5、公司服务质量管理体系

1、公司服务质量管理体系公司服务质量管理体系品质管理部2013年7月课程目标课程目标目录目录服务服务理念及基本概念理念及基本概念 认知差距认知差距1 1正确认识服务正确认识服务顾客如何感知和评价服务2公司服务组织架构3服务质量管理体系服务质量管理体系什么是服务？什么是服务？简单来讲，服务是行动、过程和表现。它具有无形性、异质性、生产与消费的同步性、易逝性等特点。从4P到7P为什么要研究服务？为什么要研究服务？中国移动的服务理念中国移动的服务理念坚持坚持“客户为根，服务为本客户为根，服务为本” 服务是企业发展的根本。运营商是服务型企业，是为满足客户需求、为客户提供服务而存在；而客户是企业存在的价值所

2、在，是企业发展的生命所在。服务是企业的基本功，更是我们的发展之本 服务是不可复制的竞争力。在同质化竞争下，技术、业务能够很快复制，但服务短期内难以模仿。只有为客户提供物超所值的服务，让客户满意，才能赢得客户忠诚，确保客户新增份额。竞争越是激烈，越要重视服务，保持服务领先 服务是赢得未来的关键。客户是最宝贵的资源，移动互联网时代，客户关系及客户界面更是各方争夺焦点，赢得客户，就赢得了价值链话语权。要以客户为中心，持续提升服务能力，构建公司未来长远优势摘自沙跃家副总裁在总部市场工作会上的讲话服务工作需要全员参与服务工作需要全员参与明确管理者责职服务质量人人有责明确服务的客户最高管理者对质量管理体系

3、建设的成败起着非常关键的作用，因此首先必须明确管理者在整个体系中的职责所在，并由最高管理者直接分管服务。公司必须倡导全员服务的企业文化理念，且全员服务理念的实施和扎根必须有来自公司最高层领导的强烈支持服务不仅是服务部门和一线员工的事情，涉及公司所有部门。服务质量是公司各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。不论是否直接接触客户，其中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响整体服务质量。每位员工必须了解自己在公司内部的服务对象，并为内部客户提供优质服务，通过每个岗位的质量控制，达到提高最终服务质量的目的。 企业内部，部门与部门之间是一种“互为”内部客户的关系，没有“内部

4、客户满意度”就不可能有外部客户的满意。 讨论：营业厅正在开展充值送礼品活动，请大家讨论，营销活动从设计到推向客户需要哪些部门的参与和紧密配合，哪些环节会影响最终客户的感知？88全业务运营环境下，客户争夺进入白热化移动客户“易出难回”，客户维系和保有能力成为经营关键从竞争层面看，服务作为竞争的要素，有助于提升客户的维系和保有能力那么，该如何作好客户服务，以确保客户满意，实现服务营销？从战略层面看，服务作为战略的要素，有助于提升客户运营能力，有效拓展新业务和新领域全业务运营环境下，服务比以往更加重要全业务运营环境下，服务比以往更加重要目录目录服务服务理念及基本概念理念及基本概念 认知差距认知差距1

5、正确认识服务顾客如何感知和评价服务顾客如何感知和评价服务2 2公司服务组织架构3服务质量管理体系服务质量管理体系客户如何评价服务质量？客户如何评价服务质量？基本概念满意度现状满意度管理关键举措客户满意度是如何形成的？客户满意度是如何形成的？“客户满意度”就是“现实的产品质量和接受的服务”与“客户期望”之间的差距满意度基本概念满意度现状满意度管理关键举措满意度是一种经过比较后的感知评价。 和过去比 和别人比 和对手比 和承诺比 和期望比客户满意度是如何形成的？客户满意度是如何形成的？ 满意度不是静态的量，而是一个动态的、移动的指标，随时可能演变。基本概念满意度现状满意度管理关键举措客户满意度是如

6、何形成的？客户满意度是如何形成的？“现实表现”“期望”“现实表现” “期望”“现实表现” “期望”“客户需求”是客户服务工作的基本导向!期望即“客户需求的程度”满意就是消费者根据其需要或期望是否被满足而作对产品或服务进行的评价，当认识的服务满足或超过期望时，客户会满意，它是一个相对概念。基本概念满意度现状满意度管理关键举措为什么客户会对服务不满意？为什么客户会对服务不满意？服务质量差距模型服务质量差距模型顾客层面公司层面服务期望服务感知顾客差距服务传递服务设计和标准公司对顾客期望的感知面向顾客的外部沟通差距1差距2差距3差距4服务质量差距模型缩小顾客差距就是提升“客户满意度”服务差距由公司内部

7、运营中存在的4个不足（公司差距）叠加而成依据模型指导，需要从弥补以下4方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升认知差距（差距1）：不了解客户的需求与期望标准差距（差距2）：未选择正确的服务质量设计和标准交付差距（差距3）：未能按设定的服务设计和标准提供服务宣传差距（差距4）：未能履行向客户传递的承诺 基本概念满意度现状满意度管理关键举措目录目录服务服务理念及基本概念理念及基本概念 认知差距认知差距1正确认识服务顾客如何感知和评价服务2公司服务组织架构公司服务组织架构3 3服务质量管理体系服务质量管理体系客户服务部品质管理部市场部集客部数据部网络部客户服务中心数据业务中心互联网中心信息技术中

8、心服务职能回归新定位服务质量管理业务服务流程管理营业厅资费促销VIP积分集团客户经理服务集团信息化产品集团业务自有业务合作类业务产品质量网络质量全业务质量热线电子渠道12580增值业务营销互联网业务运营电子渠道支撑无线城市运营系统支撑质量江苏移动省公司创新成立品质管理部，原客户服务部服务职能回归省公司各业务部门。品质管理部主要定位为：-以客户为导向、以投诉为抓手，梳理相关业务与服务流程，促进流程衔接及部门协同，同时对产品、生产和服务质量进行全程监控、考核。三、江苏移动服务职能调整 品管部职责品管部职责n主要负责公司服务质量管理和业务服务流程管理。服务质量管理业务服务流程管理流程规范管理运营质量

9、监控投诉管理客户满意度管理流程测试与评估流程审核流程优化客户需求和体验管理 从强调考核的结果导向向强调管控的过程导向转变 从事后补救的临时措施向主动预防的长效机制转变 从单兵作战的局部管理向专业协同的全局管理转变观念执行123定位 服务不再是一个服务部门的事，而是全公司、全员、全过程的参与； 客户导向的思维逐渐渗透至每个岗位的员工和每一项工作中。 品质管理部在客户服务管理方面既是裁判员更是教练员，一方面对各部门的服务质量结果进行判定，更重要的是在日常的运营中对各部门进行支撑，帮助其解决重大跨部门问题。 通过溯源机制，以流程的视角，解决客户端到端的服务问题，系统性全面提升服务质量服务质量管理总体

10、思路目录目录服务服务理念和基本概念理念和基本概念 服务质量管理体系服务质量管理体系认知差距认知差距1 1标准差距2认知差距认知差距交付差距3宣传差距4差距差距1 1产生的主要原因产生的主要原因客户需求是一切工作的出发点，要想提供优异的服务，弥合所有的差距，第一步就是要找出顾客期望。不充分的营销研究顾客期望公司感知顾客期望不够重视客户关系差距1服务补救不足缺少自下而上的沟通本课程讨论重点：顾客服务期望顾客需求调查服务补救如何收集及运用客户需求？如何收集及运用客户需求？丰富调研渠道：统筹运用营业厅、第三方、网站、短信、热线等多渠道，建立周期性与日常性调研相结合的调研数据采集体系；完善调研手段：综合

11、运用问卷调查、神秘顾客、客户投诉、顾客焦点小组访谈、员工调查等手段，收集客户需求建立客户需求闭环管理机制完善客户需求收集渠道以是否满足客户需求为重要标准，建立产品和业务的准入机制，从源头提高产品质量。基于客户需求制定和修订产品质量标准、服务标准/流程基于客户感知开展对网络、业务支撑、客户服务的管理考核强化客户感知应用建立客户需求的收集、分析、评估和反馈的闭环管理机制。明确各部门在客户需求管理过程中的职责，确保客户需求的转化在各个环节都能够得到及时有效的响应。客户服务期望客户需求调查服务补救了解客户需求和期望，梳理客户感知要素了解客户需求和期望，梳理客户感知要素2011年，公司开展了1.2万有效

12、样本的客户定量调查研究，了解客户的服务需求和期望，从客户感知出发对满意度测评和考核进行重新架构，梳理出三大类19个客户感知要素。网络类网络类业务类业务类网络覆盖/信号强度语音通话质量手机上网质量资费套餐价格水平促销活动新业务宣传定制终端服务类服务类账单服务业务办理提醒服务服务人员信息安全热线服务营业厅服务电子渠道服务充值缴费服务咨询投诉服务客户服务期望客户需求调查服务补救三大类19个客户感知要素围绕19个客户感知要素开展服务工作正确看待客户投诉正确看待客户投诉投诉是金投诉是金 凡是抱怨被满意解决的客户平均会把他们所受到的对待告诉5个人； 平均来说，一个企业无法听到它96%的不满意客户的声音；

13、每收到一次抱怨，意味着实际上有26个顾客也有同样的问题； 平均来说，一个有问题的人会告诉910个人，有13%的客户将会告诉20个以上人；n安抚客户不满情绪n避免客户大量流失n发掘客户服务短板n持续提升服务水平投诉管理n提升企业服务形象n建立优质服务口碑客户服务期望客户需求调查服务补救客户不满的表现及结果客户不满的表现及结果 研究显示：不满意的客户中只有4%会投诉，但不投诉的客户95%会离网，而投诉客户中只有25%会离网 抱怨被快速解决的客户中，82%愿意再次购买，忠诚度显著高于其他客户 要鼓励客户表达意见，不要把投诉视为负面事件和负担，要当成真实、全面、客观了解客户感知的机会和渠道，充分加以利

14、用。较大抱怨后仍愿意再购买客户比例客户服务期望客户需求调查服务补救顾客向我们抱怨并不可怕；可怕的是不向我们抱怨建立溯源机制，解决投诉背后问题建立溯源机制，解决投诉背后问题关注投诉内容批量投诉满意度短板投诉异动投诉升级投诉热点咨询热点投诉关注问题类型业务支撑业务流程执行流程协同流程工作推进机制l利用客服例会和流程例会平台，各部门定期或根据需要对本部门完成优化工作进行汇报；l服务管理部门牵头，不定期对相关工作推进情况进行通报和分析，督促工作落实。n建立省市两级投诉溯源流程：聚焦热点投诉，围绕重点流程，各部门协作，挖掘投诉背后的问题，开展流程分析与优化。考核导向服务文化客户服务期望客户需求调查服务补

15、救投诉溯源案例分析投诉溯源案例分析1 1（跨部门协同解决投诉）（跨部门协同解决投诉）流量类投诉增长迅猛，其中手机上网不能使用，必须在后台刷新的障碍问题特别高，月投诉量约10万件，占手机上网整体投诉的92%1-发现问题2-启动投诉溯源机制网络部牵头解决手机上网使用障碍信令跟踪记录分析业务平台网络问题终端问题客户设置49%39%6%6%成立5个跨部门小组分析投诉样本信令跟踪确定原因：集中在某些业务平台和网络侧问题3-跨部门提升明确措施与分工4-评估效果跟踪解决部门职责网络部组织手机上网使用障碍综合分析，解决手机上网网络侧问题，建立投诉处理支撑手段（故障定位、上网地址查询等）市场部终端匹配、终端设置

16、、业务规则、客户提醒使用障碍问题解决IT提供分析数据，并解决计费、停复机规则引发使用障碍问题品管部手机上网感知调查、分析投诉，并牵头手机上网投诉流程优化。客服中心专席收集与定位终端匹配问题，提升手机上网投诉处理效率。投诉溯源案例投诉量同期下降17%手机上网客户网络整体满意度上升4个pp 客户服务期望客户需求调查服务补救投诉溯源案例分析投诉溯源案例分析2 2（以投诉促管理服务流程改进）（以投诉促管理服务流程改进）客户服务期望客户需求调查服务补救某月出现健康守护业务批量升级投诉，客户抱怨以前该业务副卡可以无限量使用主卡流量优惠，为何突然出现未经许可，将客户健康守护设备副卡WAP接入点关闭，造成客户

17、关闭该接入点后，产生额外费用。1-发现问题 健康守护产品副卡可以共享主卡的流量套餐。部分20元WAP封顶客户通过开通该业务，将副卡用于其他终端进行上网。 发现该问题后，公司关闭了健康守护业务副卡的WAP接入点，副卡无法继续享受主卡的20元封顶套餐。 产品设计存在缺陷，应在产品推出时即关闭CMWAP接入点或设置为与20元封顶套餐互斥； 业务上线前测试执行不到位，未能在上线前发现可能存在的业务风险问题。2-产生投诉原因3-管理中存在问题1、产品设计应做事前风险评估，并在上线前作客户体验测试；2、对于清理策略的特殊套餐，营销案、业务等，与后续推广的内容应建立系统固化流程，保障系统自动设置互斥关系。4

18、-管理启示投诉溯源案例附：附：五条禁令五条禁令“五条禁令”自2009年7月1日起在全集团实施以来，公司一直高度重视，不断加大违规案件查处力度。严禁泄露或交易客户信息；严禁发送违法信息，或未经客户同意发送商业广告信息；严禁未经客户确认擅自为客户开通或变更业务；严禁串通、包庇、纵容增值服务提供商泄漏客户信息、擅自为客户开通数据及信息化业务或实施其他侵害客户权益的行为；严禁串通、包庇、纵容渠道或系统合作商泄漏客户信息、侵吞客户话费、擅自过户或销号、倒卖卡号资源或实施其他侵害客户权益的行为。讨论讨论下列哪项行为没有违反“五条禁令”的基本要求 A. 营业厅密码小键盘坏了，小王询问客户密码后，为客户办理业

19、务B小王加强与当地集团客户的合作，某月为某集团通过10086端口发送了4条公益短信C小王经常收到骚扰电话，从后台系统查询骚扰号码的客户姓名信息D小王以客户关怀信息的口吻，经审批后通过“10086”端口发送业务宣传和告知信息。E某公司开展“开新业务送礼品”活动，活动期限为三个月，活动到期后捆绑的业务默认开通。目录目录服务服务理念和基本概念理念和基本概念 服务质量管理体系服务质量管理体系认知差距认知差距1标准差距标准差距2 2认知差距认知差距交付差距3宣传差距4差距差距2 2产生的主要原因产生的主要原因差的服务设计缺乏顾客驱动标准差距2服务有形环境不适当本课程讨论重点：服务蓝图流程管理顾客驱动服务

20、标准顾客驱动的服务设计和标准管理层对顾客期望的感知良好的服务设计和标准，是提供优质服务的前提。服务蓝图服务蓝图“服务蓝图”的内容，包括四个部分：有形展示：提供更好的服务证据，赢得客户理解，提升客户感知客户行为：既包括客户使用业务及接触服务的行为服务人员行为：既包括前台的服务传递人员系统支撑：系统支持及内部服务人员需要履行的服务步骤也包括客户的投诉行为也包括后台业务部门人员服务的无形性，是服务设计的最大挑战服务蓝图流程接待的地点可见要素服务蓝图流程设计和优化服务标准服务蓝图举例服务蓝图举例客户行为互动界线前台服务可视界线后台服务内部互动界线有形展示系统支撑咨询营销活动离开进入等待区详细介绍营销活

21、动财务系统宣传册海报人员培训厅台装饰 营业员着装办理、充值或付费索取凭证或发票领取礼品赠品信息查询后续咨询排队中咨询处理收取费用提供凭证据凭证发放礼品或赠品离店送别BOSS系统、客服系统营业员服务态度LED显示屏广播、座椅等服务台布置物流配送、仓储渠道信息系统服务规范和标准管理政策、要求以客户到营业厅办理业务为例绘制服务蓝图，并从中定位关键环节进行重点提升服务蓝图流程设计和优化服务标准市场、客服中心、信息技术中心等业务和支撑部门牵头，品质管理部共同参与，针对重点客户感知要素绘制服务蓝图，挖掘客户感知的关键点和失误点。F FK K客户投诉分析客户感知专项调研一线人员访谈系统数据分析 针对每一个客

22、户行为找到其相关的关键感知点（即能引起客户满意/不满意的因素），围绕关键点设置客户感知指标及对其有影响的内部运营质量指标。 定位服务流程中的潜在失误点并针对这些潜在失误点设计相应的预防性程序以及服务失败后的应急预案。促销：营业厅、热线、网营热线：咨询、业务办理、投诉充值：网营、96669、自助充值、前台电子渠道：网营、短营、掌营、客户端资费套餐：宣传、开通、提醒、理财、账单新业务：营销、订购、计费、退订、使用客户感知要素场景化利用服务蓝图工具，寻找客户感知关键点采购物流网络规划审计项目管理财务处理运维随着公司的快速发展，专业分工越来越细；长流程增多，流程效率有待提升，流程执行监控有待加强。通过

23、建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系，聚焦重点业务和服务流程，省市联动、部门协作、一线与后台快速响应，优化流程，提高执行效率。业务部门：业务规定没有漏洞后台支撑部门：营销物品早已购买网络部门：网络端测试完全正常长流程业务但是一线效率低，客户不满意流程管理工作开展的背景流程管理工作开展的背景服务蓝图流程设计和优化服务标准什么是流程？什么是流程？超市购物清理餐盘吃饭进门（检查、推车、篮子）购物（各个物品区）结账交回篮子或车子医院看病挂号医生看诊（开药方）划价拿药回家回家食堂吃饭刷卡取水果、酸奶取筷子拿菜、饭、汤小点心、面食、筷子离开食堂服务蓝图流程设计和优化服务标准流程的基本概念流程的基本概念

24、流程是指在组织内部“流转”的频繁发生的一系列相关的活动输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果顾客价值流程六要素服务蓝图流程设计和优化服务标准建立体系，传播文化构建流程管理体系，优化业务服务流程组织保障，人员到位基础坚实支撑到位保障效果：建立流程优化PDCA闭环管理机制植根一线：建立流程测试基地工作机制省市协同：创立“泛流程穿越”机制分层开展常规流程优化重大流程优化跨部门流程优化分公司与省公司业务和服务部门主动开展流程优化，取得一批优化成果服务能力得到全面提升构建科学合理的服务标准，固化核心服务保障流程构建科学合理的服务标准，固化核心服务保障流程服务质量反馈和分析判定保持整改下线建立服务标

25、准客户使用测评对外公布服务承诺客户合理期望国家法律法规服务发展趋势建立基于客户感知的服务标准体系依据影响客户感知的三个方面（客户的合理期望、国家法律法规、服务发展趋势），建立基于客户感知的服务标准体系建立基于客户体验的上线测评制度产品或业务上线前，由客户体验服务标准，根据客户的体验数据，确定产品是否能上线建立基于客户反馈的淘汰下线流程产品上线后加强服务标准的执行落实，对于分析和反馈后不合格的产品制定整改和下线机制不通过业务或产品上线图示：服务保障流程图服务蓝图流程设计和优化服务标准传承基础服务规范业务办理规范现场管理要求突发事件处理环境及宣传陈列规范自助办理服务规范忙时、闲时服务规范集中投诉管

26、理规范无纸化业务办理规范走动式营销服务规范渠道协同规范终端营销服务规范终端售后服务规范n 作为客户服务的传统渠道，营业厅是与客户接触最广泛、最直接的渠道，其服务质量优劣直接影响客户满意度；为适应营业厅向业务及终端销售转型，我们需要建立与之相匹配的服务标准和质量监控手段。优化新增 省公司编制了新版营业厅服务标准，对直接和间接影响营业厅客户感知的服务环境、服务过程要素及关键环节做了统一规范。 新服务标准在营业厅功能布局、走动式营销、无纸化业务办理、终端体验营销、终端售后服务以及投诉集中化等方面做了重点要求，相比原先的服务标准作了较大的修改和完善。例：建立适应渠道转型的服务标准与规范例：建立适应渠道

27、转型的服务标准与规范围绕客户感知关键点，建立多维度内部质量指标资费套餐提醒服务充值缴费热线电子渠道促销活动新业务资费设计符合需要资费套餐清晰易懂客户套餐匹配质量标准资费客户占比万客户投诉率升级投诉率投诉处理及时率投诉处理解决率重复投诉率提醒及时性提醒准确性缴费便利性缴费到账的及时性停机前提醒到达率流量提醒发送成功率各渠道充值成功率充值复机及时率解决问题能力服务人员态度接通率及时率可用性易用性承载率成功率响应时长挂机满意率优惠活动吸引力促销活动容易理解目标客户参与率活动更改次数订购环节透明业务使用顺畅重点业务发展质量产品质量问题改进率客户感知指标内部运营指标投诉指标围绕客户感知的关键点，各业务部

28、门梳理出影响客户满意度的关键因素，并建立了包含客户感知指标、内部运营指标、流程标准规范、投诉指标等多维度的服务质量指标矩阵。目录目录服务服务理念和基本概念理念和基本概念 服务质量管理体系服务质量管理体系认知差距认知差距1标准差距标准差距2 2认知差距认知差距交付差距交付差距3宣传差距4差距差距3 3产生的主要原因产生的主要原因即使已经很好的理解了顾客期望（差距1），对服务进行了设计和详细说明以符合顾客的这些期望（差距2），但如果没有按照服务的详细说明进行服务传递和执行，服务质量仍可能存在不连续。缺少有效的人力资源政策供需不匹配差距3服务中间商的问题顾客没能履行角色本课程讨论重点：提高执行力，加

29、强服务过程管控通过监督考核，强化服务结果管理顾客驱动的服务设计和标准服务传递如何加强服务的传递和执行？如何加强服务的传递和执行？协同管控考核内部协同管控完善考核模式，加快质量提升n从协同、管控、考核三个方面加强内部服务过程管控，提升执行效果。组建提升团队，建立协同机制优化指标体系，加强过程管控 组建省市两级的跨部门虚拟提升团队； 建立专项团队机制，解决焦点难点问题。 建立内外部指标结合的商业过程质量评价体系； 通过质量指标的监控和运营，加强过程管控 江苏公司实行纵横两向的服务考核模式，对省公司专业部门通过全程满意度考核，对地市公司纳入经营业绩考核。2008年以来， 公司一直坚持服务例会制度，作

30、为跨部门服务协同的重要平台：坚持服务例会制度，促进部门间有效协同1-汇集与传递各方服务信息；2-客户为导向的跨部门内部资源再分配；客户一线人员业务部门品质管理部门支撑部门客户服务例会客户接触过程中信息与问题感知与需求服务标准与举措用户期望与服务标准支撑能力匹配领导召集：分管领导亲自主持会议跨部门参与： 八大专业部门领导出席两级架构： 省市分别组织跨部门例会闭环跟进：交办事项跟进解决情况逐级推动： 不能解决的背部升级决策 专题推进： 专业部门主动提交专题固定频次： 每月不少于两次3-推动跨部门会上分析决策，会下解决问题；4-实现重点服务问题定期督办与闭环评估。客户服务例会是一个平台，如何充分发挥

31、平台作用，关键是看内容和机制。 公司领导挂帅，各部门参与，成立专项团队，项目制推进，系统化解决。公司领导p高度重视服务焦点、难题问题的解决，召开问题分析和启动会，指导团队整体工作方向。品质管理部p负责项目整体计划、协调和推进；p负责通报和评估各项目推进效果；p协调相关部门指导开展具体工作。焦难问题团队p制定问题改进目标和工作计划 ；p明确团队成员和工作分工；p对问题解决的效果进行评估；p开展具体工作；p常态化监控，动态跟进。闭环管理溯源分析确立问题组建团队明确目标制定方案过程管控外部评估动态管控建立专项团队机制，解决焦点难点问题二、管控：构建全面质量监控体系二、管控：构建全面质量监控体系客户导

32、向的服务质量监控体系客户接触点质量监控全业务质量监控重点客户感知要素监控营业厅电子渠道热线（外呼）12580服务家庭宽带集团专线提醒服务资费套餐充值缴费n全面监控，对客户接触点、全业务服务质量和重点商业过程进行全面监控。n内外兼顾，过程与结果并重，关注问题产生的原因和解决措施，促进服务提升。例：营业厅服务质量监测总体思路例：营业厅服务质量监测总体思路n随着公司的发展以及客户体验渠道的不断丰富，原先单一依靠神秘顾客暗访等传统方式已经不能满足需求；n今年省公司将采取神秘顾客暗访、真实客户体验和管理人员明查相结合的方式，将客户对服务经历的感知与检测相结合，从而更好的帮助营业厅发现问题并加以改进。20

33、12年模式2013年模式 神秘顾客暗访 检测标准的落实度 单一岗位、定点服务 参与检测的人群少且固定 检测项目数量受人力限制监测手段 神秘顾客暗访+明查+真实客户体验 体现真实环境下的客户真实感知 关注服务全过程，服务评价信息更全面 随机抽取的全体在网客户 同时并行开展多个检测项目 通过明查既是监督指导，又是交流学习监测特点三、考核：建立三、考核：建立“1313N N”跨部门认责考核体系跨部门认责考核体系省公司品质管理部省公司各专业部门分公司各专业部门分公司服务管理部门通过认责考核体系横向传递各专业部门相对应的指标各专业部门将指标进行纵向传递，为市分公司服务提供支撑和纵向压力传递。通过客户满意

34、度考核和服务质量检测进行纵向压力传递，并协助市分公司建立分公司层面的质量考核体系。建立“13+N”客户压力传递机制 各市分公司根据实际情况，按专业细分解指标，横向传递压力n建立“13+N”认责考核机制，不仅对13个分公司进行服务考核，对省公司9个专业部门同样进行服务认责考核，推动客户压力传递。目录目录服务服务理念和基本概念理念和基本概念 服务质量管理体系服务质量管理体系认知差距认知差距1标准差距标准差距2 2认知差距认知差距交付差距交付差距3宣传差距宣传差距4差距差距4 4产生的主要原因产生的主要原因宣传覆盖的客户往往远远大于服务本身覆盖的客户，因此做好服务宣传工作至关重要。服务传递与客户的外

35、部沟通差距4缺少整合营销传播没能有效的管理顾客期望不充分的水平沟通过度承诺本课程讨论要点：建立与资源、能力和客户需求相匹配的客户沟通体系强化客户沟通工作“慎重承诺，有诺必践”营销传播需要协调一致营销传播需要协调一致广告促销公共关系互动营销人员销售客服中心服务接触交互活动服务场景企业外部营销传播顾客员工垂直的传播水平的传播内部营销传播各个交互信息彼此之间必须保持一致，且与外部传播所表达的信息相一致；要实现该目的，就必须加强内部营销传播管理，使得企业对员工的信息是准确和完整的，且与顾客听到或看到的相一致。 避免传递歧义信息，严禁夸大宣传和过度承诺 各接触点沟通需保持一致性 新媒体下的沟通策略：互联网普及带来的影响 向一线员工提供充足的信息、工具，如共享的知识库，文件的及时传达等； 加强员工技能培训，确保每一位员工了解需要传递