海尔流程再造案例

1、1. 业务流程再造概述1.1 业务流程再造的定义业务流程再造（简称BPR）,亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等， 就是从顾客的需求出发， 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设 计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获 得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。1.2 业务流程再造的原则一般来说，企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则：1. 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。BPR虽调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的 地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。2. 注重整体流程最优的系统思

2、想。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现 最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。3. 建立扁平化组织。BPR要求先设计流程，而后依据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领 导”。这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市 场的反应速度。4. 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流 程上的人员素质整体提高， 并强调团队合作精神， 并将个人的成功与其所处流程 的成功作为一个整体考虑。5. 面向客户和供应商事例企业业务流程。企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流

3、程，还要对客房、企业 自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计， 并尽量实现企业与外部 只有一个接触点。6. 利用IT手段协调分散与集中的矛盾。在设计和优化企业的业务流程时，要尽可能利用 IT 手段实现信息的一次处 理与共享使用机制， 将串行工作流程改造为并行工作流程， 协调分散与集中的矛 盾。1.3 业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身， 而是所能形成的核心竞争力， 包括企 业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、 组织管理、 市场响 应等方面的能力。 企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势， 提 高企业的市场能力、 生产运作能力和技术创新能力

4、， 支撑企业更快、 更好地为顾 客提供满意的产品和服务。流程再造的意义在于：1. 提高运行效率， 提高经济效益 。节省成本， 并大大提高了交货速度或服务 速度，立即获得利润的大幅度提高。 从而大大地增加了员工的价值感和精神满足 感。2. 提高顾客的满意度。 再造使企业组织系统更加柔性， 能够满足顾客的随时 改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。3. 缩短业务流程。 流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之 中，提高供应商的管理水平和管理效率。2海尔业务流程再造的介绍2.1 海尔业务流程再造的背景海尔集团从 1984 年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新

5、，从一 个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集 团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。 但是随着企业规模 的迅速提高，员工队伍不断扩大， 为了更好的发展， 借鉴世界各国著名企业的经 验，海尔集团认为： 组织变革是不容置疑的趋势， 而流程再造可以提升企业的效 率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来， 带动企业持续不断地 发展。 1998 年海尔开始实施国际化战略以来，在全集团范围对原来的业务流程 进行了重新设计和再造， 并以市场链机制对再造后的流程进行了整合， 在业务流 程上与国际化

6、大公司全面接轨。在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了 管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题， 提高了企业员工的 整体素质， 强化了企业的市场应变能力， 大大提升了海尔国际竞争力， 促进了企 业的可持续发展，取得了前所未有的经营效果。海尔集团在 1999年 3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准，即 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、 造就一个全球化的品牌和要有一个 基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准，海尔在 1999年 3 月份就提出企业 必须完成两方面转变，一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变； 二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业

7、向服务业转变。2.2 海尔集团流程再造思路2.2.1 业务流程“打破鸡蛋才能做蛋卷。 ”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释 流程再造。 海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过 程。目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。通俗地讲 就是企业生产首先要从市场获得定单。有了定单，人、财、物才能流动起来，而 且是计算机网络管理下的同步流动。没有定单，人、财、物就要停滞。按照设计， 业务流程分为主流程、 支持流程和流程基础三个部分。 海尔市场 链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时 建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部

8、、资金流推进本部，再将企业 内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销 （ 商 流） 、采购（物流 ） 、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有 序的链条。 目的就是通过整合， 使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的 负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通 过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品，创造有价值的定单。通俗讲，海尔的业务流程模型图就是“三个大圈 （主流程）六个小圈 （支持流 程）两块基石 （流程基础） ”。旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人 才“网络”进来，输入用户的需求，输出让用户满意

9、的服务与产品。最重要的一 点，再造后推动企业整个流程运转的主动力已不再是过去的行政指令， 而是相互 间平等的买卖关系、 服务关系和契约关系， 通过这些关系把外部市场定单转变成 一系列内部的市场定单， 形成以定单为中心、 上下工序和岗位之间相互咬合、 自 行调节运行的业务链。 每个流程、 每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市 场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样 做的结果， 就使企业的每一个人都有了自己的顾客， 每一个人都与市场保持零距 离。用海尔职工自己的话来说，就是人人都有一个市场，人人都面对一个市场。2.2.2 组织模式过去海尔是一种金字塔式的组织结构

10、， 员工应对的是层层的上级。 现在通过 业务流程再造，将其变成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程是： 供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂 做一个计划，再发到车间。 现在没有了这些中转站， 工人和市场需求的距离一下 子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。 2003年 2月 7日，一位法国 经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机 ERP窗口上得到了订 货信息，并立即安排了生产。 可在流程再造之前， 这几个小时的过程需要十几天。2.2.3 物流整合一个现代企业， 在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流， 你就没有生

11、路。 现代物流提升企业的是核心竞争力。 物流使海尔一只手抓住了用 户的需求， 另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链， 把这两种能力结 合在一起， 这就是企业的核心竟争力。 要做物流， 一方面就意味着企业内部的管 理革命，另一方面则意味着速度。2.3 海尔以市场链为纽带的业务流程再造的具体做法2.3.1 组织结构和内部业务流程组合2.3.1.1 组织结构调整1999年 8月 12 日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整： 第一步把原来分属于每个事业部的财务、 采购、销售业务全部分离出来， 整合成 独立经营的商流推进本部、 物流本部、 资金流推进本部， 实行全集团范围内统一 营

12、销、统一采购、统一结算；第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人 力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事 业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、 完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等 支持流程体系；第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计 索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原 来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程， 形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图 1、图 2 所示：观罐中心乂 沐绢本部箱刍瓷司法津办

13、沫初李业空调爭业图1、流程再造前的组织机构图海尔集团推进木部丿'八品木部职能屮心231.2核心流程内部子流程的建立：1. 商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。 企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部 制造订单。 市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。 广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。 全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。2. 物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。 采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。 并 对分供方进行管理。 储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的

14、零配件， 以供产品事 业部制造产品所用。 配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产 品事业部的生产线上，同时，把产成品配送到客户手上。3. 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。2.3.1.3 支持流程内部子流程的建立：1. 人力资源中心内部建立生产效率业务流程、 市场效率业务流程、 管理效率 业务流程、培训业务流程。 生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。 市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高 管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘 及甄选。 培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。2.

15、 企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程。 能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。 设备业务流程主要负责集团设备采购、 安装、预防、 维护和维修的服务工 作。3. 资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。 资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。 资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。 会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、 内部结算、 物耗控制、筹资、用资管理； 资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。4. 研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。5. 全面质量管理流程主要

16、负责零部件入厂检验、 产品质量管理、 过程检验及 产成品的出厂检验和试验其它的诸如法律、安保、规划发展、信息管理、企业文 化都各自建立完整的业务流程。业务流程整合2.2.3.1 支持流程与核心流程的整合海尔在流程化的基础上，通过SST为手段，用市场链把各流程有效的咬合起 来，结构的创新必然带来企业系统功能的创新。 海尔的实践证明， 流程后企业达 到三个效果，即顾客零距离、资金零占用，质量零缺陷，使海尔的经营进入更高 的层次，达到前所未有的好效果。 业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列 变化，职能部门过去主要以行管理管理为主， 行使职能管理权利， 整合后职能部 门变成独立核算的服务型公司，

17、行使服务职能， 只有被服务单位对服务效果认可 了，才能从被服务单位获得报酬。 下面以设备管理业务和研发的流程整合作为案 例进行介绍。案例1 设备管理业务流程的整合整合后的设备管理公司隶属技术装备本部， 技术装备本部必须根据用户即产 品事业部的要求确定以降低设备的停机时间为其主项目标， 将集团全部设备管理 整合起来，实行TPM的第三方综合服务，包括设备的购置、维护、保养及备品备 件的准备。标准是经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。 在合同中明确规定了在双方确定的指标范围内超指标每停机一分钟索赔的额度 和停机时间减少1分钟索酬的额度，并且也规定了服务的项目，如果这些服务目 标完成

18、由产品事业部付酬。技术装备本部在签定了服务合同后，就改变了原来的 设备管理方式及观念，将产品事业部的要求即市场的要求目标层层分解到每个设 备管理员、每位设备维修工及每台设备，且规定到每月、每日、每时，并将此指 标与各责任人的工资相挂钩，目标明确、责任清楚，每月技术装备本部根据为产 品事业部服务的总的停机工时提取服务费， 设备管理员、维修工根据自己负责区 域的设备停机工海尔业务流程再造时及服务获取报酬。同样如果技术装备本部的 服务做得不好，事业部在索赔的同时，也可使用社会上的设备管理服务， 因此技 术装备本部必须提供优质的服务和满意的价格。这样，表面上似乎是在组织内部做改变实际上却形成了与外部市

19、场紧密相联系的大市场链。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，设 备管理员是其在产品事业部为产品事业部提供设备管理服务的执行者，产品事业部是设备的使用者，同时也是技术装备本部的市场。案例2研发流程的整合整合以前研发中心职能是对下属产品事业部进行技术指导监控、考核；整合以后职能是为产品事业部提供满足市场需求的新产品。整合以前职责是负责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品；整合以后职责是负责根据市场上的用 户需求，向产品事业部提供适应市场需求的新产品。 整合以前经济关系是设计的 新产品只要符合产品事业部提出的要求， 便可以得到酬劳，酬劳支付按照新

20、产品 的产量挂钩，酬劳支付一般按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一 半的酬劳，再达到一定的产量后支付另一般酬劳。 新产品的开发人员只关心产品 的产量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经 济关系如图10所示；整合以后经济关系是设计的新产品只要符合产品事业部提 出的要求，便可以得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩， 酬劳支付一般按 照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付一半的酬劳， 再达到一定的产量 后支付另一般酬劳。新产品的开发人员只关心产品的产量，而对产品的市场效果、 成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经济关系如图3、图4所示图3、整合前研发部

21、门与产品事业部的经济关系«Uffl» *揭厲韓产晶开比纬血场效黑«u社歎鬆修駕1G图4、整合后研发部门与产品事业部的经济关系223.2外部市场资源与内部流程的整合纵向整合规定了在一个企业和其供应商、 销售渠道、买方之间的各种活动的 分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制， 或者将服务承包出去而不是拥有 一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。 海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市 场资源，大幅度降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流与 分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施

22、全球化规模采购，借力整合 邮政配送网络；二是商流与销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了 “商家 设计，海尔制造”的与市场零距离营销模式。1. 物流与分供方的整合机制物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的所有事业部的物资集中采 购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件， 既降低产品成本提高了产品的竞争力， 又保持了产品质量的一致性。有的分供方 还直接参与海尔的产品设计，通过与国际化分供方建立起密切合作的伙伴关系， 实现了采购JIT。同时在内部实施了 ERP管理系统，通过以ERP为后台的B2B网 上采购与网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财

23、务、人力 资源与外部供应商和分销商信息的共享与共同计划，最大限度地缩短了采购周 期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络， 为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施JIT送料，加快了库存资 金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标， 生产线用量往往达不到2天以上，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库， 时间一长就会变成呆滞造成浪费， 整合后，物流人员首先整合观念，物流的目标 是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行了 4HJIT送料，即控制物资在线 时间不得超过4个小时，超过4小时立即退库查明原因，按照SST契约进行处理，

24、 1小时之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了 50% 1999年9月15 日国际化的海尔物流中心启用，物流中心拥有9160个库位，采用世界最为先进的弘PP/3U资源管理集成系统，实行“JIT"生产模式管理。流程再造前后物流对 照如下图5所示。ft st：水恂沉淀原材料半成貼成朋库存商业库存国际分供方JIT采购 JIT ISMJIT A1JX图5、物流再造前后对比2. 商流与销售渠道的“市场链”整合从产品到商品的流动过程即为商流，包括售前、售中、售后三部分，商流由 海外推进本部和国内推进本部二大部分构成。 海外商流与国内商流整合程序和机 制基本相同，只是海外商流面对的国际市场

25、，国内商流而对的是国内市场。海外 商流的整合主要分三个层次：一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家， 订单执 行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进 本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、订单执行到安全收汇共分 成26步，清楚地规定了每一步的标准、责任人及操作的规范，这样大大提高了 订单的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国 际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久， 没有经验， 为了规范统一的操作标准，提高一次准确率，提高洽谈成功率，整合商务平台， 即统一对外洽谈的贸易平

26、台，指导海外投资的建厂平台，整合集团资源的产品平 台、企业介绍平台等，上述平台的推行和使用不但提高了内部效率， 而且提升了 海尔集团的国际形象，提高了市场效果。三是推出市场链整合机制。整合初期，海外推进本部内外均采用了市场链的 激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用SST的机制明确索酬、索赔和跳闸标准，每天根据计划和实际情况的差距， 不但使问题及时发 现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承 包合同市场链，明确各人的指标和激励标准，通过市场链的内外整合，使每个人 都成了一个“老板”，不但激活了每个人的自我发展斗志，而且形成了一个竞争 氛围和群体

27、，在人员没有增加反而下降的情况下， 实现了倍速发展，取得了非常 好的效果，1999年在海外87个国家建立了 3万个营销网点，1999年1至12月 份出口比去年同期增长123% 2000年1-7月份出口创汇1.69亿美元，是去年同 期的2.39倍。柔性线为用户定制再造；X2B订单专业线i按计划生产:批发传死生产计hi图6、商流再造后业务流程对比2.4海尔业务流程再造的效果海尔业务流程再造的效果如下表格所示。从图表中我们可以看到，经过流程再造过程， 海尔集团在物流、商流、资金流方面都取得了巨大进展。在研发、海外推广、订单推广方面 也取得了不菲的成绩。可见，流程再造作为一种推动企业发展的有效组织模式

28、，能够带来巨大的效益。流程再造五年成果数字展门19982003物流分工方优化2236 家721家仓库面积24万平方米2万平方米库存资金周转速度30天7天商流营运资金占用12.4亿元0元营销网点2万余个3.4万余个资金流流动资金周转次数2.7次3.1次研发新产品开发速度1个/工作日1.7个/工作日专利数量1.8项/工作日2.6项/工作日海外推广出口创汇0.76亿美元4.2亿美元海外建厂2个13个出口国家87个160个产品进入美国10大联010家产品进入欧洲15大联锁012家订单推广订单响应速度30天3-7天3. 对海尔业务流程再造的分析OEC管理，其中“ O'代表Overall（全方位）

29、，“E'代表Everyone（每人）、 Everythng（每件事）、Everyday（每天），“ C'代表 Control（控制）、Clear（清 理）。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作 要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。OEC管理是海尔业务流程再造的重 要基础，它不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间、标准完成每一天的工作，而且要求每个人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新，同时每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。正是日复一日、年 复一年的OEC管理的积累，使海尔有厚实的、与时俱进的管理基础；而市场链流

30、程再造的实施，又优化了 OEC勺日清控制系统和有效激励系统，丰富了 OEC勺内 容，使基础管理的效率和水平得到跨越式提升。以创新为核心的海尔企业文化是支撑海尔大规模流程再造的重要的无形力 量。永不满足、追求卓越、知难而进、创世界一流的海尔精神，激励着海尔人不 断自我否决、自我加压，以莫大的勇气对过去的一切进行创造性地破坏，不断打破现有的平衡，努力建立起更咼的、新的平衡，最终目标是打造出具有世界品牌 的国际化的海尔。海尔流程再造分三部分：1. 推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以订单信息流 为中心的市场链流程。2. 速度制胜，输入用户的需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为

31、用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕订单而进行，因此企业的信息化是以订单信息流为中心进而带动物流 和资金流的运行。3. 全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力。海尔的流程再造，在当时改变海尔的格局，在市场竞争激烈的环境中，救了 海尔，改变了海尔的发展方向，壮大了海尔。同时，海尔集团基于业务流程再造 也成为为现代企业学习的典范。其中海尔集团流程再造的优点如下：1. 企业的生产与运作与订单信息流为中心时， 就相当于把企业自身的压力减 到最小，减少库存，减少冗余资金，企业以订单信息为中心，直接把企业与市场 结合起来，增强了其竞争力。2.

32、 海尔的运作与用户的需求直接联接起来，生产出来的产品肯定能得到用户 的喜欢，能满足用户的需求，直接保证了产品的销售。3. 海尔的全员经营理念，将大大的提高所有人员的积极性，因为产品的销售 直接影响全员的收入， 这个方案将会责任分到每一个人员中， 当一个企业中的每 一位成员都对企业负责任认真工作，目标一致的时候，这个企业将能克服万难。4. 海尔的产品现款现货， 长期来看， 直接支持海尔的资金运作， 财务的程序 化。海尔的再造，解决了困扰很多企业的应收账款、流动资金的问题，为海尔的 发展壮大提供了足够的资金保障。4. 海尔业务流程再造的启示家电行业是我国竞争很激烈的一个行业， 家电行业在经历了曾经的盈利后现 在已经微利或者亏损， 有的企业一夜之间都会步入亏损。 家电业的恶性