CH15控制的基础 (NXPowerLite)

1、整理课件12本章綱要本章綱要415.1 控制與控制程序控制與控制程序控制的意義控制的意義控制程序控制程序515.1.1 控制的意義控制的意義控制係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並控制係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並修正任何重大偏離的一種監視程序。修正任何重大偏離的一種監視程序。定義定義何謂控制？何謂控制？ 控制 監督績效、將績效與目標做比較、如有監督績效、將績效與目標做比較、如有必要即採取矯正行動必要即採取矯正行動。 控制的重要性 控制的重要性：控制的重要性：規劃過程提出了預期規劃過程提出了預期的行為與成果，而控制過程則有助於的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符

2、合預期確使實際的行為與成果符合預期 需要控制的六個原因需要控制的六個原因915.1.2 控制程序控制程序步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟3步驟步驟 4控制過程的步驟控制過程的步驟 建立績效標準建立績效標準 針對某一目標所希望達到的績效水準針對某一目標所希望達到的績效水準。 要轉換成量化的標準要轉換成量化的標準。 衡量實際績效衡量實際績效 績效的數據或資料通常有三個來源：績效的數據或資料通常有三個來源： 文書報告，包含電腦輸出。文書報告，包含電腦輸出。 口頭報告，例如銷售人員每週向銷售經理口頭報告，例如銷售人員每週向銷售經理所做的口頭簡報。所做的口頭簡報。 個人觀察個人觀察。 控制過程的步驟控制過程

3、的步驟(續續) 比較績效與標準比較績效與標準 例外管理（例外管理（management by exception）是一種控制原則，如果資料顯示有相當是一種控制原則，如果資料顯示有相當顯著的差距，才需要通報管理者顯著的差距，才需要通報管理者。 控制過程的步驟控制過程的步驟(續續) 如有必要，即採取矯正行動如有必要，即採取矯正行動 不做任何改變。不做任何改變。 確認並增強正面績效。確認並增強正面績效。 採取行動，矯正負面績效採取行動，矯正負面績效。 1315.1.2 控制程序控制程序績效資訊來源績效資訊來源衡量實際績效衡量實際績效績效標準績效標準差異是否超出差異是否超出容忍範圍？容忍範圍？績效績效

4、是否是否過於嚴苛？過於嚴苛？是否找到差異是否找到差異的原因？的原因？修改績效標準修改績效標準否否否否是是是是否否是是採取修正行動採取修正行動進行比較進行比較目目 標標控制基本模式控制基本模式14容忍區間容忍區間績效標準績效標準容忍下限容忍下限容忍上限容忍上限時間時間績效的容忍區間績效的容忍區間1515.2 控制的類型控制的類型以控制的階段來看以控制的階段來看以控制的層次來看以控制的層次來看以控制的動力來看以控制的動力來看以控制的本質來看以控制的本質來看 以控制的對象來看以控制的對象來看1615.2.1 以控制的階段以控制的階段(時點時點)來看來看 指在指在問題實際發生之前問題實際發生之前所做的

5、控制方式，亦即控制所做的控制方式，亦即控制活動發生在實際活動之前。活動發生在實際活動之前。 指控制是安排在指控制是安排在活動進行當中活動進行當中來實施。來實施。 指控制發生在指控制發生在行動之後行動之後。事前控制事前控制 事後控制事後控制事中控制事中控制以控制的階段以控制的階段(時點時點)來看來看最能夠防範問題的控制類型是事前控制（feedforward control），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預期的規劃一致，所以在實際活動開始之前，即進行控制程序，也就是一種以防範未然防範未然為導向的控制方式。因此事前控制的重點即是在問題發生以前，管理者即已採取行動。 事前控制

6、 即時控制（concurrent control）又稱為同步控制同步控制，即是一種監督執行過程的控制，管理者透過現場觀察，可在活動進行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續的改善活動，如此管理當局就可在問題還未擴大之前即時改正問題。 即時控制主要的特色是直接監督，當管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監督員工的行為並在問題發生時立即修正。很明顯地，問題發生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經降至最低。 即時控制 最常用的控制類型是事後控制（feedback control），即是在行動發生或產出後，才採取的控制程序。早期的控制活動，多屬於這種事後的

7、產出控制；也就是在實際績效與預期標準出現差異之後，才採取某些管理行動。 這種控制的主要缺點是缺乏控制的即時性，當管理者知道有問題發生的消息時，損失已經產生，就如同一句諺語所言亡羊補牢亡羊補牢；但就許多情況而言，事後控制是唯一可行的方式。財務報表分析、標準成本分析、員工的績效評估都是事後控制的例子。假如財務報表顯示銷售收入持續下降，這時收益下降已經發生，管理者唯一可做的是瞭解為什麼銷售會下滑，並設法改善這種情況。 事後控制 控制的層級控制的層級2215.2.2 以控制的層次來看以控制的層次來看所控制的對象是針對組織將資所控制的對象是針對組織將資源轉換成產品或服務的方法、源轉換成產品或服務的方法、

8、活動及過程。活動及過程。針對財務資源的控制。針對財務資源的控制。是針對組織的結構要素如何達是針對組織的結構要素如何達成目標所做的控制。成目標所做的控制。控制組織的總體、事業與職能控制組織的總體、事業與職能策略，以及這些策略如何與外策略，以及這些策略如何與外部環境和內部資源配合，以有部環境和內部資源配合，以有效地達成組織的目標。效地達成組織的目標。0財務控制財務控制 結構控制結構控制策略控制策略控制 作業控制作業控制2315.2.5以控制的對象以控制的對象(範圍範圍)來看來看針對人員針對人員針對財務針對財務針對作業針對作業針對資訊針對資訊控制的範圍控制的範圍人力資源 甄選與安置、訓練與發展、績效

9、甄選與安置、訓練與發展、績效評估，與薪籌等。評估，與薪籌等。資訊資源 銷售與行銷預測、環境的分析、銷售與行銷預測、環境的分析、公共關係、生產排程，及經濟預測等。公共關係、生產排程，及經濟預測等。實體資源 存貨管理、品質控制，及設備控存貨管理、品質控制，及設備控制。制。財務資源 確保組織擁有足夠的現金，且匯確保組織擁有足夠的現金，且匯整應收帳款與及時處理應付帳款等。整應收帳款與及時處理應付帳款等。2515.2.3 以控制的本質以控制的本質(方式方式)來看來看 指廣泛地運用規則與程序、從上而下的威權、指廣泛地運用規則與程序、從上而下的威權、嚴格規嚴格規範範的書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防

10、範的書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防範與修正期望行為和結果的偏差。與修正期望行為和結果的偏差。 包含使用彈性職權、相當包含使用彈性職權、相當鬆散的工作說明鬆散的工作說明、個人的自、個人的自我控制，以及其他我控制，以及其他非正式方法非正式方法，來防範與修正偏差。，來防範與修正偏差。機械控制機械控制 有機控制有機控制 組織控制組織控制2715.2.4 以控制的動力以控制的動力(執行單位執行單位)來看來看指藉由指藉由外在的干預外在的干預來進行控制，也就是透來進行控制，也就是透過過外在所加諸外在所加諸於個人的標準、規定或措施於個人的標準、規定或措施，來對於績效所做的監控。，來對於績效所做的監控

11、。主要透過信念體系的建立、共同價值的灌主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產生認同，可輸，以及共同願景的塑造來產生認同，可以增進對自我的督促與自我要求。以增進對自我的督促與自我要求。內力控制內力控制 外力控制外力控制 2815.3 控制系統的有效性控制系統的有效性有效控制系統的特性有效控制系統的特性影響控制的權變因素影響控制的權變因素解決控制失能的方法解決控制失能的方法控制失能的原因控制失能的原因 控制的倫理面控制的倫理面29應該著重應該著重例外例外。15.3.1.1 適當的控制重心適當的控制重心有效的控制系統必須將控制放在主要的關鍵點。有效的控制系統必須將控制放在主要

12、的關鍵點。將控制的重心放在與組織績效最有策略關聯的因素上。將控制的重心放在與組織績效最有策略關聯的因素上。30合理的控制設計合理的控制設計 控制制度必須考慮控制制度必須考慮人性化人性化與與合理性合理性，主要，主要表現在表現在控制制度的可瞭解度控制制度的可瞭解度與與控制準則的控制準則的合理性合理性。 控制的標準尚應考慮控制的標準尚應考慮多重標準多重標準。3115.3.1.3 良好的資訊品質良好的資訊品質 資訊品質好壞會影響控制制度的有效與否，必須特別注資訊品質好壞會影響控制制度的有效與否，必須特別注意幾個資訊特性：意幾個資訊特性：資訊的有效性資訊的有效性資訊的正確性資訊的正確性時效性時效性客觀性

13、客觀性 有效性有效性是指所選用的資訊必須和所要控制的標的相關。是指所選用的資訊必須和所要控制的標的相關。 正確的資訊才能使管理者在應採取行動時，能及時採取行正確的資訊才能使管理者在應採取行動時，能及時採取行動。動。 過時的資訊等於是無用的、沒有價值的，有效的控制制度過時的資訊等於是無用的、沒有價值的，有效的控制制度必須注意資訊的時效。必須注意資訊的時效。 客觀的資訊要比主觀的資訊具有說客觀的資訊要比主觀的資訊具有說服力，因此，在控制上應該盡可能服力，因此，在控制上應該盡可能取得客觀的資訊作為依據。取得客觀的資訊作為依據。32 有效的控制制度必須具有足夠的有效的控制制度必須具有足夠的彈性去適應情

14、況的變化。彈性去適應情況的變化。15.3.1.4 足夠的控制彈性足夠的控制彈性 有效的控制制度必須保有足夠有效的控制制度必須保有足夠的控制彈性，以因應時間、環的控制彈性，以因應時間、環境及情境的改變而進行調整。境及情境的改變而進行調整。3315.3.1.5 高度的成本效益高度的成本效益所有的控制制度都必須要求所產生的所有的控制制度都必須要求所產生的效益效益大於大於其其成本成本，亦即必須注重成本效益。，亦即必須注重成本效益。成本不僅只是經濟上的成本，還包括在執成本不僅只是經濟上的成本，還包括在執行上所產生的不便與調適成本。行上所產生的不便與調適成本。3415.3.2 影響控制的權變因素影響控制的

15、權變因素組織規模組織規模組織文化組織文化分權的程度分權的程度活動的重要性活動的重要性有效控制的情境因素有效控制的情境因素 (1/2) 組織的規模大小組織的規模大小大型組織採非個人化的正式控制系統大型組織採非個人化的正式控制系統小型組織採用個人化的非正式控制小型組織採用個人化的非正式控制 授權程度授權程度授權範圍越廣，控制的數目越多授權範圍越廣，控制的數目越多 組織文化組織文化越民主，越偏向自我控制組織文化越民主，越偏向自我控制有效控制的情境因素有效控制的情境因素 (2/2) 事件的重要性事件的重要性重要性越高，越需詳細而全面的控制重要性越高，越需詳細而全面的控制 計畫與職位的配合計畫與職位的配合所有的控制系統均應與原先的計畫與人所有的控制系統均應與原先的計畫與人員的職位配合員的職位配合 個別管理者的需求個別管理者的需求不同的管理者對控制的需求也有所不同不同的管理者對控制的需求也有所不同37控制失能，控制未能達成原先所設定好的目的，即無法確保控制失能，控制未能達成原先所設定好的目的，即無法確保目標達成。目標達成。15.3.3 控制失能的原因控制失能的原因定義定義5.互相衝突的控制標準互相衝突的控制標準1.不當的控制標準不當的控制標準2.無法達成的目標無法達