某公司职位分析培训手册

1、北京奇正凌格企业管理顾问有限公司奇正凌格职位分析培训手册奇正凌格职位分析培训手册目录1. 职位分析简介职位分析简介3. 构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系4.职位分析方法职位分析方法5. 如何进行职位描述如何进行职位描述2. 职位分析的作用职位分析的作用机密机密 培训用培训用 2北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略目标与战略组织设计组织设计职位序列与职位序列与素质模型素质模型人力资源人力资源管理系统管理系统 招聘录用招聘录用体系体系培训开

2、发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化组织文化职位分析职位分析 现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。而职位分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是

3、对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。础与前提。为什么要做职位分析？机密机密 培训用培训用 3北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd 职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。职位分析，又称为工作分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。职位分析是职位分析是F一种基础性的组织与人力资源管理工具；一种基础性的组织与人力资源管理工具

4、；F以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；的；F对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；列程序、技术与方法；F其成果以职位说明书、职位分析报告等为主其成果以职位说明书、职位分析报告等为主.对职位分析的界定什么是职位分析？机密机密 培训用培训用 4北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析的原则职位分析的原则 r 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接r 职位分析必须以企业的战略为导向、与

5、组织的变革相适应、与提高流程的速度与效率相配合，以此来推动职位描述与任职资格要求的合理化与适应性。r 以现状为基础，强调职位对未来的适应r 职位分析必须以职位的现实状况为基础，反对职位分析中的面壁虚构，但另一方面，也必须强调职位分析对外部市场环境、战略转型、技术变革、组织与流程再造、工作方式转变等一系列变化的影响，强调职位分析的适应性。r 以工作为基础，强调人与工作的有机融合r 职位分析必须以工作为基础，以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同时，职位分析又必须充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，在强调工作内在客观要求的基础之上，适当的体现职位对人的适应，处理好职位与人

6、的之间矛盾。r 以分析为基础，强调对职位的系统把握r 职位分析决不是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统的把握。所谓系统把握，包括系统把握该职位对组织的贡献，把握其与其他职位之间的内在关系，把握其在流程中的位置与角色，以及把握其内在各要素的互动与制约关系，从而完成对该职位的全方位的、富有逻辑的系统思考。r以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理r 为了保持组织与管理的连续性，企业内部的职位设置以及与此相对应的职位说明书必须保持相对稳定。但另一方面，职位说明书又并非一成不变，而是需要根据企业的战略、组织、业务与管理的变化适时进行调整，因此需要在稳定

7、的基础上，加强对职位说明书的动态管理。机密机密 培训用培训用 5北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析的系统模型职位分析的系统模型职位分析是对职位信息进行收集、整理、分职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。职位分析的析与综合的一个系统性的过程。职位分析的系统性模型展示了这一系统性过程的各种参系统性模型展示了这一系统性过程的各种参与要素、中间变量与最终成果，以及他们之与要素、中间变量与最终成果，以及他们之间的内在关系。间的内在关系。职位分析的系统模型搜搜集集影影响响外部专家外

8、部专家员员 工工管理者管理者定性方法：定性方法：文献研究、问文献研究、问卷、访谈等卷、访谈等定量方法：定量方法：PAQPAQ、FJAFJA等等综合分析方法综合分析方法职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩关键业绩指标指标组织图表组织图表知识、技知识、技能与胜任能与胜任能力要求、能力要求、行为标准行为标准等等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资

9、源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理收集信息的收集信息的方法方法参与参与者者职位信职位信息息工作描工作描述述任职资任职资格格人力资源人力资源管理职能管理职能分分析析机密机密 培训用培训用 6北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析需要收集的信息类型职位分析需要收集的信息类型工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等

10、 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息与工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/ /工作情景因素工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作成果（如

11、报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工作经验（一般经验、专业经验、管理工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）经验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特征与职各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）业倾向、动机、内驱力等） 人际关

12、系人际关系内部人际关系（与直接上司、其他上内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的级、下属、其他下级、同事之间的关系）关系）外部人际关系（与供应商、客户、政外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关府机构、行业组织、社区之间的关系）系） 机密机密 培训用培训用 7北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念 工作要素（工作要素（Job Elements)Job Elements)：是指工作中不能再继续：是指工作中不能再继续分解的最小活

13、动单位，工作要素是形成职责的信息分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电话。例如，接听电话。任务任务(Task)(Task)：是指为了达成某种目的而进行的一系：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电是对工作职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。话咨询。职责细分（职责细分（DutyDuty）：职责细分既可以作为职位分析）：职责细分既可以作为职位分析中完成职责的

14、主要步骤而成为职责描述的基础，也中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或可以以履行程序或“小职责小职责”的身份出现在职位说的身份出现在职位说明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。明书当中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。职责职责(Responsibility)(Responsibility)：是指为了在某个关键成果：是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。维护客户关

15、系，以保持和提升公司在客户中的形象。权限权限(Authority)(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用度。它常常用“具有批准具有批准事项的权限事项的权限”来进行来进行表达。例如：具有批准预算外表达。例如：具有批准预算外50005000元以内的礼品费元以内的礼品费支出的权限。支出的权限。任职资格任职资格(Qualification)(Qualification)：是指为了保证工作目标：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。的

16、实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。工作技能、能力（素质）等来加以表达。机密机密 培训用培训用 8北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,LtdF业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩

17、标准常包括：员工满意度、空量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。岗率、培训计划的完成率等。F职位职位(Position)(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。例如：销售部副经理周平。于任职者人数。例如：销售部副经理周平。F职务职务(Job)(Job)：是指组织中

18、承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。售部副经理。F职级（职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级。F职位簇职位簇(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一：根据工作内容、任职资格或者对组

19、织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。簇、生产职位簇、营销职位簇。与职位分析相关的概念与职位分析相关的概念机密机密 培训用培训用 9北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd目录2. 职位分析的作用职位分析的作用3. 构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系4.职位分析方法职位分析方法5. 如何进行职位描述如何进行职位描述1. 职位

20、分析简介职位分析简介机密机密 培训用培训用 10北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的工作职责工作任务工作权限履行程序实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理在前面我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有“承上启下”的重要地位。 机密机密 培训用培训用 11北京奇正凌

21、格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造（一）实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从

22、而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。（二）（二） 明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互明确职位边界：通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。一项工作都能够得以落实。（三）（三） 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其

23、流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。（四）（四） 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。位层面上使权责一致找到落脚点。（五）（五） 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资

24、格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。 机密机密 培训用培训用 12北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析在人力资源管理中的作用职位分析工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导

25、薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的应用机密机密 培训用培训用 13北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd1 1、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其

26、他成果、间接运用：是用来推导出其他的成果，然后再将其他成果应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在应用于人力资源各模块。即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序。着推导的先后顺序。 职位分析工作描述任职资格报酬要素绩效标准工作簇职位分析的间接运用职位分析成果运用的两种方式职位分析成果运用的两种方式机密机密 培训用培训用 14北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd2 2、直接运用：、直接运用：（1 1）工作设计：工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程、）工作设计：工作设计的有效开展需要

27、对职位的现有工作流程、工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职工作设备、工作方式、工作环境等方面获得准确、充分的信息。而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展位分析恰恰可以为此提供前提和基础，从而有利于工作分析的顺利展开。开。（2 2）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的）人力资源规划：人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的审核。这是一个内部评价过程，需要由职位描述及任职资格所提供的工作基本信息，包括组织中有哪些工作任务，多少个职位和岗位，这工作基本信息，包括组织中有哪些

28、工作任务，多少个职位和岗位，这些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理些职位的权力传递链条及汇报关系如何，每一职位目前是否产生了理想的结果想的结果如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如果没有，是职位本身的设置原因还是任职者的原因，如何改进。如何改进。（3 3）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求）人员招聘与配置：职位分析可以提供职位的任职资格要求 ( (工工作规范作规范) )，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员，从而为人员招募、甄选决策提供了依据，大幅度提高人员甄选技术的效度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质甄选技术的效

29、度和信度，降低组织的用人风险，提高员工的整体素质与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高与工作适应性。另一方面，通过职位分析提供的任职资格，可以提高组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人组织内部人力资源配置的效果，提高员工的适岗率，使组织内部的人力资源得以正确、有效的利用。力资源得以正确、有效的利用。职位分析成果运用的两种方式（续一）职位分析成果运用的两种方式（续一）机密机密 培训用培训用 15北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd（4 4）绩效考核：职位分析为绩效考

30、核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有）绩效考核：职位分析为绩效考核提供了一个明确的绩效标准，从而使绩效评价有据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋据可依，大大减少了绩效评价的主观性和随意性，使其能用于员工的报酬决策和人员晋升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标升、调派、奖惩。并且，绩效标准的明确还为任职者设立了一个标杆，使其能够有目标的改进自己的工作，提高工作绩效。的改进自己的工作，提高工作绩效。（5 5）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的前提，有效的职位评价又是建立以职位为）薪酬管理：职位分析是进行职位评价的

31、前提，有效的职位评价又是建立以职位为基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结基础的薪酬体系的基础。因此，通过职位分析与职位评价，可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难构，提高报酬的内部公平性。报酬通常都是同工作的复杂性、职责大小、工作本身的难度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才度，以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过职位分析才能得到确定。能得到确定。（5 5）培训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而）培

32、训与开发：职位分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。为分析任职者的培训需求提供了前提，从而有利于提高整个培训活动的效果和效率。（6 6）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑）职业生涯管理：职位分析可以摸清楚职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范关系与内在差异，形成以职位为基础的职业生涯通道，以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。与标准，提高员工升迁异动的合理性。 职位分析成

33、果运用的两种方式（续二）职位分析成果运用的两种方式（续二）机密机密 培训用培训用 16北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd目录3. 构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系2. 职位分析的作用职位分析的作用4.职位分析方法职位分析方法5. 如何进行职位描述如何进行职位描述1. 职位分析简介职位分析简介机密机密 培训用培训用 17北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析作为企业组织与人力资源管理中具有支柱作

34、用的基础性工具，具有极其广泛的应用空间。但是，并非任何一种职位分析技术、任何一份职位说明书都具有包治百病的功能。因此，要提高职位分析的效果与效率，必须使职位分析有的放矢，根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出职位分析的具体目标，并以此目标为基础来构建整个职位分析系统。以目标为导向的职位分析系统职位分析的目标所需收集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的应用企业现实的管理问题以目标为导向的职位分析流程以目标为导向的职位分析流程机密机密 培训用培训用 18北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULT

35、ING CO.,Ltd建立职位分析的不同导向建立职位分析的不同导向 所谓所谓“职位分析的导向职位分析的导向”，是指明确规定，是指明确规定职位分析的具体目标和职位分析成果的具职位分析的具体目标和职位分析成果的具体用途，以此作为构建整个职位分析系统体用途，以此作为构建整个职位分析系统的依据。根据职位分析目前在中国企业管的依据。根据职位分析目前在中国企业管理实践中的主要用途，我们可以将职位分理实践中的主要用途，我们可以将职位分析的不同目标导向概括为下图所示。析的不同目标导向概括为下图所示。不同的目标导向的职位分析的侧重点以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析强调对与薪酬决策

36、有关的工作特征的评价性分析，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作，包括：工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等作负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害集有关对各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提。前提。以甑选为导向的职位分析强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技强调对工作所需教

37、育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。体等级或水平。以组织优化为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导

38、向强调的重点我们不仅要考虑职位分析目标与职位分析方法之间的关系，同时，还要考虑企业现实的资源条件与管理水平对职位分析方法选取的制约。比如，PAQ虽然是一种系统性的、有着广泛用途的职位分析方法，但由于其量表在中国缺乏实证性的验证，往往并不能在中国企业中加以运用。 建立职位分析的目标导向，并不意味着一个职位分析项目只能有一个目标。事实上，职位分析的不同的导向之间往往是相互交叉的，一个职位分析项目可以胜任2-3个具体目标。建立职位分析导向的意义并不在于建立单一目标。而是要改变没有具体目标，大包大揽的状况。 机密机密 培训用培训用 19北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE

39、MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd不同职位分析导向的信息收集侧重点不同职位分析导向的信息收集侧重点 职位分析的目标职位分析的目标职位分析所要收集的信息职位分析所要收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺招聘与甑选招聘与甑选 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 招聘要求 甑选标准培训与开发培训与开发 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 培训需求 培训的难点与重

40、点绩效考核绩效考核 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率 任职资格与职位评价要素相关的信息机密机密 培训用培训用 20北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd职位分析的导向与职位说明书内容的安排职位分析的导向与职位说明书内容的安排在下表中，阴影部分代表不同导向的职位说明书在下表中，阴影部分代表不同导向的职位说明书所需要具备的内容。其中，工作标识、

41、工作概要、所需要具备的内容。其中，工作标识、工作概要、工作职责、组织图四项为任何一份职位说明书都必工作职责、组织图四项为任何一份职位说明书都必须具备的核心内容。而其他内容则可以根据职位分须具备的核心内容。而其他内容则可以根据职位分析的不同导向来进行选择。析的不同导向来进行选择。 导向导向 职位说明书内容项目职位说明书内容项目组织组织优化优化招聘招聘甑选甑选培训与培训与开发开发绩效绩效考核考核薪酬薪酬管理管理核心核心内容内容 工作标识工作标识工作概要工作概要工作职责工作职责组织图组织图选择选择性内性内容容 工作权限工作权限责任细分（履行程序）责任细分（履行程序）工作范围工作范围职责的量化信息职责

42、的量化信息业绩标准业绩标准工作条件工作条件工作压力因素工作压力因素工作特点与领域工作特点与领域任职资格任职资格机密机密 培训用培训用 21北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd目录4. 职位分析方法职位分析方法 2. 职位分析的作用职位分析的作用 3.构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系 5. 如何进行职位描述如何进行职位描述1. 职位分析简介职位分析简介机密机密 培训用培训用 22北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING C

43、O.,Ltd职位分析方法分类职位分析方法分类 一、分类的依据一、分类的依据 在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差在职位分析的实践中，根据职位分析导向、分析对象的差异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异异，形成了一系列不同的职位分析方法。这些职位分析方法的差异体现很多的方面，大致可以归为以下四类：体现很多的方面，大致可以归为以下四类： （1 1）分析的维度不同；）分析的维度不同； （2 2）数据的来源）数据的来源不同；不同； （3 3）收集数据的方法不同；）收集数据的方法不同； （4 4）分析深入的层面）分析深入的层面不同。不同。 分析的一级维度分析的一级维度数

44、据来源数据来源 分析深入层面分析深入层面数据收集方式数据收集方式1、组织哲学及架构1、职位分析师1、工作职责1、观察2、相关法律要求2、直接上司2、任务2、个体访谈3、工作职责3、高层管理者3、活动3、群体访谈4、工作情景4、任职者4、基本动作4、专家讨论会5、使用器械、装备5、技术专家5、工作维度5、问卷调查6、工作绩效标准6、内部培训专家6、任职者特质6、工作日志7、任职资格7、内部/外部客户7、定量定性分析7、研究文献8、关键事件 8、内部其他成员8、亲自参与工作9、工作动作及流程9、现有相关文献9、改进原有成果10、职业生涯通道11、培训开发需求机密机密 培训用培训用 23北京奇正凌格

45、企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd二、职位分析方法分类 要素差异的多样性决定了职位分析方法的丰富性与多样性。在现有的数十种职位分析方法中，有既有传统与现代之分，也有定量与定性之分，还有根据其不同的用途也可以将其划为若干类属。职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simul

46、ation and Job Analysis能力需求量表法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功能清单法t h e M a n a g e r i a l a n d Professional Job Function Inventory工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法

47、Work Sampling工作-任务清单分析法Job Task Inventory Analysis管理职位分析问卷Management Position Description Questionnaire文献分析法Job Documentation Analysis 动作研究法Motion Study关键事件法 Critical Incident Technique职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire 观察法 Observing Work 时间研究法 Time Study功能性职位分析法Functional Job Analysis工作元素分析法Jo

48、b Element Analysis访谈法 Interviews 传统工业企业职位分析方法以工作为基础的系统性方法以人为基础的系统性方法通用工作信息收集方法 机密机密 培训用培训用 24北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd问卷调查法一、问卷调查法简介一、问卷调查法简介 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。在实践中，职位分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足职位分析不同的需要。问卷调查法收集信息完整、系统，操作

49、简单、经济，可在事先建立的分析模型指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。二、问卷调查法分类二、问卷调查法分类 （一）（一） 定量结构化问卷定量结构化问卷 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描述或评价，例如本书将要介绍的PAQ、MPDQ等。 定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。机密机密 培训用培训用 25北京奇正凌格企业管理顾问有限公司B

50、EIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd（二）（二） 非结构化问卷非结构化问卷 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。 与结构化的问卷相比，非结构化问卷存在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能性。 三、非结构化问卷的组成板块三、非结构化问卷的组成板块

51、设计非结构化问卷首要考虑的因素是问卷的用途，根据问卷的用途选择适当的信息收集板块，在一般的职位分析中，非结构化问卷主要包括下表所示的信息板块：非结构化问卷包括的信息板块q基本信息q职位目的q工作职责q绩效标准q组织架构q工作联系q工作特征q任职资格（KSAOs）q所需培训q职业生涯问卷调查法机密机密 培训用培训用 26北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd目录 2. 职位分析的作用职位分析的作用 3.构建目标导向的职位分析体系构建目标导向的职位分析体系 5. 如何进行职位描述如何进行职位描述 4. 职位分析方

52、法职位分析方法1. 职位分析简介职位分析简介机密机密 培训用培训用 27北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要

53、求。和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。工作描述的内容分为两种：工作描述的内容分为两种：一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。分。另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可根据预先确定的职位分析的具体目标或份工作描述所必需的，而可根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。者

54、职位类别，有选择性的进行安排。职位描述的内容的选择职位描述的内容的选择机密机密 培训用培训用 28北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd根据用途选择职位描述的内容根据用途选择职位描述的内容分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心内容核心内容 工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容选择性内容 工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范

55、围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价职位描述的内容的选择（续一）职位描述的内容的选择（续一）机密机密 培训用培训用 29北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd根据职位类型选择职位描述的内容根据职位类型选择职位描述的

56、内容项目项目管理类管理类技术类技术类操作类操作类工作标识工作概要工作职责描述工作关系工作权限履行程序工作范围职责的量化信息工作环境条件工作负荷工作特点与领域职位描述的内容的选择（续二）职位描述的内容的选择（续二）机密机密 培训用培训用 30北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd前面已经提到工作描述中的主要内容，这些内容即构成工作的内在要素。对于这些内在要素的理解，可以概括为一个投入产出模型。投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位

57、）所要达成的目标，这就构成现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作是这个投入产出模型所存在运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用。投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？完成工作所需的素质通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等职位分析的投入产出模型

58、职位分析的投入产出模型机密机密 培训用培训用 31北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd 一、 工作标识： 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于职位分析的时间、人员、有效期等。常见的工作标识常见的工作标识某公司职位说明书工作标识示例某公司职位说明书工作标识示例职位基本信息职位基本信息职位分析的基本信息职位分析的基本信息职位名称职位代码所在部

59、门直接上级的职位名称工作地点现任任职者的姓名该职位的职位等级该职位的薪点范围职位分析的时间职位说明书的有效期职位分析员人名或代码一、 基本信息职位名称招聘配置主管所在部门人力资源部目前任职者黄 谦职位等级高级主管级工作代码H0001工作地点3M公司总部职位分析员奇正凌格分析时间2001年9月工作标识与工作概要工作标识与工作概要机密机密 培训用培训用 32北京奇正凌格企业管理顾问有限公司BEIJING GLINKAGE MANAGEMENT CONSULTING CO.,Ltd 二、二、 工作概要：工作概要： 1 1、 工作概要的目的和获取方法：工作概要的目的和获取方法： 工作概要，又称为工作目

60、的，是指用非工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成：程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 组织的整体目标的哪一