PMBOK知识点梳理

1、1、这段时间 PMBOK 课后习题 老师安排的其它复习资料和书籍 模考题 坚持 PMBOK 和考 题的复习 不再读任何新资料 2、项目是什么 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的例子包括（但不限于）： 开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格； 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）； 执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施； 实施、改进或提升现有的业务流程和程序。3、项目产生的理由4、项目的三要素 （临时性，独特性，渐进明细 ）5、 项目的SMART原则（具体的，可衡量的，可实现，相关的，有限时间内）

2、6、项目、项目集和项目组合的关系及异同7 、项目与运营的区别，以及联系（项目是临时的，运营是重复性 ）8 、项目干系人：发起人，项目组合经理，运营经理，职能经理9、项目团队和项目管理团队10、 客户 /用户（ 使用产品、服务或成果的个人或组织）11、PMO和PM的主要区别，以及 PMO的特征12、PMO的3种类型（支持，控制，指令）1 3 、项目生命周期中，变更代价，干系人影响，风险概率等的规律14、项目生命周期预测（ 明确的时间，范围 ）、迭代和增量、适应（ 大量变更，干系人持 续参与 ）三种类型及应用15、项目和产品生命周期的区别及联系16、 组织结构的几个图和各个结构中的PM 权力、资源

3、可用性、控制预算能力、项目经理 角色、行政人员等的区别17、事业环境因素（ 项目团队无法直接改变或控制的 ）18、组织过程资产（ 项目团队成员有责任在全过程中对其更新和补充 ）19、项目阶段，阶段的顺序和交叠关系20、工作绩效数据、信息、报告的流向21、项目章程的内容和作用22、 项目选择的依据，NPV、IRR、BCR ROI越大越好，回收期越小越好，优先级越大越好23、机会成本，沉没成本24、initial meeting ， kick off meeting25、项目章程的输入： SOW（ 交互产品、服务的叙述性说明 ），商业论证（ 从商业角度提 供必要信息，是否值得投资 ），协议（ 启动

4、项目的初衷 ）26、 项目管理计划中包含子计划和基准（13 个计划， 3个基准 ,等）27、纠正（ 计划执行后 ）、预防（ 计划执行前 ）、缺陷补救（ 修正不一致 ）28、工作授权系统，三正确 （ 正确地时间，正确地人，正确地顺序 ）29、 变更管理系统，三构成 （文字工作、跟踪系统、变更审批层次）， 3 作用（ 明确 CCB 的 角色和职责；辅助完成变更控制活动 ）30、 配置管理系统，3 作用 （识别产品或组成部分功能和属性；控制上述特征的变更记录每个变更实施情况 辅助审核，核实是否符合要求 ）， 3 内容（ 配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）31、变更控制的流程*超级重要干療AM

5、I 出韭宙；AARPM/ i術阿VI -jCCBjg1J露堪冷1HK7F 结束ilLa-迥砂吹过悴曲产千筋人PiMi批烫z匚匸日串批订划32、划引起变更请求的原因：外部事情，产品范围，项目范围，增加值，紧急计划或回避计33、结束项目或阶段的流程（确定收尾程序-移交成果-执行内部收尾-经验总结-项目归档-资源遣散）34、范围管理计划和需求管理计划35、需求文件和需求跟踪矩阵36、收集需求的ITO（见35，37）37、访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新，群体决策，问卷调查，观察，原型，标 杆对照，系统交互图，文件分析38、业务解决方案和技术解决方案39、功能需求，和非功能需求40、项目需求和产

6、品需求41、干系人需求和解决方案需求42、 引导式研讨会（如：JAD和QFD）43、群体创新里面的头脑风暴，思维导图等44、群体决策里面的德尔菲等45、备选方案里面要记住里面哟横向思维和配对比较等46、项目范围说明书里的内容47、WBS的分解原则48、100%原则49、WBS和WBS词典里面的内容50、 确认范围（核实的可交付成果）和控制质量（向“确认范围”输入工作绩效数据）的关 系51、检查又叫审查产品、审查、审计、巡检52、 确认范围未通过的原因：SOW不完整，定义范围时疏漏，规划时未让重要干系人参与或得到批准53、控制范围的输入54、 蔓延（客户未走变更已经增加的）和镀金（团队主动增加）

7、55、进度管理计划内容56、活动清单和属性57、WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制58、紧前关系绘图法（PDM）59、依赖关系60、提前量和滞后量61、AON节点法62、 资源分解结构，WBS, OBS风险分解结构63、估算活动资源的输入，要记住有资源日历64、估算方式：类比，参数，三点，群体决策，储备分析等65、均值和标准差算达成概率，必考66、关键路径法67、关键链法68、资源优化技术：平衡和平滑69、进度压缩：赶工和快跟70、进度计划的三种方式及应用场合71、挣值（超级重要，不会的直接缓考） SV=EV-PV,CV=EV-AC,SPI=EV/PV,CPI=EV/AC,EAC=

8、AC+自下而上 |AC+（BAC-EV）|BAC/CPI|AC+ （BAC-EV）/SPI*CPI,TCPI=BAC-EV/（BAC-AC）|EAC-AC72、自然日历、资源日历和项目日历区别73、成本的分类（一致成本=预防成本+评估成本|非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本| 失败成本=低质量成本），直接（项目负责）间接（组织负责），固定可变，可控不可控74、 折旧速率和优惠（折旧速率：双倍余额 年数总和 工作量法 直线法，税收优惠：双倍余 额年数总和 工作量法 直线法）75、成本管理计划的内容76、自下而上估算77、量级估算（-25% +75%）预算估算确定性估算（-10% 5%）78、

9、成本的构成，基准，应急储备，管理储备79、控制账户，工作包，活动80、50-50,100-0,0-10081、质量几个外国人：休哈特 |戴明的戴明环（PDCA）;费根鲍姆的全面质量管理；克劳 斯比的零缺陷；朱兰的适应性；6西格玛82、现代质量观点和传统质量观点83、质量成本里面的各个概念84、规划质量的各种工具85、控制质量的各种工具86、保证的各种工具87、质量测量指标（标准，实际数据）和核对单（Check List）88、 三种质量过程的区别（ 规划重标准，实施重过程，控制重结果）89、 质量审计（是否遵循政策、过程和程序）和过程分析（识别所需要的改进，包括根本原因分析）90、鱼骨图（根本

10、原因）91、控制图的 3 个特征，规格，控制， 7 点规则92、帕累托 （主要原因，二八法则 ）93、散点图 （两变量间的关系 ）94、统计抽样（属性，变量），试验设计（DOE -多变量影响95、人力资源管理计划96、组织图与职位描述97、RAM（正确人做正确的事）与RAC（ RAM的实例，管理角色和对他的期望 ）98、角色，职权，职责，能力99、人员配备管理计划100、资源日历和资源直方图101、组建项目团队：预分派，谈判，招募102、虚拟团队 （沟通很重要 ）103、多文化团队105、 建设项目团队中的人际关系技能，在附录X3（ 领导力，团队建设，沟通，谈判，冲 突管理，教练，影响力，决策

11、 ）106、建设项目团队中的培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事评 测工具107、塔克曼阶梯理论（ 形成，震荡，规范，成熟，解散 ）108 、马斯洛（ 需求层次 ），赫兹伯格（ 双因素 ），麦克李兰（ 成就理论 ），佛罗蒙（ 期 望理论），麦克格雷迪（XY理论）109、冲突管理： 缓解，妥协，强制，解决问题，撤退110、冲突来源， 项目开始时优先级和资源，结束是进度111、PM 的 5权力：正式，奖，惩，专家，参考112、团队绩效，项目绩效，个人绩效113、评价项目团队管理成功的三表现114、问题日志三要素115 、沟通的内外，正式非正式，垂直水平，官方非官方，书面口头11

12、6、沟通各种方式的应用场景117 、语言，副语言，肢体语言118、沟通渠道（ n*（n-1）/2 ）计算，必考，不会算的缓考119、沟通技术：信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境 信息的敏感性和保密性120、沟通模型：编码解码，发送，噪音等121、沟通方法： 推，拉，交互122、信息管理系统123、绩效报告的内容124、权力利益影响作用的意义，凸显模型125、风险三要素 （事件，概率，影响 ）126、风险追随者，中立者，回避和效应函数127 、识别风险工具：文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，SWOT128、风险登记册：刚开始有风险和缺省应对方式129、风险起因，风险

13、事件，风险条件130、概率和层级定义131、风险数据质量分析132、 EMV（决策树方块（决策点），圆圈（机会点），三角形（结束点）133、龙卷风（ 敏感性分析的一种呈现 ）和蒙特卡洛（了解，不需要研究）134 、弹回，残余，次生135、积极应对 （开拓，分享 ,提高 ,接受 ）136、消极应对 （避免 ,转移，减轻，接受 ）137、应急和权变138 、已知未知（ 应急储备 ），未知 -未知（ 管理储备 ）139、自制或外购分析140、 合同类型（重点）（PTA=（最高限价-目标价格）*买方比例+目标成本，目标价格=目 标成本 +目标利润，未超最高限价：实际成本 +（目标成本 -实际成本） *卖方比例 +目标利润 ） 141 、固定价，成本、工料142、成本加奖励和激励的区别1 43 、实施采购工具： 广告 -投标人会议 -建议书评价技术 - 专家判断