供应链管理战略讲义

1、研究生讲义供应链管理战略n传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系n见下图：供应商供应商零售商零售商通过扩大通过扩大生产规模生产规模降低成本降低成本通过快速通过快速革新和革新和变化营造变化营造竞争优势竞争优势生产生产营销营销销售销售通过扩通过扩大采购大采购批量增批量增强讨价强讨价还价的还价的能力能力通过维通过维持安全持安全水平以水平以降低库降低库存存以具有竞争以具有竞争力的价格维力的价格维持店内的商持店内的商品品种组合品品种组合采购采购营销营销门店门店价格的价格的领先者领先者物流物流价格和价格和促销促销导向以导向以增加增加需求需求“推推”的战略而不是的战略而不是“拉拉”的

2、战略；的战略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消费者导向战略缺乏一致的消费者导向战略价格价格n由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低n流程见下图：供应商的生产供应商的生产供应商的仓库供应商的仓库零售商的仓库零售商的仓库或配送中心或配送中心 接收接收 仓储仓储 挑拣挑拣 运输运输商店商店供应链供应链功能功能决策决策现状现状消费者消费者消费者购买消费者购买消费消费 生产生产 包装包装 仓储仓储 挑拣挑拣 接收接收 仓储仓储 挑拣挑拣 运输运输 生产计划生产计划 包装大小包装大小/单位单位 库存水平库存水平 流转计划流转计划 运输工具运输工具 运输时间安排运输时间安排

3、 时间安排，资源调度时间安排，资源调度 库存水平库存水平 运输时间计划运输时间计划 接收接收 缓冲库存缓冲库存 商店部门商店部门 货架货架 时间安排，人员计划时间安排，人员计划 库存水平库存水平 品种组合品种组合 货架技术货架技术缺乏信息缺乏信息低效率的计划低效率的计划 低效运输低效运输 等待时间长等待时间长 高库存水平高库存水平 冗余的成本冗余的成本 服务水平低：服务水平低： 时间时间 质量质量运输运输运输运输运输运输n随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应n见下图：宏观经济的不景气宏观经济的不景气 市场消费需求增长缓慢市场消费需求增长缓慢 产业结构不合理产业结构不合理 市

4、场消费物价持续走低市场消费物价持续走低 大量下岗工人和贫困的农民大量下岗工人和贫困的农民 资本应用效率很低资本应用效率很低 消费者缺少忠诚度消费者缺少忠诚度 个性化、多样化个性化、多样化 日益增强的价格性能比和服务质量日益增强的价格性能比和服务质量敏感性敏感性 生活方式的改变生活方式的改变消费者行为的改变消费者行为的改变 市场开放度加大市场开放度加大(WTO的影响的影响) 一体化趋势一体化趋势 能力过剩或运作的低效率能力过剩或运作的低效率 缺乏协作缺乏协作 功能和流程的老化功能和流程的老化竞争压力日益上升竞争压力日益上升12 信息技术的革新和广泛应用信息技术的革新和广泛应用 Internet

5、和和 Intranet 新的传播媒介新的传播媒介 电子商务电子商务技术革新技术革新34n“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替n下图：“ “推推”和和“拉拉”的原则的原则“推推”供应商供应商物流提供商物流提供商/配送中心配送中心 手工定单，安手工定单，安全库存管理模全库存管理模式式 简单配送服务简单配送服务零售商零售商(POS) 根据预测定货根据预测定货架库存架库存 安全库存安全库存 手工定单处理手工定单处理顾客顾客 购买购买顾客顾客 购买购买零售商零售商物流提供商物流提供商/配送中心配送中心供应商供应商成本成本/生产导向生产导向 消费者需求导向消费者需求导向“推推”供应商供应商 财务计划财

6、务计划 营销计划营销计划 安全库存安全库存 手工定单处手工定单处理理物流提供商物流提供商/配送中心配送中心 手工定单，安手工定单，安全库存管理模全库存管理模式式 简单配送服务简单配送服务零售商零售商(POS) 根据预测定货根据预测定货架库存架库存 安全库存安全库存 手工定单处理手工定单处理顾客顾客 购买购买“拉拉”顾客顾客 购买购买零售商零售商 系统的数据搜集系统的数据搜集 营销技术的结合营销技术的结合运用运用 每日销售数据自每日销售数据自动传送动传送物流提供商物流提供商/配送中心配送中心 自动化定单处理自动化定单处理 向供应商传送信息向供应商传送信息 快速的建议快速的建议 条型码技术的应用条

7、型码技术的应用供应商供应商 需求导向的计划需求导向的计划 生产周期短生产周期短 快速反应快速反应 电子数据交换电子数据交换(EDI)成本成本/生产导向生产导向 消费者需求导向消费者需求导向n供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展 采购采购仓储仓储库存管理库存管理运输运输顾客服务管理顾客服务管理控制控制高效的物流高效的物流和信息流和信息流以消费者以消费者需求为导需求为导向向组装组装运输运输分销分销/配送配送零售商零售商供应商供应商关键流程关键流程n供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作 现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透

8、明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未来：供应链整体的合作未来：供应链整体的合作生产商生产商物流服务商物流服务商分销分销/零售零售顾客顾客生产商生产商物流服务商物流服务商分销分销/零售零售客户客户n只有这样，高效的分销和配送才有可能实现供应商的生产供应商的生产供应商的仓库供应商的仓库零售商的仓库零售商的仓库或配送中心或配送中心供应链供应链未来的情况未来的情况信息流信息流 通过电子数据交换加快信通过电子数据交换加快信息流动息流动 准确性准确性 及时及时 可控可控 完整完整 标准化标准化 高效的补货高效的补货 更低的成本更低的成本 更好的质量更好的质量/服务服务 更高的可靠性更高的可靠性运作和

9、计划技术运作和计划技术 预测方法预测方法 运作运作 库存和运输模库存和运输模型型 排队论排队论 店铺空间管理模型，店铺空间管理模型，货架管理货架管理消费者消费者商店商店运输运输运输运输运输运输网络技术的发展将会加快这一进程交易整合交易整合 条形码条形码 无纸化流程无纸化流程例例因特网因特网( (Internet)Internet)技术技术n协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应 高效的顾客反应高效的顾客反应缺乏协作缺乏协作拥有协作拥有协作多余的多余的文件档案文件档案太多的太多的不必要服务不必要服务错误的错误的配送配送缺货缺货条款条款“战争战争”存货水平太高存货水平太高重复劳动重复劳动商品过剩

10、商品过剩供应链协作使得成本管理的内容更加丰富其它其它供应链供应链成本成本传统管理传统管理重心重心 =传统成本传统成本供应链成本供应链成本仓储管理仓储管理运输和配送运输和配送 财务财务内部流程内部流程跨企业的跨企业的合作合作信息技术信息技术系统系统整合后整合后的重点的重点供应链成本供应链成本n供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商都从中受益 订单处理成本订单处理成本运输成本运输成本库存成本库存成本库存管理成本库存管理成本库存能力需求库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销针对分销/零售商零售商生产商生产商库存成本库存成本库存管理成本库存管理成本分销分销/零售商获

11、得的利益零售商获得的利益对分销对分销/零售与生产双方零售与生产双方的利益的利益生产商获得的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率利润率商品服务能力商品服务能力利润率利润率97.5%欧洲的经验数字欧洲的经验数字国际的经验表明，供应链协作可使物流成本下降34%供应链上各个环节供应链上各个环节0.90.90.90.92.52.5营销机会营销机会成本的节成本的节省省整体成本降整体成本降低潜力低潜力3.4%营销营销物流物流整体潜力整体潜力3.53.56.56.5- 1.3- 1.3- 0.7- 0.7- 0.5- 0.52.82.84.74.7通用标准通用标准高效补货高效补货高效管理高效管

12、理“物流物流”“信息信息流流”全面供应链管理全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行后的物流成本实行前的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力全面供应链协作带来的成本降低潜力 零售价的百分比零售价的百分比 +物物流流成本成本的的25%=生产商生产商零售商零售商中国消费品的供应链仍然处于比较初级的发展阶段制造商制造商制造商和分销商制造商和分销商零售商零售商价值集成商价值集成商主导者主导者物流物流第第1方物流为主方物流为主第第1方物流和第方物流和第2方方物流物流第第2方物流和第方物流和第3方方物流物流第第3方物流和方物流和第第4方物流方物流商品商品生产商品牌生产商品牌生产

13、商品牌生产商品牌+自有品牌自有品牌参与参与者者协作协作相互竞争相互竞争供求状况供求状况供不应求供不应求供大于求供大于求中国消费品供应链的发展阶段中国消费品供应链的发展阶段1234中国供应链的发展阶段中国供应链的发展阶段n以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用生产环节生产环节中间环节中间环节零售环节零售环节服装服装加工厂加工厂服装品牌服装品牌制造商制造商生产地生产地批发市场批发市场区域区域批发市场批发市场小型小型批发批发/零售零售市场市场代理商代理商/经销商经销商百货百货商店商店服装专业服装专业零售店零售店/品牌品牌专卖店专卖店中型中型批发批发市场市场小型小型批发批发市

14、场市场大卖场大卖场中国服装供应链的现状中国服装供应链的现状低效的供应链最终反应在消费者利益的损失配送的准确率配送的准确率每笔定单的每笔定单的成本成本每个单品的每个单品的成本成本每个供应商的每个供应商的成本成本供应链成本供应链成本预测的准确性预测的准确性运输能力的运输能力的利用利用拣货的准确性拣货的准确性拣货的效率拣货的效率n前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势 全国性分销商将获得更多的发展机会全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色分销商将继续

15、扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5中国供应链的发展趋势中国供应链的发展趋势n国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整 P&G关键客户销售关键客户销售 + 多功能服务多功能服务大区分销大区分销超级市场超级市场/大卖场大卖场沃尔玛、家乐沃尔玛、家乐福等福等中小超市中小超市连锁店连锁店百货店百货店便利店便利店街边店街边店农村市场农村市场地区分销商地区分销商批发商批发商消费者消费者35

16、%65%P P&G&G在中国的分销策略在中国的分销策略n优化分销商是他们向 供应链整合迈出的第一步 1,7004,40019952001P&G优化其分销商体系优化其分销商体系 平均每个平均每个分销商的分销额，万元分销商的分销额，万元优化分销商的原因优化分销商的原因P&G：最大的经销商年销售额不最大的经销商年销售额不超过超过3亿，覆盖范围不超过亿，覆盖范围不超过半个省半个省“全国性全国性分销商更有效，帮分销商更有效，帮我们做更多生意我们做更多生意”可口可乐：可口可乐：“GKP计划使销售更计划使销售更稳定有序，市场信息更准确稳定有序，市场信息更准确”雀巢：雀巢：“降低管理难度，克服网降低管理难度，

17、克服网络瓶颈，提升市场份额络瓶颈，提升市场份额”玛氏：玛氏：“实现双赢实现双赢”分销商数分销商数380180总体销售额总体销售额亿元亿元6680n可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴 销售极不稳定销售极不稳定 断货严重断货严重 物流效率低物流效率低 信息反馈慢信息反馈慢 无法有效实施市场计划无法有效实施市场计划实行实行GKP计划前计划前实施实施GKP 计划后计划后 分销商成为合作伙伴分销商成为合作伙伴 销售和生产可以按照计划实施销售和生产可以按照计划实施 库存成本下降库存成本下降15% 促销时断货现象减少促销时断货现象减少 打击竞争对手的计划可以有效实打击竞争对手的计划

18、可以有效实施施 市场覆盖增加市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴金钥匙伙伴”计划内容计划内容 GKP平价出货平价出货 GKP 提供仓储提供仓储运输服务运输服务 GKP反馈市场反馈市场信息信息供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现供应商供应商整合整合渠道渠道零售商零售商整合整合渠道渠道物流服务物流服务提供商提供商/分销商分销商整合渠道整合渠道供应商供应商物流服务提供商物流服务提供商/分销商分销商零售商零售商 分销的分销的战略定位战略定位注重于差异化：注重于差异化：与竞争对手不同与竞争对手不同的供应链的供应链注重于效率：注重于效率：更为高效的运作更为高效的运作制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略

19、品类供应链战略可能的品类划分可能的品类划分典型的供应链类型典型的供应链类型主要问题主要问题 多品种多品种 高存货周转率高存货周转率 简易的存贮和处理简易的存贮和处理 商品质量好商品质量好 能够处理特殊产品能够处理特殊产品 低报废率低报废率 低脱销率低脱销率 尽可能短的交货期尽可能短的交货期 (1) 纺织品纺织品(2) 非酒精饮料非酒精饮料(3) 奶制品奶制品(4) 冰冻食品冰冻食品(5) 生鲜生鲜(6) 非食品非食品供应商的生产线供应商的生产线供应商的配送中心供应商的配送中心/仓库仓库零售商店零售商店零售商的配送中零售商的配送中心心批发商配送中心批发商配送中心/仓库仓库外部物流服务外部物流服务

20、提供商提供商品类供应链战略是以消费者为导向的战略效率效率可获得性可获得性决定量和制造商的分销结构决定量和制造商的分销结构零售商的分销结构相配合零售商的分销结构相配合门店配送频率的要求门店配送频率的要求店内流程的影响店内流程的影响可获得性的要求可获得性的要求销售额和消费者需求销售额和消费者需求 消费者的价值和销售额消费者的价值和销售额可获得性的要求可获得性的要求店内流程的影响店内流程的影响由门店的配送频率所确定由门店的配送频率所确定以量和制造商的分销结构为驱动因素以量和制造商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素以零售商的分销结构为驱动因素传统的供应链传统的供应链品类供应链品类供应链消

21、费者的需求是品类供应链设计的出发点品类供应链战略品类供应链战略消费者的消费者的需求需求最佳的最佳的供应链方案供应链方案供货供货管理管理店内店内流程流程商店商店交货交货频率频率零售商零售商分销分销结构结构制造商和制造商和分销商分销商分销结构分销结构需需求求需需求求需需求求需需求求消费者需求是设计供应链的基础举例举例客客户户要要求求标标准准市场趋势市场趋势客户订购客户订购关键服务特性关键服务特性交货期交货期增长增长周期性要求周期性要求技术服务可靠技术服务可靠3星期星期增长增长交货交货补货补货周期性要求周期性要求有效性有效性即时消费即时消费补货补货48小时小时成熟成熟/稳定稳定周期性要求周期性要求可

22、靠、个性化可靠、个性化5/6天天产品组产品组A产品组产品组B产品组产品组C配送配送生产生产库存管理库存管理船运船运集中集中根据客户需求预测订购根据客户需求预测订购厂房内部厂房内部点对点点对点后续支持后续支持短短/中期消费中期消费单一集中单一集中快速配送点快速配送点点对点点对点分散分散短短/中期消费中期消费配送要求配送要求规划规划网络网络/外包外包品类供应链同时考虑供求双方的利益策略策略需求方需求方供应方供应方 增加购买频率增加购买频率 增加交易量增加交易量 利润产生利润产生 保持份额保持份额 调动积极性调动积极性 提高企业形象提高企业形象 交货期交货期 服务水平服务水平 库存水平库存水平 供应

23、链成本供应链成本 减少运输量减少运输量 减少人工减少人工 减少空间占用减少空间占用 缩短交货期缩短交货期 总量总量 产出产出 预测精确程度预测精确程度 地方特色地方特色 季节特征季节特征 温度温度 市场战略市场战略目标目标供应链战略供应链战略产品特征产品特征最佳供应链最佳供应链的确定的确定建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤制定品类供应制定品类供应链战略的方法链战略的方法供应链定义供应链定义1 1制定供应链战略制定供应链战略 4 4供应链目标供应链目标的确定的确定 3 3供应链评估供应链评估 2 2细化为供应链细化为供应链策略策略5 5实施和控制实施和控制 6 6n品类供应链的设计需要从三

24、个维度进行：品类、渠道和流程三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术流程选择正确的技术说明说明第第1维：品类维：品类 生鲜生鲜 饮料饮料 肉肉 玩具玩具 第第3维：流程维：流程 定单处理定单处理 分拣、包装、分拣、包装、配送配送 运输运输 接收接收 仓储仓储 第第2维：渠道维：渠道 超市超市 大型超市大型超市 百货店百货店 便利店便利店 直流直流以销以销定货定货运输运输同盟同盟持续持续补货补货集中集中仓储仓储EDI每一每一品类的品类的理想技理想技术术 根据商品品类区分不同根据商品品类区分不同的供应链的供应链 为不同的供应链设定不

25、为不同的供应链设定不同的目标同的目标(服务水平，安服务水平，安全库存，交货期等全库存，交货期等) 制定相应的仓储和运输制定相应的仓储和运输战略战略 每一个品类的高效预测每一个品类的高效预测品类物品类物流管理流管理 量、周转和预测的精确度是品类供应 链设计的三个核心要素需求方需求方营销战略营销战略品类物流品类物流目标目标核心驱动器核心驱动器业绩驱动器业绩驱动器 A: 量量业绩驱动器业绩驱动器 B:周转周转业绩驱动器业绩驱动器 C: 预测精确度预测精确度需求方需求方品类品类供应链的供应链的目标目标决定了货仓决定了货仓所需人工所需人工决定了提货决定了提货方法方法决定所需交决定所需交货期货期 三个核心

26、要素如何影响品类 供应链的设计？ - 举例供应链业绩驱动因素供应链业绩驱动因素量量周转周转产品类型产品类型供应链战略供应链战略量较大量较大如：纸如：纸运输成本高运输成本高 降低降低运输运输成本成本高高低低高高低低高高低低预测准确性预测准确性量较小量较小如：口红、牙膏如：口红、牙膏运输成本低，但是库存成本较高运输成本低，但是库存成本较高 降低库存成本降低库存成本日用消费品日用消费品如：薯片如：薯片人工成本高人工成本高(补充货源，补补充货源，补给中心提货给中心提货) 降低人降低人工工成本成本耐用品耐用品如：家电如：家电资本成本高资本成本高 降降低低存存货成本货成本需求固定需求固定低风险低风险 平稳平稳装卸，装卸，交交货货期期适适中中需求不固定，新产需求不固定，新产品，促销品，促销资本成本高和潜在销售资本成本高和潜在销售量下降风险量下降风险 降低降低交交货成本货成本卓越的品类供应链可以分三个阶段实现阶段和要素阶段和要素效果效果+效率效率效果效果卓越卓越阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三1) 管理重心管理重心2) 服务控制点服务控制点3) 质量质量4) 结果评价结果评价5) 流程和组织流程和组织6) 资源管理资源管理 交易交易 成本成本 服务服务 交货延误交货延误 持续监控持续监控 标准服务标准服务 伙伴关系伙伴关系