“大处着眼、小处着手”-战略规划的最佳做法

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO一年三月十六日麦肯锡公司项目小组培训材料“大处着眼、小处着手大处着眼、小处着手”战略规划的最佳做法战略规划的最佳做法1今天的讨论内容今天的讨论内容背景背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务2什么是战略规划什么是战略规划? ?战略是战略是战略规划就是做出这些决定的流程，无论是战略规划就是做出这些决定的流程，无论是自下而上的3许多公司的战略规划流程都存在问题许多公司的战略规划流程都存在问题正式流程耗时长而附加值低只能获得少量好点子以书面报告和数字为主导更倾向战

2、术性而非真正的战略性非正式流程随意性太大更倾向于被动反应而非主动塑造方向事实依据不充分整个机构的知识不充分与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群)4企业规划经历了三个时代企业规划经历了三个时代19901990s s 松紧结合的方法松紧结合的方法19801980s s 规划不复存规划不复存在，任由百在，任由百花齐放花齐放19701970s s集中规划集中规划5麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究最佳典范案例最佳典范案例26 家公司涉及多种行业学术研究学术研究战略组织创新学习/创造性麦肯锡的经验麦肯锡的

3、经验如何改进规划6我们分析了我们分析了2626家公司的战略规划流程家公司的战略规划流程跨多种行业的公司跨多种行业的公司高科技公司高科技公司其它战略规划杰出的公司其它战略规划杰出的公司选择标准以善于规划著称长期的出色业务信息来源访谈麦肯锡的数据和经验学术研究公开资料从不同深度进行调研没有一家公司能做到面面俱到可以得出“综合“状况7今天的讨论内容今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务8一些公司善于通过规划来实现战略性的经营一些公司善于通过规划来实现战略性的经营. .举例举例特点特点高度规范的正式规划流程严格遵守日程，

4、以公司行事历驱动注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系通过分析来确定战略9. .另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新. .举例举例特点特点灵活性高的非正式流程由事件和当前议题来驱动注重创造革新所需的环境及条件通过试验来确定战略10. .几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了挑战-必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对谈，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规

5、划流程带来了学习和经验，”有准备的心态“首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与11我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素最佳因素? ?正式的严格遵守日程的规范的环环相扣的非正式的由事件或当前议题驱动的创新的可以试验的12今天的讨论内容今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程改造战略规划流程战略规划人员的任务如何完成这一任务13战略制定就是进行适当的对话战略制定就是进行适当的对话作出决策作出决策采取行动采取行动进行实际工作进行实际工作确定议题确定议题14松紧结合式规划中的三种核心对话松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守

6、日程严格遵守日程的战略审核的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的由当前议题驱动的分析分析/ /试验试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”15三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同题不同公司公司部门或业务群部门或业务群业务单元业务单元 远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投

7、资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源 相关的增长16松紧结合式规划中的三种核心对话松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程严格遵守日程的战略审核的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的由当前议题驱动的分析分析/ /试验试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”17年度战略审核非常紧凑而具挑战性年度战

8、略审核非常紧凑而具挑战性 规范的年度周期密集紧凑的准备审核前多次会议 每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核 独立于预算/财务规划审核 需一整天，通常在业务单元的办公室进行 由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁) 限制与会人员数量，从而能进行真正的讨论 气氛非常严肃紧张不是作秀资料应在会前分发积极地、实质性的讨论预期业务领导会提出质询并准备回答即时反馈 注重真正的战略而非近期数字18年度审核会议举例年度审核会议举例年度审核流程半天到一天的会议参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的

9、审核各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进行一整天的审核19年度审核会日程举例年度审核会日程举例9:00 am 10:00 am10:00 am 12:00 pm12:00 pm 3:00 pm3:00 pm 5:00 pm5:00 pm 6:00 pm 回顾去年的目标和目标实现的进展 环境的变化竞争对手顾客技术法规 战略讨论何地、何时、如何进行竞争行动计划 今后1-5年的关键决策投资人才培养 行动计划与承诺20年度周期举例年度周期举例1一月一月二二三三四四五五六六七七八八九九十十十一十一 十二十二战略审核战略审核经营经营/ /财务审财

10、务审核核规划者规划者会议会议传达指传达指导纲领导纲领审核前审核前业务审核业务审核业务群业务群审核审核总公司总公司审核审核董事会董事会审核审核董事会董事会审核审核传达指导传达指导的纲领的纲领发布华尔发布华尔街的每股街的每股收益收益提交计提交计划划审核计审核计划划23456741523整年度滚动进行整年度滚动进行整年度滚动进行整年度滚动进行21年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联经营计划经营计划业绩管理业绩管理资本配置资本配置人事流程人事流程年度战年度战略略审核审核22松紧结合式规划中的三种核心对话松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程严格遵守日程的

11、战略审核的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“由当前议题驱动的由当前议题驱动的分析分析/ /试验试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”全新思考式的战略发展全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”23在下列情况发生时通常需要进行全新思考式在下列情况发生时通常需要进行全新思考式的战略制定的战略制定外部环境发生重大变化，比如：产品生命周期结束已经有相当长的时间没有进行战略审核(如：3-7年)24全新思考式的战略制定小组举例全新思考式的战略制定小组

12、举例历时3-6个月的高强度流程所有的问题都提出公开讨论主要决策者亲自推动流程，投入大量时间主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核突破/改革的思维模式外来挑战多种视角主要决策者主要决策者 (如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人)日常工作小组日常工作小组由经理组成的全职核心小组由经理组成的兼职外延小组战略规划人员外部人员咨询人员专家学者主要所有者主要所有者/ /有影响的人员有影响的人员项目经理项目经理251. 1. 分分析情况析情况2. 2. 了了解不确解不确定因素定因素3. 3. 确确定目标定目标和定位和定位4. 4. 制制定战略定战略5. 5. 测测试可执试可执行性行性6.

13、6. 积极积极地管理战地管理战略略全新思考式的战略制定流程全新思考式的战略制定流程26战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素传统战略传统战略从公司的角度来了解目前情况考虑各种正在起作用的因素对未来作出预测设计一个能在未来获得成功的战略注重逻辑渐进性清晰的战略，能指明方向价值以净现值为基础动态的战略动态的战略从多种视角来了解目前情况考虑未来的多种可能性设计一个健全的战略组合为不能预测的情况做准备战略组合中包括渐进式的到突变式的以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力价值以期权为基础计划计划27创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工

14、具创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具变动因素概况变动因素概况/ /基於变基於变动因素的模型动因素的模型不确定因素框架不确定因素框架战略组合管理战略组合管理 业务动态业务动态+ +战争竞赛战争竞赛景况分析景况分析真正期权的评价真正期权的评价竞赛理论竞赛理论A AB B增长框架增长框架新的工具，新的工具，可以可以 改变思改变思维方式维方式产生新产生新点子点子使战略使战略更具动更具动态性和态性和更健全更健全推广新工具推广新工具的方法包括的方法包括正式培训，正式培训，引进专家引进专家技能以及技能以及边做边学边做边学1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.? ?利润利润时间时间设设 则则 28松

15、紧结合式规划中的三种核心对话松紧结合式规划中的三种核心对话严格遵守日程严格遵守日程的战略审核的战略审核”我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“全新思考式的战略发展全新思考式的战略发展“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?”由当前议题驱动的由当前议题驱动的分析分析/ /试验试验“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进行哪些试验来找出答案?”29由当前议题驱动的战略由当前议题驱动的战略 - - 流程和多重视角流程和多重视角多重视角多重视角议题议题基于基于远景远景情况情况基于基于变动变动因素因素基基于于存存

16、在在问问题题流程流程机动战略特别会议特别任务小组“对话”低低高高少少多多强度强度人员数量人员数量30目标开放的心态模式提出问题为将来的工作设定基调全球组织的”切片“工厂操作员业务单元负责人外勤销售经理职能领导技术专家高级主管会前做充分的阅读和准备3天的会议(离开工作地点)4项明确的主题预测未来创新与增长巩固基础全球化积极运用远景方案众多外部人员的参与特别会议举例特别会议举例 - MONSANTO- MONSANTO的全球论坛的全球论坛31集中了公司最优秀的集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的人员，而无论其职位的高低高低有关同僚们的自由讨有关同僚们的自由

17、讨论论 - - 强调交谈强调交谈就相关的就相关的/ /重要的问重要的问题进行讨论并提出行动题进行讨论并提出行动建议建议举例举例 - - 强生的强生的“对话对话”，一种激发创造性思维的，一种激发创造性思维的工具工具321. 重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题”3. 深入的讨论，加上必要的思考时间4. 较长的时间跨度(56个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定5. 高级主管参与实际工作6. 经验性的学习(如：外部的实地访问)“对话对话”的关键成功因素的关键成功因素33AHA!AHA!HaHa!HaHa!

18、Ahh!Ahh!Ohh!Ohh!Hoho!Hoho!HeeHee!HeeHee!对话：创新流程的实际应用对话：创新流程的实际应用沈浸於研究沈浸於研究 准备 深思熟虑 阐释 评估 精心推敲回归於实务回归於实务3334对话流程对话流程对话议题对话议题3 3：向发展中国家扩展：向发展中国家扩展对话议题对话议题2 2：新药审核流程：新药审核流程对话议题对话议题1 1：保健制度改革：保健制度改革特别任务特别任务小组小组A A对话对话外部专家外部专家高级管理高级管理层的批准层的批准确定议题确定议题并进行优并进行优先排序先排序行动行动特别任务特别任务小组小组A A35战略试验对增长战略试验对增长/ /管理不

19、确定因素而言至关重要管理不确定因素而言至关重要的的战略实验的演进战略实验的演进承诺承诺战略革新战略革新创造性破坏创造性破坏业绩业绩目标目标36“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备-开火-瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐”纽约时报1998年11月16日“准备准备- -开火开火- -瞄准瞄准”37“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动”“经历许多小的失败是无关紧要的”“我们如被迫下个大的赌注，便早些失败”“我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用”“

20、我们能区分失败的是试验本身还是参与人员”“蜂涌至可行的机会”“蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源 - 舞蹈越激烈表示食物越丰富。Capital One 寻找的便是激励人的机会”“搜索增长的可能搜索增长的可能”38今天的讨论内容今天的讨论内容背景从最佳典范中学到的关键经验改造战略规划流程战略规划人员的任务战略规划人员的任务如何完成这一任务39流程的建构者和维护者 “对谈的召集人”是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库首席执行长/高级领导层的顾问公司战略规划人员的三种角色公司战略规划人员的三种角色40收益120亿美元在全球有5个集团和30家营业公司独立的员工分析小组分别负责 购并 国际业务 业务发展董事长与首席执行长执行助理战略规