现代企业薪酬管理系统现状与对策分析报告

1、现代企业薪酬管理现状与对策分析以中小企业为例【摘 要】：薪酬管理是人力资源管理的核心。 薪酬制度科学合理与否， 与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。 合理有效的薪酬制度不仅 能激发员工的积极性与主动性， 更能促使员工努力实现企业目标， 并 能提高企业效益。 本文探讨了目前中小企业薪酬管理的现状及存在的 问题，强调企业应结合实际情况，具体问题具体分析，对本企业的薪 酬制度进行改革 , 并提出了解决的方案。【关键词】：中小企业；薪酬管理；问题与对策薪酬在我国通常被称作工资， 是企业对它的员工给企业所做的贡 献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和 创造的相应的回报和答谢。 员

2、工的薪酬不仅仅是一种支付手段， 对它 进行合理的管理是企业管理的重要容。 薪酬管理的核心问题是如何科 学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别， 制定公平、 公开、公正的薪酬制度。 合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极 性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在 人才竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支素质良好且 具有竞争力的员工队伍。一、目前中小企业薪酬管理现状及存在的问题（一） 企 业薪酬体系的优点1、企业现行的工资制度比较适用和合理。由于大部分企业现行 的工资制度基本上按标准进行管理及分配，具有一定的实用性。2、津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规

3、章制度。3、绩效评估等各项工作都做得比较好。（二）企业薪酬体系的缺陷1、薪酬管理与企业战略脱节，缺乏战略思考。很多中小企业没 有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统， 而是就薪酬论薪酬， 把薪酬本身当成一种目的， 而不是关注什么样的 薪酬最有利于实现企业战略。 在企业进行薪酬设计的过程中， 企业较 多考虑的是公平原则、补偿性原则、激励原则等，而对整个薪酬的界 定缺乏战略思考。 薪酬设计上的战略导向原则， 是将企业薪酬体系构 建与企业发展战略有机结合起来， 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实 现企业发展战略的重要杠杆。2、忽视薪酬体系中的“在薪酬”。在薪酬是员工从工作本身中 得到

4、的满足，对员工的激励作用不可小忽视。 大多数企业在薪酬较低， 主要表现在： 员工的工作大都不具有挑战性， 企业中除了部分掌握 核心技术的战略员工外， 其他员工一般从事较为机械性的工作， 往往 很乏味；员工接受培训的机会较少，企业在人力资本上的投入（主要是培训等 ） 很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要 性；员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足；企业在尊重员工、 服务员工上做得不够， 突出表现在企业对员工的日常 生活、休假安排等方面考虑甚少。3、薪酬制度的激励作用不够明显。在薪酬分配体系上流于形式 化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分 基本上与企业经

5、营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。大部分企业没有实行对核心员工的长期激励，如股票期权计划等。4、薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。的薪酬制度给管 理者在薪酬管理中带来很大的自由度， 因为他们不必对所有的薪酬差 异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但的 薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系， 也难以避免管理者在薪 酬分配中用个人好恶来替代绩效标准， 这为小道消息的产生和传播创 造了有利条件。正是由于的薪酬制度，公司员工才互相猜疑，对管理 层失去信任。所以，薪酬制度越公开越好，不但结果要公开，过程也 要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少， 更要告诉员工企业选

6、择该种薪酬制度的背景与导向。二、中小企业薪酬结构的选择 中小企业规模一般都较小，资源不多，相对于大型企业，可以 说在整体上优势不大， 因此在建立薪酬管理模式时， 要结合本企业的 实际情况，选择适合自己的薪酬结构，必须考虑到企业目标、市场状 况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般 企业选择的薪酬结构有三种：第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 固定薪酬处于非常次要的地位， 所占的比例非常低 （甚至为零 ）。这种 薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。第二, 高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分， 浮动薪酬等处于非常次要的地位

7、， 所占的比例非常低 （甚至为零 ）。这 种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪 酬。第三，调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。 当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模 型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。（一）薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标我们知道，企业也有其生命周期。分为创业期、成长期、成熟期、 衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以，薪酬结构设 计应该根据其自身情况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬结 构，这样才能很好地促进中小企业发展。表1薪酬结构与企业发展周期的

8、关系、周期薪酬创业期成长期成熟期衰退期战略目标获得销售收入市场的扩保护利润与保护市场收获利润并开展新领域投资固定新酬低于市场水平等于市场水平高于或等于市场水平高于或等于市场水平绩效薪酬高较咼较低低薪酬结构高弹性调和型调和型高稳定（二） 薪酬结构要适应不同的员工和岗位 根据不同岗位和层次的员工其需要特征不同， 企业在进行薪酬结 构设计时，应针对不同岗位、不同员工特点选择不同的薪酬结构。固 定薪酬和浮动薪酬在不同的管理层次、 不同职务特点的薪酬结构中所 占的比重不同，没有一个绝对的标准，需要结合具体情况。高层的员 工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作 成果容易衡量， 浮动薪

9、酬的比例相对较大。 不同的层级所设计的固定 薪酬与浮动薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。三、改革的思路与对策分析1、做好薪酬管理的战略规划 企业战略是企业在外部环境和部能力分析的基础上制定的长远 计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略。 因此，薪酬管理也应服从于企业的经营战略以及与之相关的其他人力 资源管理政策，即薪酬管理必须能够支持企业的经营战略与企业文 化。2、重视薪酬市场调查，为设计合理的薪酬结构奠定基础 薪酬的市场调查分为部市场调查和外部市场调查。 部市场调查主 要是对企业的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能 力、员工群体、关键部门及关键岗位、

10、 以及部薪酬结构、 等级、差距、 公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地 区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。3、深化对薪酬管理的认识，建立全面薪酬制度一般而言， 报酬是由两种不同性质的容构成的： 金钱报酬和非金 钱奖励。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括直接报酬和福利。 直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利 和公共福利等容构成。 非金钱奖励属于在的附加报酬， 是基于工作本 身但不能直接获得的报酬， 也称为隐性酬劳， 分为职业性奖励和社会 性奖励。职业性奖励又可分

11、为：职业安全、自我发展、和谐的工作环 境和人际关系、晋升机会等；社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣 誉感、成就感等构成。IBM公司有一套独特而有效的薪酬管理体系。IBM公司的工资与福 利项目如下：基本月薪：是对员工基本价值、 工作表现及贡献的认同； 综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持；春节奖金：农历新 年之前发放，使员工过一个富足的新年；休假津贴：为员工报销休假 期间的费用；浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励 员工的贡献； 销售奖金： 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖 励；住房资助计划：公司提取一定数额奖金存入员工个人，以资助员 工购房，使员工能在尽可能短的时间用自

12、己的能力解决住房问题； 医 疗保险计划：员工医疗及年度体检的费用由公司解决；退休金计划： 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障；其他保险： 包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工 每时每刻的安全；休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定 假日之外，还有带薪年假、探亲假、丧假、婚假等；员工俱乐部：公 司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高土气，营造大家 庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等等。不仅 IBM,世界航空史上的一大奇迹一一从来没有亏损过的美国西南航空 公司，也正是依靠企业营造快乐工作的氛围， 让员工找到了一种在其 他企业无法

13、感受到的美好工作体验, 最终取得了令其他航空公司望尘 莫及的成就。西南航空的这种成就实际上得益于公司创始人罗伯 特凯勒在西南航空一手培植起来的关爱、尊重、庆祝以及认可的文 化,以及公司塑造出来的一种让员工感到安全、 快乐从而可以全力投 入工作的良好工作环境。 物质和精神并重, 这就是目前所应提倡的全 面薪酬制度。4、从人本管理转变为能本管理 在当今的社会, 以人为本的管理理念对人在管理中作用的认识更 加深刻和全面。随着知识经济时代的到来,人的能力,特别是创新能 力和学习能力已成为人性中最为突出的方面。 能本管理理念强调包括 薪酬分配在的一切管理活动都要有利于体现和发展人的能力。 这就要 求企业

14、应该认识到, 在现代薪酬管理体系中, 工资体系的成本不仅取 决于支出,而且更取决于基于能力的效率, “最贵的劳动力往往最便 宜”。薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出, 更应被看作是一种投入, 一种能带来价值回报的投资, 企业支付给知识员工的薪酬应该是一种 人力资本而非人力成本。同时,企业要弘扬能本管理的薪酬文化,真 正做到人才为本, 通过建立基于素质的薪酬体系和科学的薪酬制度安排来激励员工更好地工作5、推行股票期权激励机制 员工流失特别是高层次人才的流失给中小企业带来的无形损失 是相当惊人的。而实行期权制度就是为了留住优秀人才和高层次的人 才，稳定员工队伍。期权计划指的是给予员工 （ 主要是高级

15、管理人员 ）在规定时间 （31O年）以一个固定价格购买所在公司一定数量股票权利的激励方 式。期权激励制度主要包括：股票激励、延期股票发行和员工持股计 划等。实行期权计划是为了设计出良好的薪酬和福利系统， 增加企业 对员工的吸引力，从而减少员工的流失， 这已经成为很多企业的共识。 如微软公司， 为了更深入地考验员工的决心， 公司一般支付给员工较 低的工资，但是有年度奖金和给员工配股。一个员工在公司工作 18 个月后，就可以获得认股权中的 25股票，此后每 6个月可以获得认 股权12. 5%的股票，1O年的任何时间可以兑现全部认股权；每2年还 配发新的认股权； 员工还可以用不超过 10的工资以 8

16、5折的优惠价 格购买公司股票。这种报酬制度对公司员工具有长久的吸引力。 因此， 在微软公司工作 5年以上的员工，很少有离开的。同时，对企业的经 营者推行股票期权制，具有激励、吸引和留住经营者三大功能。经营 者不再为了短期利益采取损害企业长期发展的做法， 经营者只有在企 业长期得到持续发展的情况下， 他们的利益才能得到实现， 使得经营 者个人利益与企业经营目标相一致，有利于促进企业战略目标的实6、建立宽带薪酬结构 所谓宽带薪酬，指对多个薪酬等级以及薪酬变动围进行重新组 合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动围。 它将 工资等级融入到工资变化围更大、 更宽的工资带之中。 宽带薪酬制度

17、 最大的特点是压缩级别， 将原来十几甚至二三十个级别压缩到几个级 别，并将每个级别对应的薪酬围拉大， 从而形成一个新的薪酬管理系 统和操作流程， 以便适应新的竞争形势和业务发展需要。 其主要特征 包括：一是加大专业人员、 管理人员和领导者的工资差距；二是工资 标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大， 专业技术人员的工资 等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差 1倍以上；三是职务和 工资等级主要取决于员工的专业水平。 随技能水平上升， 职位和工资 上升，实际上是加大工资中知识技能因素的含量。 宽带型薪酬结构可 以说是为配合组织扁平化而量身定做的， 它打破了传统薪酬结构所维 护的等级制度，有利

18、于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级 的晋升转移到个人技能的增长和能力的提高上来， 给予绩效优秀者较 大的薪酬上升空间；有利于增强员工的创造性，促进其全面发展，给 员工以更大的发挥能力的空间， 产生良好的工作绩效， 同时也使企业 在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。7、重视团队绩效薪酬 目前，许多企业都实行个人绩效工资制， 把对员工的绩效考核作 为决定劳动报酬的最主要依据，将个人收入与其努力程度联系起来。 但是个人绩效工资制需要对员工的业绩和工作努力程度进行全面的 评价，而现代企业事业的成功更多地是依赖团队的合作， 而不仅仅是 个人有限的作用。 一项工作的完成通常是许多人共同协作的结果，

19、各 人的工作业绩和努力程度有时是很难精确衡量的。 所以有必要建立基 于团队的奖励而非个人的奖励机制。 当然，以团队为对象的奖励是否 有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员 工就会认为他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道， 因 而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。 因此，我们所 说的团队奖励一般是针对小规模团队设计的奖励方案。例如百度公 司，公司对于一些以团队为单位的项目，采取团队奖励计划。对于团 队完成的每一个项目， 公司都依据团队成员的贡献大小， 给予团队奖 励，或为团队成员普遍加薪。8、增加薪酬的透明度公开的薪资信息， 不仅使员工了解薪酬制度和计

20、薪标准等容， 更 利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。 这种开放式的制度将 更容易获得员工的支持和信任。 公开的薪酬制度可以使管理层与员工 相互交流意图， 员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解， 从 而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。 相应地，员工会更加容易理解 和接受企业出台的政策， 促进员工与管理者之间的相互信任。 企业与 员工之间建立了充分的沟通渠道， 万一薪酬制度出现问题， 也可以较 快地得到反馈并及时得到解决。 一种相对公开、 透明的薪酬制度能传 递出一种积极信息，表明这个制度是公平的， 这个组织对人是信任的， 这样它才能获得广大员工的信任与支持。比尔盖茨曾说过“微软公司最大的财富就是公司的员工”谁能 更有效地发挥企业员工的力量，谁就拥有更大的市场竞争力。因而， 中小企业应努力改进薪酬管理