人力资源管理重点总结

1、名词解释5个20分简做题4个20分案例分析3个60分第一章人力资源与人力资源治理概述1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起奉献作用,并且能够被组织利用的 体力和脑力的总和.2人力资本概念：人力资本是指表达在具有劳动水平现实或潜在的人身上的、以劳动者 的数量和质量即知识、技能、经验、体质与健康所表示的资本,是需要通过投资才能够 获得的.3人力资源治理概念：人力资源治理是指企业通过各种政策、制度和治理实践,吸引、保存、鼓励和开发员工,调发动工工作积极性,充分发挥员工潜能, 进而促进组织目标实现的治理活动.4战略性人力资源治理：战略性人力资源治理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应

2、的人力资源治理政策、制度与治理举措,以推动组织战略实现的过程.5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点,即能动性、时效性、增值性、社 会性、可变性和可开发性.6人力资源治理的职能：人力资源治理的根本职能可以概括为八个方面,包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效治理、薪酬治理、培训与开发、职业生涯规划和治理以及员工关系等.第二章人力资源治理的理论根底理解案例分析需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源 治理的指导意义.需求层次论：生理,平安,社交,尊重,自我实现的需求；双因素理论：鼓励-保健因素强化理论：正强化,负强化,惩罚,撤销第三章自学人力

3、资源治理的组织根底1人力资源治理者应具备的素质：1专业知识是指人力资源治理人员要掌握与人力资源治理所承当的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的水平.2业务知识是指人力资源治理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开 展的业务.3实施水平是指人力资源治理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方 案的水平.4思想素质是指人力资源治理人员要具备一定的思想道德品质.2人力资源治理的责任：人力资源治理部门和非人力资源治理部门在人力资源治理方面的不 同责任主要表达在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和效劳

4、提供的关系.3人力资源治理者和人力资源治理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、治理专家、员工激励者、变革推动者.戴夫乌里奇在2005年对上述四种角色进 行了补充,提出了人力资源 治理的五种角色.除上述四种之外,人力资源治理者和人力资源治理部门最为关键的角色是 领导者角色,即将所有的人团结在一起,获得内外部人员的信任. 这种角色处于所有角色的中间,与各种角色都有联系.第四章职位分析与胜任素质模型1职位分析概念： 析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来,从而使其他人能了解这种职位的过程.2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合

5、,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平.它描述的是特定组织特定职位所要求具备的胜任素质,以及这些胜任素质之间的权重关系.3职位说明书的主要内容：包才9个具体工程1职位标识2职位概要3履行责任4业绩标准5工作关系6使用设备7工作的环境和工作条件8任职资格9其他信息胜任素质的内容包括六个方面1知识2技能3社会角色4自我概念5特质6动机4胜任素质的构成要素 麦克利兰的冰山模型：包含6项,分别是1名称2定义3 维度4分级5标头6行为描述麦克利兰的冰山模型： 知识技能是胜任素质最表层的内容,冰山的水上局部,社会角色自我概念特质动机是胜任素质中比拟深层次的内容,水下

6、局部.第五章人力资源规划1人力资源规划的含义：是指在企业开展战略和经营规划的指导下,对企业在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的举措来平衡人力资源的供需, 以满足企业对人员的需求,为企业的开展提供合质合量的人力资源保证,为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持.内容：主要包括两个方面,即人力资源总体规划和人力资源业务规划.2人力资源规划的程序四个步骤,列出内容：一般包括以下四个步骤：准备阶段、预测 阶段、实施阶段、评估阶段.其中在准备阶段,为了能够比拟准确地做出预测,就需要收集和调查与之有关的各种信息, 这些信息主要包括以下几个方面的内容：1外部环境的信息；

7、2内部环境的信息；3现有人力资源的信息.预测阶段：在充分掌握信息的根底上,采用有效的预测方法, 对企业在未来某一时间的人力资源供应和需求做出预测.实施阶段：在供应和需求预测出来之后,就要根据两者之间的比拟结果通过人力资源的总体 规划和业务规划,制定并实施平衡供需的举措,使企业对人力资源的需求得到满足.评估阶段：在实施的过程中要根据内外部环境的变化修正供应和需求的预测结果,并对平衡工序的举措进行调整；对预测的结果已制定的举措进行分析,对今后的规划提供借鉴帮助.3人力资源供应和需求预测的结果及平衡举措：1供应和需求在数量质量以及结构方面都根本相等2供应和需求总量平衡,结构不匹配.这种情况下可采取的

8、举措有：人员内 部重新配置、有针对性的专门培训、进行人员置换.3供应大于需求.这种情况下可采取的举措有：扩大经营规模、永久裁员辞退、鼓励提前退休、冻结外部招聘、缩短工作时间、 进行员工培训.4供应小于需求.这种情况下可采取的举措有：从外部雇用人员、提升 工作效率、延长工作时间、降低员工离职率、局部业务外包.第六章员工招聘1招聘的原那么：1因事择人的原那么；2能级对应的原那么；3德才兼备原那么；4 用人所长的原那么；5坚持“宁缺毋滥原那么.2招聘工作的程序：1确定招聘需求2制定招聘方案：招聘的规模,范围,时间,预算人 工费用 业务费用 其他费用3招募4甄选5录用：录用决策通知录用者及未录用者员工

9、入 职试用和正式录用 6评估效果：招聘的时间本钱应聘比率录用比率3内部招募和外部招募的利弊分析：内部：优势：1提升员工的士气和开展期望 2迅速开展工作3对企业目标认同感强,辞职可 能性小,有利于个人和企业的长期开展4风险小对员工有根本了解可靠性高5节约时间费用劣势：1容易引起同事之间的过度竞争发生内耗2竞争失利者感到心里不平衡,容易降低士气3新上任者面对的是老人难以建立领导声望4容易出现近亲繁殖问题, 思想观念因循守旧缺乏创新与活力外部：优势：1为企业带来新鲜血液活力 2防止企业内部相互竞争所造成的紧张气氛3给企业内部人员压力激发他们的工作动力4选择范围广,可以招募到优秀人才劣势：1对内部人员

10、是一个打击,影响工作热情2外部人员对企业情况不了解,需要较长的时间来适应3对外部人员并不是很了解, 不容易作出客观评价可靠性比拟差4外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化,会给企业的稳定造成影响4面试实施的具体操作阶段 ：1引入阶段；2正题阶段；3收尾阶段.5评价中央技术的含义自学:评价中央是基于多种信息来源对个体行为进行的标准化的评 估.它使用多种测评技术,通过多名经过练习的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行 为做出评价,评价者将各自的评价结果集中在一起进行讨论以达成一致或用统计方法对评价 结果进行汇总,得到对求职者行为表现的综合评价,这些评价是根据预先设计好的维度或变量来进行的.6无

11、领导小组讨论的定义和实施：无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组,给他们提供一个议题,事先并不指定主持人, 让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一 个决策,评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一 种测评形式.其对于评定被评价者的分析问题的水平、解决问题的水平,衡量他们的社会技能,尤其是“领导素质有很好的效果.无领导小组讨论的题目可以分为开放式问题、两难 问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题.在进行无领导小组讨论时,应注意的问 题有以下四个：1适当限制小组的人数,一般以6人左右为宜；2保证适宜的现场环境,一般以圆桌会议为佳；3可以每隔一定时间增

12、添一些新的变化信息；4评委事先应该制定统一的评分标准.第七章职业生涯规划与治理1职业生涯规划的含义：指一个人通过对自身情况和客观环境的分析,确立自己的职业目标, 获取职业信息选择能实现该目标的职业,并且为实现目标而制定的行动方案和行动方案.2职业生涯治理的含义：职业生涯治理是指组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求, 寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化,而对员工的职业历程和职业开展所进行的方案、组织、领导、限制等一系列的手段.3职业锚的含义：是指个体在进行职业选择时所不愿放弃的至关重要的东西或价值观.职业锚是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位.一个人的职业锚有三个组成局部：

13、自己认识到的才干和水平、自我动机和需要、态度和价值观.4职业生涯规划的步骤：包才6个：自我评估与职业定位职业生涯时机评估职业目标的设定职业的选择职业生涯策略的制定职业生涯规划的调整.第八章培训与开发1培训与开发的含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作 所需要的知识、技能,改变他们的工作态度,以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩, 最终实现企业整体绩效提升的一种方案性和连续性的活动原那么：包括以下六点：1效劳企业战略和规划的原那么；2目标原那么；3差异化原那么；4鼓励原那么；5讲究实效的原那么；6效益原那么.新趋势：企业大学、学习型组织2培训与开发的实施步骤 ：简单

14、描述包括以下五个方面：1培训需求分析；2培训设计；3培训的具体实施；4培训转化；5培训评估与反响.3培训与开发的常用方法： 列出方法根据培训的实施方式可分为两大类：一是在职培训；二是脱产培训.在职培训就是指员工不离开自己的职位,在实际工作岗位和工作场地进行的培训.在职培训的方法主要有以下四种：1学徒培训2辅导培训3工作实践体验4工作轮换 脱产培训就是指员工离开自己的工作岗位,专门参加的培训.脱产培训的方法主要有以下八种：1授课法2讨论法3案例分析法4角色扮演法5工作模拟法6网络培训法7拓展练习8行动学习法4培训方案的的内容：主要包括制定培训方案、 做好培训前的准备等工作. 从时间跨度来看, 培

15、训方案可以划分为中长期培训方案、年度培训方案和单向培训方案.完备的培训方案应当涵盖6个W和1个H的内容,包括：1 why培训的目标2 what培训的内容3 whom 培训的对象4 who培训者5 when培训的时间6 where培训的地点及培训的设施 7 how培训的方式方法以及培训的费用培训转化的工作环境：许多工作环境特征会影响培训成果的转化,其中包括运用所学技能的时机、良好的转化气氛、上级的支持和同事的支持等.培训评估的标准： 分为四个层次的内容1反响层2学习层3行为层4结果层第九章绩效治理1绩效的含义：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作水平和工

16、作态度,其中工作业绩就是指工作的结果,工作水平和工作态度那么是指工作的行为.特点：多因性、多维性和动态性.2绩效治理的内容： 包括绩效方案、绩效跟进、绩效考核和绩效反响.3绩效方案的主要内容：主要内容有三个方面：1绩效考核目标体系的构建；2绩效考核周期确实定；3对绩效治理其他三个环节工作的初步规划.4关键绩效指标的根本内涵：是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标,它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系.5平衡计分卡的四个层面：卡由罗伯特卡普兰和戴维诺顿研究提出,它是以企业的战略和使命为根底,依托战略地图所描述的战略,对每项战略进行分解,制定衡量指标和目标值,同时配之以行动方案, 形成

17、一套对战略进行衡量的考核指标体系.二者都将企业的战略以及量化指标分为四个层面：财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面.6绩效考核过程中的关键点：包括1考核对象确实定：一般优先考虑组织层面的考核,然后关注部门层面,最后关注员工层面.2考核内容确实定：涵盖工作 水平、工作态度和工作业绩数量、质量、效率.3考核主体确实定：考核 主体是指对员工绩效进行考核的人员,应包括上级、同事、下级、员工本人和客户.4考核方法的选择：对员工个体的考核方法一般有比拟法、量表法和描述法.7绩效考核的误区：主要包括八种：晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、 比照效应、溢出效应、宽大化倾向.为防止误

18、区,应完善绩效目标体系、 选择恰当考核主体、 选择适宜考核方法,并对主体进行必要培训.8绩效反响应注意的问题：1反响应当及时2要指出具体的问题 3指出问题出现的原因和改进建议4不能针对人5要注意反响时说话的技巧.第十章薪酬治理1薪酬的组成局部：三局部组成：根本薪酬；可变薪酬；间接薪酬.2薪酬治理的含义：是指企业在经营战略和开展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的 影响,确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成,明确员工应得薪酬,并进行薪酬调 整和薪酬限制的过程.3薪酬治理的根本决策：1薪酬体系职位薪酬体系,水平薪酬体系 2薪酬水平3薪酬构成 高弹性薪酬模式： 鼓励性很强,是薪酬的主要组成局

19、部,根本薪酬处于次要地位.高稳定薪酬模式：稳定性很强,根本薪酬占主导地位,可变薪酬占较少比重.调和性薪酬兼具鼓励性和稳定性根本薪酬和可变薪酬所占比例根本相当.4薪酬结构：窄带结构等级多每一个等级的薪酬区间相对较小宽带结构薪酬等级少,每一个等级的薪酬区间比拟大4宽带薪酬的含义：宽带薪酬就是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围.5根本薪酬设计的步骤： 一般要根据下面五个步骤来实施：1职位分析；2职位评价；3薪酬调查；4建立薪酬曲线；5根据薪酬曲线来确定薪酬等级6要素计点法的实施步骤：1确定出报酬要素2将每一个报酬要素内的子要素进行组合,并对该组合划分等级和赋予分数,形成了分别用来评价技能水平解决水平职位责任的三张评价表3赋值4合益职位评价体系认为, 每一职位都有职位形态构成, 这个形状主要取决于技 能水平和解决问题水平的影响与职位责任因素影响的权重大小.7绩效工资的主要形式：绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬包括绩效调薪、绩效奖金、特殊绩效认可方案三种形式.8群体可变薪酬的主要形式：1利润分享方案指对代表企业绩效的某种指标通常是利润指标进行衡量并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬；2收益分享方案是企业提供的一种与员工分享因生产率提升、本钱节约和质量