绩效管理的五个关键因素

1、绩效治理的五个关键因素绩效治理对国内的医院来说已经不是什么陌生的话题. 绩效治理在医 院的运用后的结果不一,有好有坏.医院进行绩效治理失败,不妨先 从头开始寻找原因,比方是否注意到了医院实施绩效治理的五个关键 因素.1 .高层治理者高度重视绩效治理的导入是医院的一项大的组织变革, 一方面绩效治理的引入 涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对未来的预期 不明确,绩效治理的推行将会受到来自各级治理者和员工的强大阻 力,绩效治理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上.另一方面,绩效治理会触及医院治理的方方面面, 包括绩效治理的计 划、辅导、评估、反应、鼓励等各环节治理工作,都需要从不同部门

2、收集大量的医院工作绩效数据.所以,如果高层治理者没有高度重视,没有给予该项变革工作的大力 支持,绩效治理负责部门的工作开展将面临很多困难, 其他部门治理 者和员工的配合程度也将大打折扣,绩效治理工作的导入就很有可能 会停滞不前或是流于形式.2 .直线治理者责任到位除了高层治理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责任意识 也至关重要.绩效治理工作不仅仅是人力资源治理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程.一般说来,在绩效治理中,人力资源治理部门的角色定位应该是整个 医院绩效治理游戏规那么的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监 督者,而直线治理者的角色定位是绩效治理方

3、案的细化者、实施者和反应者,需要根据不同部门的特色,细化绩效考核方案.假设脱离直线 治理者的具体工作,绩效治理工作将会变成“无源之水,无本之木.3 .方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计,以下四个方面的工作是非常重要的.一是绩效治理体系的核心要素要齐全,包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反应、如何沟通改良等内容.二是对医院的所有岗位进行分层分类, 不同级别和层次的岗位,其考 核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别.三是指标的选择要遵循“二八原那么,突出重点,不强求面面俱到；定性的指标考核,根据岗位性质的不同,灵活采用360度的

4、各个方面维度；绩效目标值确实定要合理科学,不能由自己设定,否那么将脱 离绩效治理的初衷.四是绩效考核结果的应用要全面,不应仅仅是与个人的绩效工资挂 钩,其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面.假设医 院缺乏绩效治理方案设计方面的人才,建议引入第三方机构协助制 定.4 .方案宣传要深入基层方案的大范围宣传是绩效治理顺利实施的重要保证.一方面,只有对 方案进行全面且深入的宣传讲解,才能保证各级治理者和执行者理解 和掌握绩效治理方案的操作要领,以更好地推进工作开展.另一方面,通过方案的大力宣传让全体员工清楚地了解医院导向的是 何种行为,反对何种行为,并逐步形成良好的医院文化,保证绩效管

5、理工作的长期贯彻落实.为了保证方案宣传工作能取得更好的效果, 建议采取多介质和多方式结合的宣传方式,如发公文、墙报宣传、制 度竞赛活动等多种方式.5 .沟通贯于始终医院员工和上级领导的双向沟通是绩效治理的生命线. 然而,大局部 医院都忽略了绩效沟通的重要性, 而强调评估阶段的工作.绩效沟通 在方案、辅导、评估、反应、鼓励等不同阶段都要贯穿始终. 从员工角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶 段工作中的缺乏,并确立下一阶段绩效改良点,这对提升自己的工作 绩效大有好处.止匕外,以有效沟通为根底进行绩效考评是双方共同解 决问题的一个时机,是员工参与工作治理的一种形式,这样能很好地 激发员工的主人翁责任感,强化责任.从治理者