8D报告解说及范例

1、ppt课件.1问题解决及8D步骤与客诉处理(完全版)ppt课件.2课程简介1. 解决问题技巧 何为问题 问题的产生 问题的盲点 解决技巧与工具8D 8D定义及应用 8个步骤详解3. 客诉 客诉处理过程 客诉处理技巧 客诉处理案例 ppt课件.3壹. 问题篇 问题的定义 问题: 被发现的具体问题,它包括: 1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况. 2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题 思考思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目

2、标的问题。 2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。ppt课件.4壹. 问题篇 问题的探讨问题的探讨 品保问题品保问题 为何为何IQC通过材料会有通过材料会有 很多不良品在生产线发生很多不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对 工程问题工程问题 某产品为何浮高不良那么多某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在为何少锡会在J2之之pin2&6 生产问题生产问题 为何会贴错为何会贴错Barcode 为何客户发现混料为何客户发现混料 检测问题检测问题 为何为何100%Q1测试不良测试不良 为何测试为何测试ok之产品重测之产品重测P

3、roblem(问题问题)(困难困难) 管理问题管理问题 训练出席率太低训练出席率太低 操作员不遵守操作员不遵守SOP去去做做 早会迟到早会迟到 周报不准时交周报不准时交 个人问题个人问题 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作员常请病假某操作员常请病假 环境问题环境问题 常常突然停水停电常常突然停水停电 自来水含自来水含CL量太高量太高 其它问题其它问题 政府加抽口税政府加抽口税15% ppt课件.5壹. 问题篇 问题的特性侦 测 性 (Detectability)发生频率 (Occurance)问题的严重性 (Serverity)问题的大小 (Magnitude)重 复 性 (Repeat

4、ability)地域性或系统性 (Local or System)ppt课件.6壹. 问题篇 问题的类别问题的类别问题的类别制程参数制程参数生产设备生产设备判别标准判别标准控制制程控制制程治治 工工 具具材料应用材料应用产品设计相关产品设计相关ppt课件.7壹. 问题篇 问题的走向过去现在未来原因取向目标取向发生型问题 (己发生的问题)探索型问题 (欲想更好的问题) 设定型问题 (今后何去何从的问题)脱线问题未达问题)改善问题强化问题)开发问题回避问题)ppt课件.8壹. 问题篇 问题的相关资料问题相问题相关的资料关的资料背景资料背景资料相关记录相关记录现场观察结果现场观察结果参数条件参数条件

5、发生时机发生时机历史资料历史资料原物料追溯记录原物料追溯记录实际不良率实际不良率不良样品不良样品ppt课件.9壹. 问题篇 问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧例例: :捕鱼的方法捕鱼的方法: :( (一一) ) 线钓线钓( (二二) ) 拖纲拖纲 ( (三三) ) 电鱼电鱼捕鱼的技巧是什么捕鱼的技巧是什么?ppt课件.10壹. 问题篇 问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧何谓方法何谓方法何谓技巧何谓技巧透过某些过程透过某些过程/程序程序/做法而达到某些目的做法而达到某些目的.适当的方法应用或方法的使用条件改良而适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果达到更佳的效果.ppt课件.11壹.

6、 问题篇 问题解决过程* 解决问题的一些基本过程解决问题的一些基本过程/程序程序/做法做法了解问题了解问题收集数据收集数据验証问题验証问题分析数据分析数据找寻原因找寻原因/因子因子实验验証实验验証找出原因找出原因寻求对策寻求对策及及找出原因找出原因效果确认效果确认ppt课件.12壹. 问题篇 问题解决常见手法常见的方法常见的方法防错法防错法Process ModelDOE8D相关知识相关知识统计技术统计技术QC七大手法七大手法经验法经验法ppt课件.13壹. 问题篇 问题解决的常见手法 常见方法常见方法 运用目的运用目的 应用时机应用时机 QC七手法七手法 8DProcess ModelDOE

7、统计技术统计技术经验法经验法防错法防错法相关知识相关知识收集和分析数据收集和分析数据,了解问题大小有助了解问题大小有助寻找真因寻找真因. 根扰根扰8项问题解决原则去了解关问题分析项问题解决原则去了解关问题分析问题问题,寻找相应对策和防止再发寻找相应对策和防止再发.目的在预防问题的发生目的在预防问题的发生,根据一些有系统的根据一些有系统的思维模式思维模式,制定出制程的最理想标准制定出制程的最理想标准,.利用一些统计手法去设定实验之目的利用一些统计手法去设定实验之目的,条件条件,收集相关数据收集相关数据,作分析以便键别主要因子作分析以便键别主要因子.处理数据处理数据,分析数据的一些技巧分析数据的一

8、些技巧,使能预测使能预测正确找出问题解决之方向正确找出问题解决之方向.根据经验简单分析数据很快能掌握问题原根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因因,并已知某些对策并已知某些对策.是预防错误的发生是预防错误的发生根据经验再加了相关知识了解问题源因根据经验再加了相关知识了解问题源因.常出现问题常出现问题用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的分析及提出解决方案系统的分析及提出解决方案.用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生系统的制定预防不良品发生.当因子对问题的影影程不明确当因子对问题的影影程不明确.问题的分析问题的分析,比较不明显的问题比较不明

9、显的问题.比较明显的问题比较明显的问题,有前例有前例.在问题解决的对策中加以考虑在问题解决的对策中加以考虑.在失效分析及问题原因有关在失效分析及问题原因有关某些物理现象某些物理现象.ppt课件.14壹. 问题篇 解决问题的QC手法METHOD 1. 查检表查检表 METHOD 2. 柏拉图柏拉图 METHOD 3. 特性要因图特性要因图(鱼骨图鱼骨图) METHOD 4. 直方图直方图 METHOD 5. 管制图管制图 METHOD 6. 散布图散布图 METHOD 7. 层别法层别法ppt课件.15壹. 问题篇 问题分析与解决步骤执行及验証暂时防堵措施定义及验証真因描述问题及现状把握恭贺团队

10、及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验証永久对策列出可能解决方案主题选定及团队形成ppt课件.16壹. 问题篇 1：主题选定 把问题具体地表现出来 可利用评价法选定主题 必要时可用二个主题以上注意事项： 不要涉及太大的范围 不要太长的活动期间问题分析技术与管理ppt课件.17壹. 问题篇 问题的出现 依公司目标管理方向 主管的方针、上司的提示及指引 浪费、不均、勉强的问题 提高效率、质量方面 考虑自行可解决的问题ppt课件.18壹. 问题篇 主题决定-评价法 优：2分 可以：1分 差：0分公司方针共同性可行性定量化配合度得分评价项目主题一主题二主题三主题四 给分方式

11、ppt课件.19壹. 问题篇 主题决定理由 全体有兴趣参与的 全员具有共通性且能通力合作的 能定量化，尽可能以数据表示 强调主题对公司的重要程度 表达方式宜力求具体且事实ppt课件.20壹. 问题篇 2 目标设定 决定具有挑战性的目标值 决定目标完成期限 预估成效ppt课件.21壹. 问题篇 设定目标方法 根据公司或内部方针及计划，考量目前水平，由全体自主的设定 活用统计方法来决定目标，如柏拉图 目标尽可能数量化、明确化 不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标ppt课件.22壹. 问题篇 3：活动计划拟定 依活动步骤拟订管制项目 决定活动期限（以周为单位） 依管制项目决定分工合作 依活动步骤

12、以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度 活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图 拟定活动计划取得共识及主管承认ppt课件.23壹. 问题篇 4：现状把握 三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析 现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、圆形图) 、也可用层别法加以分析ppt课件.24层别法层别法 (Stratification) 目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、 解释及判断 常使用的层别项目时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型式、治具温度、压力、速

13、度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品ppt课件.25查检表查检表 (Check List) 目的:为便利收集数据而设计的表格 通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据 通常可做为柏拉图及直方图之前置作业 重点在设计表格ppt课件.26查检表查检表 (Check List)FAB 1FAB 2ABCABC温度不足压力不足转速不足其 他项目机台地区ppt课件.27直方图直方图 (Histogram) 目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形 通常先以层别法及查检表为前置作业ppt课件.28直方图直方图 (Histogram)

14、步骤1： 数据收集 79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.979.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.079.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.277.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.879.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.580.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7

15、79.780.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.080.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.681.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.679.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7 单位： kg/cm2 ppt课件.29直方图直方图 (Histogram) 步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5) 步骤3：决定组数 数据数(100)=10 步骤4：决定组距= (最大值

16、-最小值)/组数 =0.530.5 步骤5：决定组界 第一组下限=最小值-(最小测定单位/2) =77.5-0.1/2=77.45 第二组下限=第一组下限+组距 =77.45+0.5=77.95 依此类推 ppt课件.30 步骤6：求组中点 第一组中值=(组上限+组下限)/2 = 77.7 依此类推 依此类推 步骤7：作成次据表组数 组界 组中点 划记 次数 1 77.45 77.95 77.7 2 2 77.95 78.45 78.2 3 3 78.45 78.95 78.7 6 4 78.95 79.45 79.2 11 5 79.45 79.95 79.7 19 6 79.95 80.4

17、5 80.2 22 7 80.45 80.95 80.7 17 8 80.95 81.45 81.2 9 9 81.45 81.95 81.7 7 10 81.95 82.45 82.2 3 11 82.45 82.95 82.7 1ppt课件.31 步骤8：绘成直方图 02468101214161820222477.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45 LSL= 78.45USL= 83.5577.95 78.95 79.95 80.95 81.95 82.95 83.95 规格中心= 81Xn= 100X= 80.16S= 1.00ppt课件.32柏

18、拉图柏拉图 (Pareto Chart) 目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形 通常先以层别法与查检表为前置作业ppt课件.33项目 不良数 累积不良数 比率 % 累积比率% 材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形状不良 46 206 20.0 89.5 整备不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 计 230 100.0 xx工程不良分析表 实例ppt课件.3404080120160200240100%不良数累积比率%不良项目 材 尺 形 整 其 料 寸 状 备 他柏拉图柏拉图 (Paret

19、o Chart)ppt课件.35特性要因图特性要因图 (Cause & Effect Diagram) 目的：为便于探讨导致某质量问题之发 生原因之整理图形 又称鱼骨图或石川图 重点在脑力激荡 依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、Howppt课件.36ManMachineMethodMaterialppt课件.37 目的：为便于探讨制程参数与质量特性 相对关系之图形散布图散布图 (Scatter Diagram)ppt课件.38No 焠入 (X) 硬度 温度 (Y) 1 810 47 2 890 56 3 850 48 4 840 45 5 850 54

20、 6 890 59 7 870 50 8 860 51 9 810 5210 820 53No 焠入 (X) 硬度 温度 (Y)11 840 5212 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 4616 820 4817 860 55 18 870 55 19 830 4920 820 44No 焠入 (X) 硬度 温度 (Y)21 810 4422 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 5026 880 5427 830 46 28 860 52 29 860 5030 840 49 步骤1 : 数据收集 单位: 焠火温度() 硬度(H

21、R-C)ppt课件.39 步骤2 : 绘图 以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系 4042444648505254565860800 810 820 830 840 850 860 870 880 890 900钢的烧入温度与硬度关连散怖图X温度()Y硬度ppt课件.40管制图管制图 (Control Chart) 目的：让我们轻易判断质量之变异 方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图LCLUCLCLppt课件.41 研判重

22、点： 1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如 在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善LCLUCLCLppt课件.42 如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置， 也应查出原因加以改善LCLUCLCL 点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出 现了问题，需查出原因加以改善ppt课件.43壹. 问题篇 5：解析 整理所有影响结果的原因 利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因 用5W2H方法追查真因 （When、Where、

23、Who、Why、What）（How、How much）ppt课件.44要因中追求主原因 辨清影响度高的要因 可能实验的，透过实验确认之 不可能实验的，由此后活动确认之 仔细调查并验証因果关系，找出主原因ppt课件.45壹. 问题篇 6：对策拟定 针对问题点之主要因拟出解决方法 引出具体且可行的改善方案 常用手法为IE、VE 、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆） 以评价法，决定较佳改善方案ppt课件.46改善构想 应用5W2H的方法 应用脑力激荡法 考虑改善12要点 检讨4Mppt课件.47改善12要点 剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分

24、散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足 Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man4 Mppt课件.48对策拟定注意事项 要全员共同参与，共同思考 对策要考虑具体可行、避免抽象笼统 要符合经济效益 以能力可解决的范围 考虑到执行者之接受性及时效性 对策必须长久有效且可持续效果ppt课件.49壹. 问题篇 D7：对策实施及检讨 依PDCA实施改善方案 调查有无产生副作用 中间检讨、确认并可修正改善方案 利用图表整理改善中的得失 定期开会检讨追踪，直到有成效ppt课件.50壹. 问题篇 D8：效果确认 将改善目标与实施结果加以比较 以图表比

25、较改善前后的状况 实绩与目标的差异原因之说明 列举出定量化及无形的效果ppt课件.51有形效果方面 改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示 活动成果表示方法达成率改善后数据改善前数据目标设定值改善前数据100%ppt课件.52无形效果方面以文字叙述改善后产生的效果 士气 学习意愿 人际关系 工作态度 手法技术的变化 管理绩效ppt课件.53壹. 问题篇 9：标准化 改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发 明确交代5W2H的要领 新标准应实施教育、训练 水平展开ppt课件.54壹. 问题篇 D10：检讨及改进 把活动经过作整体的反省 检讨旧问题

26、及新问题检讨 今后活动计划具体的表示 定期查核改善成效及维持效果ppt课件.55壹. 问题篇 感叹感叹1: 1: 解决问题解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力 问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。 但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题。 ppt课件.56 壹. 问题篇 感叹感叹2: 2:没有看到问题当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出

27、现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 ppt课件.57壹. 问题篇 感叹感叹3: 3:未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。ppt课件.58壹. 问题篇 感叹感叹4: 4:与问题

28、共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 ppt课件.59壹. 问题篇 感叹感叹5: 5:匆促行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。 ppt课件.60壹. 问题篇 感叹感叹6: 6:害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个

29、因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 ppt课件.61贰贰 8D篇篇 什么是什么是8D8D (8 Disciplines) 8D (8 Disciplines) 方法包含方法包含8 8个解决问题的步骤个解决问题的步骤. . 它基于它基于使用描述工具使用描述工具, ,格式化格式化, ,分析分析, ,量化等工具量化等工具, ,从而提供彻从而提供彻底解决问题的指引底解决问题的指引. . Use Team Approach:利用团队方式运作 Describe the Problem:

30、描述问题: Implement and Verify Interim (Containment) Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策 Define and Verify Root Cause:定义并确认真正的要因 Verify Corrective Action:确认矫正措施 Implement Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施 Prevent Recurrence:避免不良再现 Congratulate Your Team:恭贺你的团队 ppt课件.62贰贰 8D篇篇 成立项目小组问题之说细描述临时对策根本原因矫正措施效果确认防止再发措施感

31、谢小组ppt课件.63贰贰 8D篇篇 8D 特点 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具 ppt课件.648D目标问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题産生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施 ppt课件.65贰贰 8D篇篇 8D流程小组组成 问题说明 根本原因 临时措施 长远纠正措施 审核数据以确保纠正措施的效用 采取预

32、防措施以防止问题再发生嘉许小组 ppt课件.66贰贰 8D篇篇 提交8D报告之情形(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当客户投诉産品有缺陷时须提交8D报告. (4)当市场上发现有重复发生的産品缺陷时须提交8D报告.(5) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(6)IPQC发现超过管制目标或在同一生産现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(8)被相关程序文

33、件明确要求提交8D报告时. ppt课件.67贰贰 8D篇篇 提交8D报告时间要求: 一般要求 (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告. 特殊要求: 根据客户要求而定ppt课件.68贰贰 8D篇篇 制程描述制程描述允收标准允收标准相关训练要求相关训练要求治工具治工具,设备设备输入要求输入要求输出要求输出要求相关文件相关文件/程序程序Process制程描述制程描述ppt课件.69贰贰 8D篇篇 纠正及预防措施定义纠正及预防措施定义 纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺

34、陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.ppt课件.70贰贰 8D篇篇 短期短期对策与永久对策对策与永久对策內容對象I屬抑制性的,花費小,可短期實施有數量與時間上之限制II內容雖是關鍵對策,單因成本高,不能拿來當永久對策是永久對策之過渡期真正可治本的對策,由綜合性的面來看,是成本最低的對策,但有時會花相當長的時間才能實施全面性的,無數量與時間上之限制對策短期對策永久對策ppt课件.71贰贰 8D篇篇 8D与PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团

35、队形成D2：描述问题及现状把握D7：预防再发及标准化D4：定义及验証真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定 D6：执行永久对策及效果确认及验証永久对策 Dppt课件.72 贰贰 8D篇篇 D1:D1:工作小组工作小组Team: Composition of the team inTeam: Composition of the team in charge of solving the problem charge of solving the problem小组小组: : 参与解决问题的所有成员所组成的集体参与解决问题的所有成员所组成的集体. .建议釆取工作小建议釆取工作小组方法来编制

36、组方法来编制8D8D1)1)小组中必须有一个负责人小组中必须有一个负责人, ,他他( (她她) )根据需要根据需要, ,组织合乎要求的组织合乎要求的人成立临时团队人成立临时团队, ,并负责收集要解决问题的相关资料并负责收集要解决问题的相关资料( (技术技术, ,定性定性, ,定量资料定量资料, ,预算预算, ,等等) )2)2)在小组首次会议中在小组首次会议中, ,搜集必需的专业意见搜集必需的专业意见, ,定义考核方法定义考核方法( (详细详细的进程计划的进程计划, ,其他人员要求其他人员要求, ,等等) ) 即由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组将所有受影响的领域和过程的

37、工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其他主题的专家ppt课件.73了解到问题的来源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。 就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。 ppt课件.74贰贰 8D篇篇 D2:问题描述 Define the problem in the customer terms:(2)问题描述: 问题及其所造成影响

38、的描述.1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作爲附件来描述(what, who, where, when ,how ) Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pictures

39、 would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem. ppt课件.75贰贰 8D篇篇 D2:以客户的述语定义问题 清楚客户投訢及不合格之处 只有数据能说准 使用5H2W方法去定义及收集问题的资料(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?) 定义问题的可用-图片、形象、图表 ppt课件.76贰贰 8D篇篇 D2: 5 W 2H 将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？ ppt课件.77D2:

40、5W 2H When(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？ppt课件.78贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2H （何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？ppt课件.79贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2H What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？ppt课件.80贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2H Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？ ppt课件.81贰贰 8D篇篇

41、D2: 5W 2H How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范围有多大？比例？ppt课件.82贰贰 8D篇篇 D2:D2:发生率发生率- -累计失效数累计失效数 每个失效数的发生频度不能估计，每个失效数的发生频度不能估计， 估计每估计每10001000件生产零件的累计失效数件生产零件的累计失效数(CNF/1000)(CNF/1000)。 数据收集-良品率指实际良品的制成量与加工量的比*不良数量包括不良品及补修品良品率 =(加工数量 不良数量)X 100% 加工数量ppt课件.83贰贰 8D篇篇 D2:

42、问题报告件数 Number of Problem Reports (NPR) (C)(NPR) (C) 计算规则所有有关产品的问题报告均须计算只有客户主动反映的问题报告方需计算在同一地点 、时间发生的同一问题报告， 只当一次计算在不同地点 、时间发生的同一问题报告， 需作个别计算ppt课件.845010015020050100%輕微損傷耳朵失聰腰骨折斷手指折斷眼睛失明吸入毒氣次數0 020204040606080801001000 02 24 46 68 8東部東部中部中部北部北部runUCLLCL目视管理增加透明度ppt课件.85贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题 是零件被拒收

43、的理由是零件被拒收的理由 零件特性不符工程规范零件特性不符工程规范 不能满足其目的或功能不能满足其目的或功能 一般说，失效模式可分类如下：一般说，失效模式可分类如下： 制造：尺寸的制造：尺寸的( (超公差超公差) )，肉眼能看出，肉眼能看出 装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件 接收接收/ /检查：检查：购入的零件在接收时拒收的原因购入的零件在接收时拒收的原因 试验试验/ /检查：检查：超出规格、拒接受的零件超出规格、拒接受的零件ppt课件.86贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模

44、式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improper set-up)ppt课件.87贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/ 不良影响 填入相应说明填入相应说明, , 鉴定失效模式对于鉴定失效模式对于 下游作业下游作业最终客户最终客户产品性能产品性能 使用者安全使用者安全政府规定遵守的政府规定遵守的产品安全运行产品安全运行 下一作业：下一作业：在作业在作业#20#20不能钻孔不能钻孔以后作业：以后作业：在作业在作业#70#70不能将部件定向不能将部件定向以后作业：以后作业：不能将部件装入高一层次的组件不能将部

45、件装入高一层次的组件零件：零件：零件功能部分丧失零件功能部分丧失产品：产品：产品运行受损产品运行受损客户：客户：客户受过大噪声干扰客户受过大噪声干扰政府规定：政府规定：可能不符可能不符IEC#108IEC#108ppt课件.88贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/ 不良影响 说明是否影响安全性或法规不符 依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明 例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT) 工作削弱/受损(operation impaired)ppt课件.89贰贰 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )临时措临时措施施 v (1)若观察到的问题直

46、接对産品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生産得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客户对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品(如有需要)清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品 ppt课件.90贰贰 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )临时措临时措施施 为防止问题恶化并波汲其他产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品

47、可能要回收 最后须验証行动有效性ppt课件.91贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes 介定根本原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表 首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。 尽力做到客观地去

48、看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。 ppt课件.92贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因 Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效应分析图(鱼骨图) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. # 锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率 5 Why? #5个为什么? Cross check with existing PFMEA table if necessary. # 如有

49、需要，可使用过程失效及效应分析图复检 ppt课件.93贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(功能分析) 功能分析系统/零部件/生产过程 单独列出所有功能 应用技术：功能树过程流程分析 应用资料：设计要求书产品规范过程流程图ppt课件.94贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析) 故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗房间变暗符号符号: :或门或门OR GATEppt课件.95贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例)图表图表A.6 A.6 故障树示例故障树示例: : “压力容器爆炸压力容器爆炸”壓力容器不能正常工作安全 X X有故

50、障X X安裝錯誤安全 X X未開啟壓力開關未開啟壓縮機工作正常裝滿了水壓力太高壓力過高引起壓力容器爆炸環境條件不可接受引起的壓力容器爆炸該容器要求的使用條件太高以致引起故障壓力容器爆炸 X = 事件 D = 相关性和 D31D41D11D2和D5ppt课件.96贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五个Why) 五个为什麽方法 The Five Why Method根根由由 Root Cause为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?为为什什麽麽? ?答答案案：真真正正原原因因十十分分接接近近真真相相的的原原因因表表面面原原因因看看到到的的现现象象ppt课件

51、.97贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五个Why?) 5次为甚么 发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问 “为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为 “问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.ppt课件.98贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why案例)举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.你问: “为何你将铁屑洒在地面上?”他答: “因为地面有点滑,不安全.”你问: “为甚么会滑,不安全”他答: “因为那儿有油渍.”你问: “为甚么会有油渍?”他答: “因为机器在滴油.”你问: “为甚么会滴油?”他答: “因为油

52、是从联结器泄漏出来的.”你问: “为甚么会泄漏?”他答: “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策. ppt课件.99贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(考虑零件考虑零件如何会失效如何会失效) 考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效 查阅以前的过程查阅以前的过程FMEA,FMEA, 更改事项更改事项(CR/CR)(CR/CR)报告报告 与其他有关文件与其他有关文件, ,列出所有已知的历史原因。列出所有已知的历史原因。 考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效 ( (即零件失效模式即零件失效模式- -零件为什么会在该作业时剔除零

53、件为什么会在该作业时剔除) ) 在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式, , 诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。ppt课件.100贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/ /机制机制)1 潜在失效原因潜在失效原因/ /机制机制 设计薄弱部分迹象 引致失效模式 针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制 简明扼要及完整地列出 描述应能便于采取适当的纠正措施ppt课件.101贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/ /机制机制)2设计典

54、型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(creep)磨损腐蚀ppt课件.102贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原潜在失效原因因/ /机制机制)3 过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确 - 过大，过小焊接不正确 - 电流，时间，压力不正确热处理不正确 - 时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件ppt课件.1

55、03贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)1 客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。 集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。ppt课件.104贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)2 这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说： 对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。 所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法

56、也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。 ppt课件.105贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)3 应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。ppt课件.106贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因 通过小组讨论到问题的成因 选出三项最有可能的根深原因 列出原因发生率-60%,30%,10%ppt课件.107贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施1)对将要执行的长期纠正措

57、施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其他的负面影响,在这种情形下,须采取其他的措施消除负面影响.2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. 采取适当行动以停止问题及不良再发生 取缔及修正问题的根源 修正制程令过程再次受到控制 ppt课件.108过程措施目的在于依次减少严重程度、过程措施目的在于依次减少严重程度、发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施： 要减少考虑的措施完成严重程度改变设计(例：几何材料)消除失效模式发生频度改变设计或过程防

58、止原因，或减少其发生率检测水平增加或改进控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发生前检测失效模式或检测原因的能力ppt课件.109贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-评估可择方案 要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。 如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。 ppt课件.110贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件 可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解

59、决方案的评估，它们是： 成本（实际上得付多少钱？收回到利益)） 可获性（可以达到目标？成效） 时间（花多长时间？）ppt课件.111贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件 例如： 计算机系统 如果清单上可择方案 4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。 ppt课件.112贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法 在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。 比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素ppt课件.113贰贰 8D篇篇

60、D5:落实长远纠正措施-利弊法 -以计算机系统为例： 可择方案1：价廉物美的系统。 利：它正好满足要求。 弊：存储量有限。 可择方案2：标准化的系统。 利：它完全满足要求。 弊：需要进行某种培训。 可择方案3：豪华的系统。 利：它的功能比原来的多。 弊：价格比你所能支付的高15%。 通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。ppt课件.114贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-可能性程度 解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。 可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。 可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要