店铺计算方法

1、（店铺管理）店铺计算方法20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有您的店铺会赚钱吗？一一店铺盈亏平衡计算公式每个经销商在开店伊始都会遇到这样的问题，面对越来越昂贵的店铺租金， 越来越大的运营成本，怎样才能知道这家店铺是不是赚钱？怎样才能有效控 制成本？这些问题已经成为了我们非常关心的话题。通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价 格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常壹个店铺 价钱贵，且不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第壹项是 客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四

2、项决定了店 铺选择的关键点。在这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店 铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所在地段好坏的重要因素，客 流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，在这里我们要用壹个计算公式来教 您计算客流量和您开店赚钱多少的关系！店铺盈亏平衡公式中基本概念的解释开店年成本包括年店铺租金、人员管理费、水电费、税费、装修费、交通费、利息、其他等进货折扣率进货折扣率=（原价格-折让后价格）/原价格毛利率毛利率是毛利润占销售收入的百分比，其中毛利润是销售收入和销售成本的 差。计算公式：毛利率=毛利润/销售收入春夏季货品占比指春夏季货品的销售额占全年总销售额的比例春夏平均货单价春夏

3、季单件衣服零售价的平均值库存率库存占订货额的比例客流量客流量是指单位时间内经过店铺门口的顾客的数量客单件又称联单，指壹位顾客壹次购买的衣服数量成交率指单位时间内店铺里达成成交的顾客数量占进店顾客数量的比例进店率指单位时间内进入店铺的顾客数量占经过店铺门口的顾客数量的比例库存占用资金指以进货折扣订购的衣服产生库存后，实际占用的资金以壹家店铺为例，该家店铺的店面积是 150平方米。壹年的店铺租金是16 万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修费2.7 万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用 3.3万元。进货折扣率 是45% ,且且春夏季营业额占年总营业额的 40%

4、 ,壹件春夏季的衣服平均 是300元/件，库存率为15% ,那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢？ 这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢？计算过程如下：这家店铺运营壹年的成本为：16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3万元=29.3万 元为了达到不亏本，这家店铺壹年的营业额至少要和运营店铺壹年的成本持 平，才能保证这家店铺存活下去。因为进货折扣率是45%,说明，可假设壹件衣服原价是100元，折让后的价格是 55 元，从而得出：进货折扣率= （ 100-55 ） /100=45%即壹件零售价是100 元的衣服，如果进货折扣率是45% 时，经销商需要

5、花55 元进货。又因为春夏季服装销售的平均折扣是88% ，可理解为壹件零售价是100 元的衣服，经销商实际只卖了 88 元。那么，毛利润 =88-55=33 元毛利率 =33/88*100%=37.5%将之上过程整理可得出：毛利率 =33/88= （ 88-55 ） /88=88-（ 100-45 ） /88=88%-（ 1-45% ） /88%=37.5%即毛利率是： 88%- （1-45% ） /88%=37.5%这家店铺壹年至少要卖出服装的金额为：29.3 万元+ 37.5% ; 78万沅又因为服装的平均销售折扣是88% ，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到：78.13 万元+ 8

6、8%; 88.78元每壹家店铺都有自己的库存， 设库存率为 15% ， 设订货额为 A ， 如季末库存作为投入成本考虑， 那么壹年销售出服装的金额至少为 88.78 万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：AX (1-15% ) =88.78 万元 +AX 15% X %45% )那么，能够算出需要订货的金额为：88.78 万元+ (1-15%- 15% X 55%); 115.6万元库存金额为：115.67 X 15%=1735库存占用资金为：17.35万元X (1-45% ) =9.54万元壹年总的销售营业额为 115.67 X 1-15% ) =98.32万元设春夏季货

7、品占比为 40% ，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为：98.32 万元X 40%= 39.33元达到 39.33 万元需要卖出的衣服数量为：39.33 万元+ 300/件=1311 件壹年的春夏共为 180 天，那么壹天需要卖出衣服的件数为：1311件+ 18改;7.阱/天设该家店铺平均客单件为 1.2 件/ 人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为 1.2 件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：7.3件/天+ 1.外/人:6.火假设每天进店的 100 个人当中有10 个人成交， 即成交率为10% ， 那么每天进店的顾客人数为：6.1 人+ 10%=61 人如果进店率为 5% （

8、5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺），测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用壹天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。那么该家店铺门口的客流数量为：61 + 5%=1220 人从而，计算出该家店铺每天必须有1220 个人经过此店的门口，即客流量为1220 人时，这家店铺才能保本，超过1220 个人的客流量这家店铺才有盈利空间。通过这个计算过程， 能够见出， 我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出壹年的销售营业额至少为 98.32 万元，这时店铺赚的为库存率15% 的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。同时，我们能 够把壹年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点， 案例

9、中店铺员工的绩效考核点为 98.32 万元，计算过程中仍能够得出该家店铺订货额为 115.67 万元，年末库存有价值17.35 万元服装，占用的资金为 9.54 万元。用图表示计算过程如下：整理计算过程，且用公式表示如下：180客流量=成本+毛利率+平均销售折扣X春夏货品占比+平均货单价一 天一平均客单件+成交率+进店率X （1-库存率）+ t库存率X （2-进货折扣率）这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店壹年的成本算出客流量， 通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的， 且达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多种参考数值的结果。计算过程中，需要预先

10、知道店铺壹年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。店铺租金价格的高低不是主要见面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用壹天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量和店铺门口客流量的比值，能够用同样的方式采集壹天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，能够取多天采集的不同数值的平均值， 以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门

11、口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。如果测试结果春夏季客流为日均 1600 人我们仍能算出你能赚多少钱？计算过程如下：因为进店率为 5% ，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：1600人/天X 5%=80人/天成交率为 10% ，那么每天店铺达成成交的人数为：80人/天X 10%=8人/天该家店铺客单件为 1.2 件/人，那么每天销售的衣服件数为：1.2件/人X8人/天=9.6件/天;1阱/天以春夏季180 天计算，春夏季的销售额为：180天X 1肝/天=1800件每件衣服300 元，那么春夏季的销售额为：1800件X 3

12、0加/件=54万元春夏季营业额占总营业额的 40% ，那么全年的营业额为：54 万元+ 40%=135J元库存率为 15% ，那么订货金额为：135 万元+ (1-15% ); 158.8彷元库存为：158.82万元X 15%= 23.82元又因为壹年销售出服装的平均折扣是88% ，那么实际销售出的衣服金额为：135 万元 X 88%=118.8J元则进货成本为135万元X (1-45% ) =74.25万元那么全年的利润是：118.8 万元 -74.25 万元 =44.55 万元又因为开店成本是29.3 万元，所以可算出这家店铺净盈利为：44.55 万元 -29.3 万元 =15.25 万元

13、因为进货折扣率是45% ，那么价值为 23.82 万元的库存服装实际动用的资金为：23.82 万元 X (1-45% ) =13.1 万元则能够算出该家店铺赚的钱为：15.25 万元 -13.1 万元 =2.15 万元这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，可是如果这时候库存率仍是 15% ， 就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大， 致使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。我们来见见当客流量为 1600 人/天， 库存率为 7% 时这家店铺能赚多少

14、钱？因为全年营业额为 135 万元，那么，订货额为135万元+ (1-7%);145.16H元库存为145.16万元X7%= 10.用元库存占用资金为：10.16万元X (1-45%);5.5劣元那么这家店铺壹年赚的钱为：44.55 万元 -29.3 万元 -5.59 万元 =9.66 万元这个计算过程说明当测出客流量的时候， 通过反推的算法就能够算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，仍能够通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。 且且通过这些影响营业额的因素能够计算出不同的数值所造成的营业额的差别， 从而能够对未来自

15、己店铺的营业业绩确立壹个比较明确的目标，且对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有壹个很好的预期，使其能够及时发现问题，且采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。连锁店营运管理需知市场发展到 21 世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业运营模式。在面向消费客户的终端领域，有相当壹部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“

16、人人头上有任务指标，领导见到结果就发飙”的恶性工作状态里。从长期发展来见，这样对其 所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不 得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？笔者认为，谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在壹定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小

17、、活很多！可是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。笔者在这里主要结合现就职的某X 公司营运管理工作之经验， 从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。大家或许从中能够见到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理且没有那么复杂。如果壹个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出俩月他就得累吐血。因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和壹个工具，会算加减乘除，我相信你们壹定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，且会做的很好，更能保质保

18、量的完成 X 公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调且考查他们熟练运用的掌握程度。壹、七个名词名词 1 ：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支 付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。名词2 ：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。名词3 ：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第壹手信息资料，它能非常直接地反映消费

19、客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店运营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之壹。名词 4 ：消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在壹段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来见，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之壹。名词5 ：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。名词6 ：单位交易变动成本是指平

20、均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的 物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。名词 7 ：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。二、八大公式公式 1 ：利润 = 营业收入 -营运成本公式2 ：营业收入=交易次数* 消费客户单价公式3 ：交易次数=营业收入/ 消费客户单价公式 4 ：消费客户单价= 营业收入 / 交易次数公式5：营运成本=变动成本+ 固定成本公式6 ：变动成本=交易次数*单位交易变动成本公式 7 ：综上所述，将公式 1 、 2、 3 、 4、 5 、 6 合且得到如下公式：

21、利润 = 交易次数 *消费客户单价- （交易次数*单位交易变动成本+ 固定成本）= 交易次数 * 消费客户单价- 交易次数 *单位交易变动成本- 固定成本= 交易次数 * （消费客户单价- 单位交易变动成本） - 固定成本公式 8 ：根据公式 7 转换，交易次数的公式是：交易次数 = （利润 + 固定成本） / （消费客户单价-单位交易变动成本）三、壹个工具对连锁单店业绩和利润影响最大的因素是交易次数，它的数值壹般是大于或等于零。当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是壹个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式 8就是此连锁单店利润曲线函数标

22、准测算工具。为了更直观地说明利润和交易次数的关系，笔者暂且构建壹个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，且在其中标明各要素，如下图所示：通过连锁单店利润曲线图，营运主管就能够量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。四、明确且做好营运的三个基础工作日常管理工作中，连锁企业总部壹般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的壹把手，首先必须及时掌握X 公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁 X 公司 2009 年度营运成本费用分类预算

23、和费率表：其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，且能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。见下图笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分X公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表:第三， 营运主管最后必须依据X 公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达且分解到每个门店后的业绩目标， 同时根据连锁单店利润曲线公式 8 及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30 万， 每月固定成本是2万元，消费客户单价是35 元/次，单位变动交易成本是20 元，那么该餐饮连锁单店营运主

24、管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30 万分解为每个月的利润指标。然后用公式 8 计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。以 3 月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3 月份销售特点，将当月度利润指标分解为 25000 元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8交易次数= （利润+ 固定成本） / （消费客户单价-单位交易变动成本）计算，其中利润25000 元，固定成本20000 元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即 3 月份应当完成的交易次数为 25000

25、+20000/15=3000 次。由于 3 月份是 31 天，所以当月的日交易次数约为 3000/31=97 次。也就是每天必须消费交易次数达 97 次。依照同样方法，见下图该营业主管计算出的 2009 年上半年交易次数计划预估值分解表：五、确定达成业绩目标的工作方向及实施营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成 要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时， 营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次数后， 就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。 因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营

26、业销额和利润指标。营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划和实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。1 、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000 元， 每月平均的消费客户单价是260 元/ 次， 单位交易变动成本是200 元/ 次， 那么该鞋

27、服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？分析：该鞋服连锁单店固定成本为 30000 元，消费客户单价-单位交易变动成本是 260-200=60 元/ 次，利润为零，根据公式8 ，达到盈亏平衡点的交易次数应为：交易次数 = （利润 + 固定成本） / （消费客户单价-单位交易变动成本）=30000/60=500 （次）500 次的成交量才可能达到盈亏平衡点。2 、测算连锁单店业绩目标下的交易次数笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000 元， 每月平均的消费客户单价是10000 元/次，单位交易变动成本是7500 元/次，当下该地板连锁单店营运主管的 3 月份利润为

28、 20000 元，试问该地板连锁单店3 月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？分析：该鞋地板连锁连锁单店 3 月份利润目标是20000 元，月固定成本费用是30000 元，消费客户单价是10000 元/次，单位交易变动成本是7500 元/次，根据公式 8 ， 3 月份达到 20000 元利润目标需要的交易次数应为：交易次数 = （利润 + 固定成本） / （消费客户单价-单位交易变动成本）= （20000+30000 ） / （10000-7500 ） =20 （次）因此该地板连锁单店3 月份至少要超过20 次的成交次数才可能达到 20000 元的利润指标。六、关键管理要素提升的策略保障连

29、锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的运营目标就是实现单店利润且使之最大化。根据连锁单店利润曲线图我们能够见出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、 固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。 那么， 连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利 润得以最终实现且最大化。1 、营运主管对交易次数的有效管理策略在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要 素。没有足够的交易次数就没有壹定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交 易次数是营运主管能够直接进行测算和最

30、容易进行实际把控提升的要素。同时， 作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续 营运工作。因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的 环节。壹般来说，连锁企业商管部或营运部的营运主管从交易次数预估开始，经过交易 次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升 的动态循环管控。营运主管要做的就是针对各连锁单店实施具体的交易次数计划。也就是在交易次 数预估及分解的基础上，营运主管通过更有效的营运策略和手段，争取实现更多 交易次数，从而获得更多利润。首先，不管哪个区域市场，都永远存在着竞争，也就是说消费客户都有更多的消 费选择机会

31、和权利，他们不可能按照连锁企业针对各连锁单店的计划预估值自动 找上门来。因此，对连锁单店营运管理工作来讲，需要营运主管带领店面全体员 工壹起协同连锁企业总部或分部的商管部门开展壹系列的产品品类组合和创新、 价盘体系组合和优化、店面团队建设培训和管理等销售内容工作，协同营运部门 开展对终端形象规范、店面服务标准、店面升级建设等具体营运工作，协同市场 部门开展壹系列店内促销、店外推广、品牌公关等各种活动工作，协同督导部门开展壹系列检查完善、改进优化、考核评定等督导工作，以实现且保证有更多消 费客户进店，从而进壹步实现交易次数计划预估值，最终使这些消费客户都变为忠实的回头客。其次， 每天各连锁单店营

32、业结束后， 营运主管都必须对当天的交易情况进行检查，讨论交易次数计划达成情况。除了坚持每天对交易次数进行比较外，每过壹个时间段就应该绘制交易次数波动曲线分析图，旨在根据交易次数波动趋势找出背后的关键原因，必要时候应该及时向分X 公司及总部领导汇报，以便及时获得上级及总部的管理、资源、营运、服务、市场、服务等各类支持。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁 X 公司 2008 年单店月度营业销额走势图：第三，当交易次数在某段时间内发生波动且找到真正原因后，营运主管就应该及时采取对策，对接下来的交易次数管理提升进行必要调整。比如将未完成的交易次数填补在未来的交易次数计划预估值中，且重新作出相应的业绩达标

33、揽客行动计划；在确定原定计划预估值已无法实现的情况下，重新调整全年利润分解指标及交易次数计划，可是新计划和调整原因必须及时上报且获得总部批准。在事先申请且获得上级及总部同意且能重新获得营运等各类支持的前提下，改进及优化连锁单店的销售、营运、市场、督导等工作内容、策略和力度。第四，对交易次数的管理提升，需要营运主管对市场进行持续、深入研究，掌握消费客户群体偏好、需求及发展变化情况等信息；要有壹套培养消费客户美誉忠诚度的计划和方法、影响且吸引目标消费客户群体的实施策略等，最终能够形成 且拥有壹个稳定且可持续的忠实消费客户群体。同时，营运主管要构建出壹个科学灵活动态的交易次数管理体系， 必要时壹定要

34、随时获取总部或分X 公司的各类支持。第五，影响连锁单店交易次数波动的原因很多，除了壹些突发事件外，对连锁单店交易次数具有长期影响的就是竞品连锁单店，这是营运主管尤其必须时刻注意的重要工作内容之壹。对于竞品连锁单店营运主管必须全面了解其最新营运动向且做到充分把握，同时定期把竞品的壹举壹动形成书面分析报告，及时上报分X公司或总部各个支持部门，且由总部及分X 公司派出销售、营运、市场、督导等人员前来实地考察，共同认真研究找出竞品连锁单店引起的冲击能够变成提升消费率的切实可行助销对策。除了之上五点管理方法外，当然仍有其它很多日常营运工作需要不断地执行且完善到位。营运主管也只有把之上这些营运基础工作尽全

35、力的做到实处，最终才能有效确保对所管辖各连锁单店交易次数的管理提升及促进利润最大化。2 、营运主管对固定成本的有效管理策略固定成本包括人员工资、房租、水电费用、装修及设备折旧、办公及电话费用等多项科目，这些科目虽不能直接产生利润但却是连锁单店营运得以持续良好进行的重要基础保障。对固定成本的管理就是对构成固定成本各科目的管理，它始终贯穿于连锁单店营运整个工作过程中。要使连锁单店利润最大化，根据连锁单店利润曲线我们能够见出，可使固定成本最小化。然而这只是个理想的想法，要做到这点且非易事，因为很多固定成本科连锁企业总部及分X 公司等相关主管人员在议价方面且无很强的控制能力。可是，营运主管能够通过加强

36、管理对各连锁单店营运中 存在的大量固定成本失控风险，将固定成本总额控制在壹个合理的范围内。固定成本每项构成科目都存在着失控风险，如果连锁企业都不能有效控制管理，势必导致固定成本上涨，那么在壹定程度上必然会消弱连锁单店的利润。首先，固定成本的失控风险主要来源于外部市场和内部管理俩个方面。外部市场风险问题主要是指固定成本各构成科目所面对的外部交易市场。这些外部市场交易行情决定着固定成本各科目的价格波动， 连锁企业总部及分X 公司等相关主管人员对此且无太大议价能力，因此外部市场交易风险属于不可控的高风险。内部管理风险问题主要是指营运主管及X 公司相关直接管理者对连锁单店的营运管理不当、规范制度执行不

37、到位等人为因素导致成本超限，换句话说是营运成本超出X 公司规定的年季月度预算和费率，因此内部管理风险是可控程度较高的风险。其次，明确了连锁单店风险来源及性质后，连锁企业总部及分X 公司等相关主管人员就能够制定出相应控制管理对策。对于像房租、水电等价格上涨这样的外部不可控市场行情波动情况带来的风险， 连锁企业总部及分X 公司等相关主管人员壹方面必须紧盯市场变化行情、提早做好预测，另壹方面对这些风险造成的后果要充分评估，采取灵活多变策略尽量争取到对自己有利的条件；同时营运主管在日常管理工作中必须特别注意对固定成本额度的控制，让失控风险降到最低程度，最好每家连锁单店都能做到靠各店业绩加以消化。对于像人员工资、电话、办公用品等开支， 连锁企业总部及分X 公司等相关管理人员要不断完善规章制度和规范执行手册、争取全员最大化地严格执行，同时建立全员财务预算和成本节约的观念，来控制且杜绝浪费情况的发生。第三，除了之上从风险控制角度入手的常规固定成本管理