事业部工资总额管理方

1、事业部工资总额经管技术方案 、 技术方案设计的前提与原则 1. 前提 a)a) 通过将各事业部工资成本与同行业上市公司平均水平相比较， 大 多数事业部存在着工资成本偏高的现象； b)b) 公司目前实行的事业部工资总额的经管办法中， 决定总额的销售 额和利润额的比例没有充分考虑各事业部所处的行业特点； c)c) 公司目前实行的事业部工资总额的经管办法中， 仅仅只包括两个 变量，没有充分考虑各事业部所处的与发展阶段特点相适应的业 绩变量 2. 原则 a) 力求稳定的原则： 不削减事业部目前的工资水平， 而是通过在现 有工资水平上提高业绩指标来达到使工资总额控制在一个合理 水平的目的； b) 激励性

2、原则：事业部工资总额确定机制应引入规范的业绩机制， 使事业部的整体业绩都与每个人实际收入相关； c) 区别对待的原则： 公司所属的八个事业部分属不同的行业， 处在 不同的发展阶段和生命周期， 产品科技含量也不完全一样， 参与 市场竞争的广度与深度也不尽相同， 因此各事业部的人力资源结 构不尽相同。 公司总部应该根据各事业部的实际情况， 在公司整 体人力资源政策的指导下， 有针对性地分别制定适合各事业部的 激励机制； d) 适度市场化原则： 尽管公司存在国有企业固有的一些问题， 但是 人才的市场化是一个不能回避的问题， 因此在制定薪酬技术方案 的过程中， 要考虑竞争对手的薪酬水平， 确定适合自身

3、的薪资战 略，才能吸引和保留优秀人才 二、 总体技术方案 事业部工资继续实行总额经管制度， 即公司总部参照公司和事业部年度 经营计划中所要求的各项业绩指标， 确定各事业部的目标工资总额， 在一个 考核周期内， 再根据各事业部实际的业绩完成情况按照既定方针计算实际划 拨总额， 各事业部总经理全权负责事业部内部的工资分配方式， 公司总部原 则上不介入各事业部内部工资分配。 为了保证薪酬制度的整体激励性， 各事 业部目标工资总额与年度目标销售额挂钩。 目标工资总额中有一定比例为业 绩总额， 这部分业绩总额与事业部整体业绩挂钩。 如果事业部税前利润超过 年度目标， 事业部享有超标奖励的权利， 总经理对

4、超标奖励全权分配， 但自 身所得不得超过一定的比例。 1. 工资总额结构 事业部的工资总额结构为目标总额 +超标奖励， 目标工资总额由 该事业部本年度目标销售额乘以一个固定的比例而得来。 目标工资总额 分为基本（固定）工资总额和业绩（变动）工资总额两个部分，变动工 资总额与事业部总体业绩挂钩； 如果业绩超过目标， 则事业部可以得到 超标奖励，超标奖励得具体办法请参照下面的有关条款。 2. 目标工资总额水平的确定 事业部目标工资总额由两个变量决定， 其一，事业部本年度目标销售额， 其二，事业部五个直接竞争对手的平均人力成本率 （人力成本 / /销售额）。 公式为：Ct=t=So*o*Ce,e,其

5、中Ct t 为目标工资总额，So o 为目标销售额，Ce e 为直接竞争对手平均人力成本率或行业平均人力成本率。 事业部本年 度的目标销售额 So o 由企划部于上年度 11 11 月份在协助各事业部在制定 下一年度经营计划中商讨决定； 事业部的五个直接竞争对手平均人力成 本率数据Ce e 由人力资源部收集。如果数据不能从公开渠道上得到， 人 力资源部可以委托专业公司收集。 为了保证数据的真实性，必要时，人 力资源部可以委托 1 1- -3 3 家数据公司同时分别进行收集。如果有的事业部 难以确定直接竞争对手， 可以 5 5 家采用同行业上市公司的平均人力成本 数据进行计算。 3. 固定工资总

6、额与变动工资总额的比例确定 固定工资总额与变动工资总额的比例因公司总部对事业部战略定位和 事业部业务所处生命周期不同而不同。 目前暂将八个事业部分为四个类 型： 类型一：业务处在转性、开拓或上升阶段，公司准备重点投资的事业部 （一部、二部）； 类型二：业务处在成熟阶段，公司也准备继续适度投资的事业部 （三部）； 类型三：业务处在成熟阶段， 公司希望保持现有水平， 不准备过多继续 投资的事业部（七、八、九、十部）； 类型四：业务处于生命周期后期，公司希望保持盈亏平衡或略微亏损， 不准备继续投资的事业部（六部）； 对以上四种类型的事业部，固定工资总额与变动工资总额的比例请见下 表： 固定部分/目标

7、总额 变动部分/目标总额 类型一 60% 40% 类型二 65% 35% 类型三 70% 30% 类型四 80% 20% 4. 超额奖励部分 如果在一个预算年度内，事业部税前利润超过预算目标，则无论营业收 入是否超出预算目标，事业部有享受超标奖励的权利。超标奖励为总经 理与事业部其他高管团队成员共享， 总经理全权分配，但总经理个人不 得超过奖励总额的 30%30%。超标奖励总额的确定与超出预算目标的程度 有关，具体情况请参照下表： 税前利润/预算 目标% 可作为利润分享 的奖金/超出预 算部分% 税前利润/预算 目标% 可作为利润分享 的奖金/超出预 算部分% A 120% 30% 108%

8、A v 112% 22% 115% Av 120% 29% 104% A v 108% 18% 112% A v 115% 26% 100% A v 104% 15% 三、事业部绩效与变动工资总额的发放 1. 事业部绩效考核方法 对事业部整体的业绩考核主要以财务指标考核为主， 财务指标主 要为投资回报率、销售额、利润率、人均现金流、人均利润、回款率 等等，在制定年度经营计划时，由企划部和人力资源部共同组织确定 各事业部绩效指标的类型和权重。 2. 事业部绩效考核的频率 事业部整体绩效考核的频率以季度为单位，将变动薪酬总额分 摊为四个考核周期内进行考核与发放， 当一个考核周期（季度）完成 既定业

9、绩，按照应发变动工资总额的 80%80%。没有完成计划时，则参 照下面有关绩效与变动工资发放比例的有关条款按照实际完成情况 进行发放。在一个预算年度内，第一季度只发放工资总额的固定部分， 第二季度的变动绩效工资发放基于事业部第一季度的实际考核业绩 发放，以此类推，最后一个季度的变动工资基于全年的累积业绩完成 情况发放。 事业部业绩指标卡格式请参照事业部总经理业绩指标卡中的 财务指标部分。 3. 业绩考核指标的计算 事业部综合业绩总分等于各单项指标得分的加权总分， 各单项业绩得分由 实际完成数额占目标数额之比决定，具体计算方法请对照下表： 实际业绩/目标业绩 得分 实际业绩/目标业绩 得分 V

10、50% 0 75% 45 50% 20 76% 46 51% 21 77% 48 52% 21 78% 49 53% 22 79% 51 54% 23 80% 53 55% 23 81% 54 56% 24 82% 56 57% 25 83% 58 58% 26 84% 60 59% 27 85% 62 60% 28 86% 64 61% 28 87% 66 62% 29 88% 68 63% 30 89% 70 64% 31 90% 72 65% 32 91% 75 66% 33 92% 77 67% 35 93% 80 68% 36 94% 82 69% 37 95% 85 70% 38

11、96% 88 71% 39 97% 91 72% 41 98% 94 73% 42 99% 97 74% 43 100% 100 4. 综合绩效得分与变动工资总额发放的比例 在每一个绩效考核周期内，事业部的综合绩效得分与变动工资总额的发放 比例按照下表进行： 综合业绩 分数 实际发放额/目标 变动工资总额% 综合业 绩分数 实际发放额/目标 变动工资总额% v 60 0.0% 80 44.7% 60 20.0% 81 46.6% 61 20.8% 82 48.5% 62 21.7% 83 50.5% 63 22.6% 84 52.5% 64 23.5% 85 54.7% 65 24.5% 86 56.9% 66 25.5% 87 59.3% 67 26.5% 88 61.7% 68 27.6% 89 64.2% 69 28.7% 90 66.9% 70