价,并为其开展提供相应根底.这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果.具体分 述如下：为什么 这个环节的主要工作是遵循 SMAR源那么、期望原那么和参 与原那么,根据组织、部门目标,确定每个岗位的方案任务,让每位员 工清楚地知道自己的工作方案和价值.做什么 它需要治理者在岗位分析

3、的根底上,明确岗位责任任务, 分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标KPI;并针对关键业 绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表.此后如实记录员工行 为,为员工绩效考核提供客观依据.做得怎么样 这个环节需要治理者针对岗位关键业绩指标,从工 作目标和工作程序等方面进行定量和定性,以编制员工绩效考核标 准.如何应用考核结果 实际上,这是对员工进行奖惩和实施绩效咨 询、提供员工开展建议的环节.治理者应根据员工绩效考核结果,认 真分析员工绩效现状,以及造成现状的种种可能原因,在此根底上, 向员工提出提升绩效和开展的建议.员工绩效考核与治理方案定位准确与否,以及考核工具设计得科 学与否,通常决定了企业

4、员工绩效考核的成败.制度设计治理者在给企业绩效治理定位前,首先要了解清楚企业治理水平 的现状,也就是要摸清企业现实,并在设计绩效治理制度时,尊重现 实.在具体操作过程中,治理者应考虑 5个方面的情况：明确企业战略与企业文化的现实,以及企业价值导向.所有企业制度都是为实现企业战略目标效劳的.因此,明确企业 目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就.止匕外,治理者要意识到,企业各种文化现实及价值导向,无时 无地都在影响着人力资源治理制度的设计以及员工的行为表现.完善公司治理结构与组织架构,理顺、制衡权力与责任关系.企业的经营层、治理层与执行层如果责任不清或者经常出现越位,不

5、仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相 互推委责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入 混乱之中.诊断企业治理现状,摸清企业治理水平.任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态, 再到理想状态 的循序渐进的过程.如果治理者期望制度一步到位,那么不仅不能将企 业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向消灭.对治理者而言, 诊断企业的治理现状,不仅是一个梳理企业制度的过程,更重要的, 它还是治理者了解企业治理水平、 企业对制度的依赖程度,以及员工 心理承受力和对制度认可程度的过程.与决策层沟通,明确治理导向.治理者制定的制度,如果没有决策层的支持和引导,将会事倍功 半或

6、难以到达制度的预期效果.因此,与决策层进行充分沟通,了解 决策层追求的目标与价值导向,对绩效考核制度的最终成功实施十分 重要.了解员工整体素养水平.水能载舟,亦能覆舟.绩效治理制度的成败得失,员工在其中扮 演着十分关键的角色.制度设计者一定要以调查问卷、访谈等形式,了解员工的关心点、素质水平,这将有助于制度的成功设计.工具设计工具设计是员工绩效考核与治理方案中最为关键的技术问题.它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标 (KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及治理流程等.分解企业战略目标及建立绩效契约.企业逐层分解战略目标,并锁定于每一岗位及任职者,其关键是 让

7、任职者认同岗位目标及责任任务. 这实际上是建立岗位绩效契约的 过程.企业建立与员工间的绩效契约的前提是：岗位绩效目标明确； 任职者具备胜任目标、任务的根本水平；通过会谈等方式,主管与员 工双方认可绩效目标,以及完成绩效任务的行动方案.提炼关键业绩指标.关键业绩指标是指：在确定部门目标和分析岗位的根底上, 对岗 位工作责任、任务进行分析、归纳、提炼,能有效评价岗位关键业绩 的一种结果.提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等.绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员 的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原那么进行选取.治理 者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核； 也可分为5档一一非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核 程度低、几乎不需要考核等.对推销员的绩效进行考核,治理者主要应考核以下5项指标：销 售额及其增长率；销售费用；不良绩权比率；对客户及顾客的礼貌程 度；从公司全局出发.编制业绩考评标准.绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子. 业绩考评标准是针 对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评 标准肯定会存在区别.治理者通常应