国际战略联盟

1、国际战略联盟72战略联盟伙伴的选择73战略联盟类型的选择7.4战略联盟的管理IIIIIIII7.1.1战略联盟的内涵712战略联盟的特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤7.1战略联盟的内涵及特点711战略联盟的内涵美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场 的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的 一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的非强制的联合，各方 仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营 权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的

2、组织形式可以实现协同优势和合力作用，也就是说要取得1+12的效果7.1战略联盟的内涵及特点7.1.2战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点(1) 边界模糊(2) 关系松散(3) 机动灵活(4) 运作高效7.1.3实施战略联盟战略的步骤尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是，它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑 战，失败率估计介于30%到60%之间，正如 案例所描述的，战略联盟具有风险性。合作伙伴可能无 法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧, 甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。因此，成功的 联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。实施战略联盟战略的步骤7.2战略联

3、盟伙伴的选择战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为 重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：(1) 企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？(2) 符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点?7.2.1 7.2.2选择伙伴2-1何处连接价值链美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特教授提出了 值链的概念。价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研 究与 开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力 资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优 势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起 决定性的 作用。（美国英特尔公

4、司、中国的家电企业）。战略联盟的许多利益, 识.满足政府的要求、通过这种价值链分析，就可以使得战略联盟的建立更具有 针对性和目的性。它们包括：取得当地伙伴的市场知共担 风险、共享技术、获取规模经济以及要 得低成本原木才料或破。公司希望达到的一72战略联盟伙伴的选择目标决是奢跨国公司卷哪重莲按价植鏈。A公司研究与开发R&D研究与开发投入物流原材料供应与采购生产制造、装配R&D/生产生产制造、装配生产/营销投入物流原材料供应与采购营销营舗与销售交货产出物流交货股务修理服务修理图72战略联盟的价值链连接点：一些例证1相同价值链活动的连接(1) 研究与开发活动的连接(2) 制造装配活动的连接(3) 营

5、销与销售活动的连接(4) 交货服务活动的连接2不同价值链活动的连接(1) 研发活动与制造活动的连接(2) 供应活动与生产活动的连接(3) 生产活动与营销活动的连接7-2-1何处连接价值链 美国战略联盟中的价值链联系7,2战略联盟伙伴的选择2如何选择合作伙伴2-2如何选择合作伙禅1合作伙伴选择的标准(2)(3)(4)(5)fC.寻求战略互补寻求具有相当管理风格的公司 评估与潜在伙伴经营政策上的差异考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难避免抛锚伙伴警惕象一蚁复合体表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑2.合作伙伴应具有的核心价值在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一 下它是否具有战略联盟所需要的

6、核心价值。然后把自 己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否 有很多重合的地方。一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核 心价值要求：(1) 施(2) 宽容(3) 竝(4) 竝(5)互利关系IIII7.3.1战略联盟的类型7.3.2战略联盟类型的选择73战略联盟类型的选择731战略联盟的类型1根据联盟成员之间的依赖程度来划分这种依赖程 度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的 安排。(1) 非正式的国际合作联盟(2) 正式的国际合作联盟(3) 股权式国际战略联盟表61三种主要类型的战略联盟根据联盟各方所从事的活动的性质来划分()横向联盟横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进

7、行连接。横向联盟的目的在于改善公司在一项价值创造活 动中的联合地位，而不是将它们各自从事的活动分出去， 让合作伙伴去做。联合的力量可使公司获得规模经济、减 少多余的能力、转移知识或降低风险。(1) 研究开发战略联盟(2) 制造生产战略联盟(3) 营销战略联盟A产业协调战略合作B.竞争规避型战略合作(2)纵向联盟价值链活动按价值创造流向可以分为上游活动和下游活动。纵向联盟是企业间不同价值链活动的连接，包括与供应商建立联盟、与分销商建立联盟、与生产商建立联盟等几种形式。纵 向联盟各方可能签约，也可能不签约。联盟使各方得到比一般的 市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。结成 纵向联盟之

8、前，公司首先需要确认自己在哪些活动上有优势，然 后集中力量从事该活动，同时通过联 盟让外部有优势的公司从 事自己不能有效从事的活动。供应/生产联盟 研发/制造联盟 生产/营销联盟(4)分销商联盟7-3战略联盟类型的选择战略联盟类型的选择一般来讲，国际企业在选择战略联盟类型的 时候要考虑以下几个方面：(1)战略目标 (2)公司的优劣势图6 - 2从公司优劣势确定战略联盟类型(3) 公司产品或产业的性质(4) 当地政府的规定(5) 控制与风险的权衡图63几种主要战略联盟的控制与风险分析图7.4.3建立承诺和信任 7.4.4战略联盟的绩效评估7.4战略联盟的管理7.4.1战略联盟的组织设计战略联盟是

9、否需要组织设计取决于所选定的联盟类型1决策控制经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，生产线的规模或雇佣装配线工人都代表着经营决策。战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核 心的，例如，开设一家新的工厂或引入一种新产品都是战略决 巣。根据每个合作方的技能，母公司可能达成一致的意见，将不同的管理决策任务指派给出不同的合作 方。在国际合资企业中，战略决策通常集中在国际合 资企业的董事会或高层管理队伍中，经营决策通常 集中在中下层管理队伍。7.4,1战略联盟的组织设计7.4.1战略联盟的组织设计2管理结构(1) 管理结构的类型(1) 主导母公司(2) 分享管理(3) 分开控制(4) 独

10、立管理(5) 轮流管理(2) 管理结构的选择国际战略联盟的人力资源管理1国际战略联盟人力资源管理的特点(1) 平等性(2)(3)(2) 矛盾性7.4.2国际战略联盟的人力资源管理2改善战略联盟组织内的人力资源管理(1) 让联盟内成员明确战略目标(2) 有效配置联盟内的人员 专业及技术人员的配置 基层雇员的配矍 管理人员的配置(3) 加强联盟雇员的培训与发展 跨文化培八 职业生涯设计案例真被马云洗脑了(4) 规范联盟雇员的考核与奖励(5) 培养雇员对联盟的忠诚表战略联盟中人力瓷源管理因素匚3建立承诺和信任1承诺和信任的重要性态度承诺是指联盟成员对联盟关系的心理认同，并 为 此自豪。国际战略联盟中

11、态度承诺的方方面面可以通过许多方 式来表达。这些方式包括：公平的财务承诺承 诺支持伙 伴的战略目标对伙伴员工的承诺，以及对了解伙伴所在 国家的文化政策和经济的承诺。可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有 形 的产出。信誉信任是指确信合作伙伴有意愿和能力遵守他们的 规定，并为联盟做出应有的贡献。信任也是对合作伙伴将以真诚与公平交换的方式相处 所具有的信心，称之为善意信任。图信任/承诺周期故事关于信任的一堂课2.建立和维持信任与承诺(1) 认真寻求合作伙伴(2) 掌握你的战略目标与合作伙伴的战略目标(3) 寻求双赢的结局(4) 稳步发展(5) 投资于跨文化培训(6) 投资于直接沟通(7) 找

12、到信任和承诺的正确层次图信任与承诺的正确层次7.4.4战略联盟的绩效评估1战略联盟的绩效评估绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来 检验 一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公司是否从战 略联盟中获取了各种直接或间接收益很多人认为战略联盟很难进行评估一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：(1) 评估指标要符合战略联盟的目标(2) 指标要全面、合理(3) 要将外溢价值计算在内表战略联盟可选择的绩效标准2联盟未达到目标怎么办图实施战略联盟战略管理战略联盟的艺术在于知道什么时候退出和什么时候投入更多的时间和资源去强化这种关系。一个具体的危险是承诺的扩大 确定如果需要应该做哪些调整从其一开始就计划它的

13、结束战略联盟的终结并不就等于是一个失败的联盟关系第7章国际战略联盟【思考 题1 2345什么是战略联盟？其本质是什么？有什么特点？ 实施战略联盟战略的步骤有哪些？战略联盟各方的价值链如何加以连接？选择战 略联盟合作伙伴时应注意些什么？依据不同的 标准，战略联盟的类型有哪些？影响战略类型 选择的因素有哪些？战略联盟管理结构有哪几 种？如何选择？&国际战略联盟的人力资源管理有何特点？启示希尔顿的发家之路(1)边界模糊(2)关系松散战略联盟由于 庄要是契约形式联结起来的，因此合 作各方的关系十分松散，不像传统企 业组织之中主 要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不 是由纯粹的市场机制进行协 调

14、，而是兼具了市场机 制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方 式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一 般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时 间的协议，或者规定一固定白6时期，或者规定在一 定彳壬务完成之后會散。IIIIIIIIIIIIIIIIIII机动灵活由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此相对于并购或内部投资新建来讲所需时间 较短，组建过程也相对简单，同时也不需大量投 资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅 速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方 变化的环境时，可迅 速将其解散。便，因此,当外界条件发生变化,战

15、略联盟不适应(4)运作高效由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中趁联盟的各舍方面III都是一流的，在目前分工日益深化的犢况下，战 以完成的任务。略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效诉作，完成一些 单个企业难III实施战略联盟战略的步骤(1) 研究与开发活动的连接随着技术的日益复杂化和外部环境的不断变化，新产品的 生命周期明显缩短，这使得新产品、新技术研究与开发风险加大， 这就要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研 究开发风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空 间，纷纷组建了研究开发联盟，加强在高新技术研究中的合作与 交流

16、，以减小开发风险和降低开发成本。例如日本佳能公司通过市场调查，预测到小型复印机存在 着巨大的市场潜力。但如果佳能单独开发，则不仅市场风险大、 开发成本高，而且很容易被实力强劲的美国施乐打败。于是佳能 选择了与日本十几家大型公司建立研究开发联盟来共同承担风险 共同分担成本，结果一举打败了施乐；美国飞机制造商波音公司 已经宣布同日本三菱电机公司建立研究开发联盟，利用双方所拥 有的科技和经验在宇宙航空领域开展相关研究0(2) 制造装配活动的连接有时候企业的经营规模比较小，依靠自身的内部扩张很难达到规模经营，从而会错过很多市场机会。因此，跨 国公司通 常釆取把制造装配活动连接起来的方式，与輕联盟伙伴合

17、作开展 制造与装配活动，以达到一个有利可图的经营活动规模。这种 合作的形式又叫做灵活制造网，在欧美 的中小型企业中广为应 用。例如美国的科瓦特公司是个经营高端建筑木器的小规 模企 业。由于一个偶然的机会，公司接到了来自迪斯尼乐园的一个大 规模定单，要求在95天内完成。但是公司限于规模太小，无法 在这样短的时间内完成这项任务，这时公司便果断采取了与三个 竞争对手建立联盟的方式，共同合作完成生产任务。通过这种制 造活动的连接，公司既如期完成了定单任务，又获取了可观的利 润。(3) 营销与销售活动的连扌妾企业经营活动是一个为顾客创造价值的过程。而这种价值创造活动是否能为顾客所认知，营销与销 售起到了

18、非常关键的作用。而国际企业自身的营销力 量有限，难以覆盖所有的市场，这时与合作伙伴在营 销与销售活动方面进行连接从而组 建营销战略联盟蹴成为国际企业的上佳之选。营 销与 销售联盟主要宥两种形式一交叉促销与联合融。所谓交叉促销是指合作双方在宣传促销自己产品的同时， 也会附带联盟伙伴的产品。这种形式往往会发生在不同行业内 的企业之间。例如美国麦当劳与迪斯尼就在这方面开展联盟合作 。迪斯尼每推出新的儿童片，其相关介绍就会在麦当劳 的连锁店有所体现。同样迪斯尼也允许麦当劳在靠近迪斯尼的 地方开店。采用交叉促销这种方式既不会对自己产品产生不利 的影 响，同时也会获得联盟利益。联合品牌通常是指那些已经有了

19、相当知名度的品牌为了 增强市场营销力量而把各自的品牌联合起来，以一个整体的形 象出现在消费者面前。与传统品牌相比，联合品牌至少具有两 倍的市场冲击力和顾客冲击力。例如雀巢公司与美国金罗德饼干公司就建立了联合 品牌, 结果该品牌的产品一上市就受到了消费者的异常欢迎。因为消费者 们相信，拥有两个品牌的知名产品一定是出类拔萃的。由此可见, 通过建立联合品牌，可以扩大产品的销售范围和数量。(4) 交货服务活动的连接很多企业通常将彼此价值链的交货服务部分进行连接， 从而组建交货服务战略联盟，以求在及时交货、全面服务方面 提高竞争优势。这种联盟一般在航空业中应用较为普遍，比如KLM公司 与西北航空公司之间

20、、瑞士航空公司与戴尔 塔航空公司之间以 及英国航空公司之间的国际战略联盟 是逼过一个被称知祀码分 卓(code sharing9分章预订座位的代码)来联合交付其服 务。通过这种方式，乘 客在任何一个航空公司所在的国家都可 以买到国际机票，飞到合作伙伴所在的国家，并且持有同一张 机票可以在各合作伙伴的航线继续飞行。(1)研发活动与制造活动的连接2 2汽车开发是一个高新技术密集型、资金密集型和人才密集型的领域，一辆现代高档轿车，其电子部件成分已超过35%,在国际 上，开发一个高档车型正常情况下需要100至200亿元人民币，国 外公司用于开发的资金，通常占到公司销售额的5%左 右；而开发人 员中，要

21、包括空气动力学、热力学、震动、计算 机、机械、测量等 研究与开发能力，而他们在国内往往都因 劳动力成本过高而使生产成本增加，正好发展中国家又具有生产成各方面的专家。凰国际汽车制造商由于长期的发展，都具有很强的本优势，这样国际汽车制造商就可以寻找技术水平可以消化的国家来进行合作生产，把双方各自的优势连接起来。如美国福特原来向亚洲市场出口的汽车过去是在欧洲生产的，通过此联盟，福特公司 有了面向亚洲，包括新西兰、澳大利亚市场 的生产基地。(2)供应活动与生产活动的连接2-1这种连接试图寻找这样的伙伴：一个伙伴提供低成本 的供应或零 部件来源，而其他伙伴从事制造。在某些高精V夕.亠匚二(1)研发活动与

22、制造活动的连接2 - 2ZlLa A/AA /ft /rt(2)供应詡写至产活动的逹接牙I瑞典气缸蛭栓排气筲冲压件金属配件水管 管荚美国阀车轮螺母液压挺拄S汽车蕊璃西班牙散热盟及协热器软管.良晃镜蓄曲池空气过滤器荷兰轮胎、油漆、金属附件涪国盛活塞排气管点火器开 关、前盘配气器挡凤雨条X车 窗擢籽舗废仪表油箱汽 缸盖 衬垫、后轮釉变速箱5盟合器 箱X离合器、转向莒柱5菴 电池汽车/璃挪威排气管件车胎意丈利气缸盖汽化器汽车玻璃车灯. 除霜装置日本_起动装宣发电机轴承猎凤玻ffis 清洗泵輿地利轮胎暖凤和加热器懸僉璃、汽车收音杭交流发电机、气缸盖、 制动气缸剎车“雨条 X离合器分离轴承S转 向轴和转

23、向节X椅垫. 椅座变速箱轮胎X 悬架5离合器箱. 加热器软管夹金属 附件比利时 轮胎管 子-椅 垫、刹轴聂潢风传麦动、节丹电扇导涂速齿士身表湍车絆变沱英国汽化器摇椅柄离合器.排气装置.油 泵气缸螺栓.娈速装遂加热器速度 计、后轮轴进气气管油箱.灯、前凸轮X方向轮S转向管 拄、i IK璃a档凤雨条沁卿躍艇国熬豎分畫豔#翳籬轉庖擁建立勰fiiA-amw& 地的汽研发8 t9 : *ii加拿大或墨西哥曲欧或日本n苴他国家和地区运营营销生产/营销其他0102030405060和分比图美国战略联盟中的价值链联系(1) 寻求战略互补在组成战略联盟之前，潜在的合作者必须充分了解 合作 双方在合作事业上的战略

24、目标，要做到、知己知彼，百战不 殆。合作伙伴不一定具有相同的目标，虽然比如 迅速发展等 相似的目标是有利的，但是目标可以是互补的例如，一家美国或日本公司可能拥有对一家中国公司有 吸 引力的先进的计算机零部件和制造技术，而这家中国公司可能 占有中国市场的很大份额，能对合作伙伴提供潜在的销售与分 销渠道。这些公司具有互补的战略目标，美国或日本公司希 望 扩大在中国市场的份额，而中国公司期望能得到另一方的先进 的制造技术。为了得够利用联盟对方的战略优势，各企业贡 献 与另一方互补的某些技能或资源。比如美国或日本公司会贡 献 其先进的制造技术，中国公司会相应贡献其已有的分销渠道。这 也就求联盟各方必须

25、做到”若要取之，必先予之”。(2)即使战略目标一致，如果联盟各方的管理风格相 差较大，那么战略联盟也注定不会走远。比如奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，就面临着许多问 题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而 来的简练精干的生产体制不太一致。两公司职员在与上司说 话的方式、着装方式以及批评职员时的措 辞是直接还是委嬷 I賄差异。在德国，工作人员不直呼 上司的名字。美国职员 可以不带领带上班，这对德国人 来说是闻所未闻的。从更大 的范围来看，美国和德国的 企业结构并不一致，在德国没有 和美国的董事会相当的 机构。虽然合并后的公司决定采取奔 驰的这一制度，但 是在执行过程中遇到许多麻烦。(

26、3)评估与潜在伙伴经营政策上的差异战略联盟如同婚姻，在结婚之前，双方最好对彼 此的生活习惯，比如是否吃早餐、谁打扫家庭卫生、谁铺床、 谁做饭以及所有其他的操持家务的细节，以避免在婚后发生 冲突。同样，战略联盟的潜在伙伴很可能在 怎样进行日常管 理方面存在着运营上的差异。由于组织或文化上的差异，会 计政策、人力资源管理政策等可能 有很大不同。例如，潜在 的欧洲伙伴可能要求在节假期 停止营业；潜在的日本伙伴可能要求战略联盟尊重管理 的年龄结构。因此，要使战略联盟正常运转，在战略联 盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策 达成(3)评估与潜在伙伴经营政策上的差异共识。(4)考虑与潜在合作伙

27、伴跨文化沟通方面 的困难选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的 文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上 来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果与潜 在伙伴之间文 化上差异性过大，出现沟通方面的困难，就会被失败的阴影所 笼罩。例如，在一家日本公司与美国波音公司之间的合资 企业 中，协议要求机身仪盘表要制作得像镜子一样光 亮，一向严 谨的日本工人照字面翻译，按照要求将金属磨得果真像镜子一 样光亮，结果人工成本出奇得高，而波音公司却不是这个意思 表示，这样波音公司就与日本公司出现了跨文化沟通困难，这 就对战略联盟的进一步开展起到了一定的阻碍作用。避免、抛锚伙伴在战略联盟中，、抛锚

28、伙伴会阻碍成功的战略联 盟的发展，因为它们无法或不愿意履行自己在联盟协议中所做 的承诺。在选择潜在的合作伙伴时，要认真分析合作伙伴是否在做自己的专业业务还是从事另外一项风险事业，如果合作 伙伴正在从事一项风险事业，那么其未来的发展 存在着很大的 不确定性，其所做的联盟承诺很可能是空头支票；同时即使合 作伙伴在一心一意地从事专业经营，还要考察一下它的联盟历 史。如果其向来都是只结盟 而不履约，那么跟这种类型的伙伴 建立战略联盟也要谨慎行事。(6)警惕、象一蚁复合体、象一蚁复合体是由两家规模差别很大的公司结成的战 略联盟。建立战略联盟不是目的，只是实现公司战 略的一种途 径而已。如果两家联盟公司实

29、力规模相差很大，那么、象公 司在实现了自己的目标以后，就很可能会无情地把蚁公司踩 死。比如大公司之所以与小公司建立战略联盟是因为小公司有 良好的当地营销经验，一旦大公司熟悉了当地市场，那么大公 司很有可能会撕毁 联盟协议，从小公司的合作者变成了实力强 劲的竞争者，小公司随时有被击败的危险。出于这种考虑，小公 司往往会存在一种惧怕心理，不会积极主动地为联盟贡献自己 的资源。所以最好的联盟组合形式是强强联合，只 有这样双方 才会倾心于战略联盟的顺利发展，从而产生更大的协力优势和 合力作用。表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑动机考虑相对贡献水平获得合理性起审批图章的作用 -发展分销渠道中的联系

30、 用大公司现存的渠道必须比大公司贡献相对多的资产-进入大规模 经营利缺乏大规模经营的经验不平等的产权信息暴露的风险获取资源小公司的信息较容易被获取可以加速进入市场的速度管理者交往中间的不匹配分散风险和富有的伙伴共担风险小公司的企业家和大公司的职能或 产品专家 控制被削弱对大公司主宰关系的考虑信任信任就好像胶水，可以把一个组织结构粘合在一起 ，这对战略联盟同样适用。在任何的联盟里，一旦彼此之间 失去了信任，就好像一面被打碎了的镜子，虽然可 以把每一块碎片粘合起来，但是镜子里将永远会映射出 裂痕。由此可见，一旦失去信任，联盟各方均会心有余 悸，不敢去主动对联盟贡献自己的优势资源，因为彼此 都担心这

31、种贡献很可能得不到相应的回报，如此下去， 战略联盟就会失去了发展的基础，联盟各方最终只能是 分道扬鑛。(2)宽容由于战略联盟只是一种松散的组织形式,联盟各方都具有独立的法人资格。联盟的主要目的是 能够有助于实现自己的发展战略，所以 联盟各方所作 所为也大都出于自身考虑。如果对这种行为不能予以 宽容，那么彼此之间就会慢慢形成一种敌对关系，最后 将导致联盟的失败。相反，如果具有宽容的精誌軋那么 就会逐渐理解合作伙伴的行为，了解合作伙伴的需要，就会 不断向其所需要的领域努力，为其创造价值。合作IIIIIIIIII战略联盟的本籁是合作竞争，通过合作达到竞争中的 双赢状态。联盟各方是一种相忑需 要的关系

32、，只有双 方共同努力，战略联盟才会不断发展。因此口合作便 构成了联盟发展的基础。这就要求联盟各方需要具国有 种合作的精神，需要具备一种、合则兴，分则亡 的竞争理念。承诺承诺是战略联盟发展的四不竭动力。只有向合作伙伴做 出承诺，合作伙伴才会具有一种安全感，才会为战略 联盟主动贡献自己的优势四资源。当然，履行承诺远比 口头承诺重要得多。只说不做，会更加伤害合作伙伴 的积极性。联 盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承 诺，战略联盟才会步入一个良性发展的循环。IIIIIIIIIIIIIIIIII(5)互利关系相互公平，才能持久。合作伙伴是为了更好地实现自身利益而走展合作，以合作换双赢。如果在这种 合作中

33、，有一方不能达到预期目的，那么战略联盟对它来说就是一种 此，合作伙伴不能只以追求自昜利益最大化为行为目 的，而应该充 分洁虑到对方能否通过自己的行为而 获取某种利益。负 謳、一种阻碍，战略 联盟则难以持久下去。因III非正式的国际合作联盟2-1非正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家 的公司之间的不具有法律约束力的协议。在这种类型的联盟中，尽管任何一方公司都对维持 这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种 非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。 如果它不能有效地进行，可以随时终止这种联盟。由于不存在 来自契约方面的町去律保护，所以联盟各方往往不太愿意贡献 自己的

34、优势资源来维持这种联系。因为一旦一方泄露了公司的 寺肴祝势(know-how),例如特有的制造工艺、独特的管理方 式等，那就意味着另一方可以无偿得到这种优势而没有一定要 提供对等优势资源的义务。所以这种联盟类型主要发生在非直 接性竞争的公司之间。(1)非正式的国际合作联盟22例如，迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐园外面，温和可爱 的麦当劳大叔形影相随。又累又饿的孩子与 大人们鱼贯而入麦 当劳，巨大霸、麦香鱼或、麦香鸡以及可口可乐就 成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组 合。然而三公司的结盟 却没有任何书面协议为依据。正 如可口可乐公司新董事长艾弗 斯

35、特说，他们靠的只是、一种共识和相互信任。如果把正 式的战略联盟比作婚姻，那么采用这种非正式的国际合作联盟 可以说是、婚前的自由恋爱(2)虫期勺国屋刽乍T亠24it式的国际合作联盟宜莱方两个国冢或两个以上国家的 公司之间的具有法律约束力的协议。这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的 正式契约，对联系的贡献可能是管理者、技术专 家、工厂、信 息、知识或者资金。要获取单个公司依靠 自身无法取得的某些 利益，公司通常必须让其他公司共 享其所不具备的某些知识、 技能或特殊资源，这意味着 双方公司必须让渡某些对合作伙伴 有价值的东西，以换 取某些所需东西。除此之外，有了正式的 联盟契约，合 作伙

36、伴之间的行为也就有了一定的法律约束。因 此这种联盟类型较难解散。案例半导体联盟(2)正式的I正式的国际合作联盟一般是以联合研究开发和联合 市场 行动最为普遍。最常见的形式包括：(1) 技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过 知识的学习来增强竞争实力。(2) 研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使 用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新 产品。(3) 生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销 售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、CIFJ组织结构和管理方式的变化，仅仅IE通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立 性，甚至在协议之 外

37、仍然相互竞争。(3)股权式国际战略联盟2-1股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥 有独立的资产、人事和管理权限。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可 分为交叉持股型战略联盟和国际合资企业。交叉持股型战略联盟讯中联盟成员为巩固良好的合作 关系，长 期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作 或兼并不同的 是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合弄。国际合资企业是指合资生产和经营的项目分属联盟 成员 的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独 立性。(3)股权式国际战略联盟2-2例如美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车公司就同时建 立了这两种形式的战略联盟。根据协议，

38、通用汽车公司完成了对菲亚特集团麾下的菲亚 特汽车公司的资本投入，得到了该公司20%的股票；而菲亚 特也从通用汽车获得了约3200万股的普通股股票，占aS 用汽车当前普通股的5 6%。这样就建立了交叉持股型战 略联盟。同时，两家公司还签署了成立双方持股各50%的合 资企业协议，合资企业将分别从事动力总成制造和釆购业务。 这样就建立了国际合资 企业。通过这两种类型联盟的建立，充 分奠定了双方的合作基础。表61三种主要类型的战略联盟联盟类型参与程度解散难易对竞争者的清 晰度是否要合同法律实体非正式的国际 合作联盟通常参与范围 和时间有限， 是一种便利的 结合容易，任何一方 都可轻易解决通常竞争对手不

39、清楚否无正式的国际合 作联盟更深入的参 与，要求交换 所有者公司的 知识和资源在合同到期以前 山于公司的法律 责任和作出了资 源承诺，因此较 难解散常通过商业出 版物中的声明 对竞争者有一 定了解，但细 节是保密的是无股权式国际战 略联盟深入的参与， 要求交换财 务，所有者公 司知识和管理 资源由于公司间相互 交叉持股或建立 独立的国际合资 企业，因此很难 解散双方互为对方 股东或共同出 资建立公司， 因此双方情况 都很清楚是交叉持股型联 盟不是独立的 法律实体，国1 际合资企业是独立的法实体(1) 研究开发战略联盟研究开发战略联盟是由充分独立性两个或多个国际企业组 成，它们共同开发新技术和共

40、同研制某种新产品，共同提供、 共同分享开发所需资源，共担风险，共享研制所产生的利益，但 不组成经营实体。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用的较 多的形式。进入20世纪90年代以后，研究与开发的合作遍及31的估计，仅软件开发部门就有15万4. 6万个公司联盟。另据 安德森咨询公司统计，10年前还未与其他公司结盟的大公司之 间，目前已出现了 30多个联盟。这 嚇中联盟有利于集结各种资 源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发16M的 DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发新一代 发动机等即属于研究开发战略联盟。(2) 制造生产战

41、略联盟制造生产战略联盟是指国际企业间通过相互提供用作 生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种 形式。通 过制造生产阶段的联盟，联盟各方可以通过共用零部件安排 等降低生产成本从而获得效率。波音公司就是采用制造生产战略联盟的典型例子。它 采用了零部件由外部厂商供应，自己进行整机组装生产的生 产模式，从而保证了最终产品的低成本、高质量营销战略联盟是指国际企业间通过达成相互销售对 方产品的协议而进行合作的一种形式。在营销联盟中，双方可以通过利用共用的销售渠道 而提高规模经济和降低成本，通过共用销售网络双方都可以 得到更多的顾客，通过信息共享或者联合广告宣传，可以降低 营销成本。例如我国金山公司与

42、韩国现代公司之间就建立了营 销战略联盟。在现代公司很多产品的包装里一般附带有 金山公司的产品，同时金山公司的软件也有现代公司产品的相关介绍OA产业协调战略合作世界性产业结构调整与经济发展的均衡化， 不仅加剧了国际竞争的激烈程度，也导致了国际贸 易摩擦和纠纷的不断升级。以产业协调为目标的战略合作有利于密切相互间的分工和缓解有关贸易摩擦。这是一种为了共同占有目标市场、实现公平竞争而采取 的战略合作。这种合作的环境是：有关国际经营企业，特别是大 型国际企业对世界市场占有率均已达到很高的程度。因 为，在这种情况下，如果这些企业继续在所剩无几的市 场上进行全面竞争，不仅会提高各自的成本，而且还可 能因过

43、度竞争而两败俱伤，失去现有市场。对于这些企业来说, 与其如此，还不如合作。合作不仅可以规避上述弊端，而且还 有利于降低经营成本，提高彼此的市场占有率。(1)供应/生产联盟供应/生产联盟是指下游企业与上游供应商建立的联盟。在这种联盟中，下游生产企业一般是起主导作用的一它通 方，过合同采购等形式使上游供应商对其形成一种依并按照其标 赖，准稳定地供应所需投入品。通过这种联盟 形式，一方面，下 游企业可以实现即时生产(just in time)和零库存管理，可 以通过全球采购从而大大提高经营效率；另一方面，上游供应商可以降低市场的不确定性 风 险，能保证产品的稳定销售，从而可以获得稳定的收益目前很多跨

44、国公司已经建立了全球采购网，发展中国 家的很多供应商就试图加入这个采购体系中，以求通过获 得稳定的收益而降低经营风险。(2) 研发/制造联盟研发/制造联盟是联盟企业把各自的研发与制造联盟活 动进行连接，从而结成的一种联盟形式。这种联盟一般出现在发达国家企业与发展中国家企 业结成的联盟之间。发达国家企业一般拥有强大的研发 优势，而发展中国家的企业拥有低成本的制造优势。通 过联盟的建立，双方企业可以实现优势互补，实现双赢耐克公司就是釆用了这种研发/制造联盟。耐克公司在 很多国家，如中国、巴西、印尼等都拥有制造商联盟。通过建 立研发/制造联盟，一方面耐克可以把其强大的研发优势与低 成本的制造优势相结

45、合，从面保证了其翻劇霧竞綁的勰册业可以获生产/营销联盟是联盟企业把各自的生产与营销活 动进 行连接，从而结成的一种联盟形式。这种联盟通常出现在发达国家企业与发展中国家企 业之 间，但这存在着两种情况。一种情况是，生产方是 发达国家 企业，而营销方是发展中国家企业。发达国家 企业欲要进入 发展中国家市场，通常要借助于后者的销 售渠道。例如，美 国百威啤酒与我国青岛啤酒的结盟就属于这种情况。另一种情况是，生产方是发展中国家企 业， 而营销方是发达国家企业。后者出于竞争的压力要 将其产品 放在发展中国家生产，以降低成本，然后再利 用自己强大的销售渠道来开展全球营销。(4)分销商联盟通常来讲，企业产品

46、到达最终顾客手中，一般都要经过经销商之手(除非企业釆取直销模式，如戴尔电脑)，所以分销商 在企业的产品销售中起着决定性作用。如果与分销商建立一种长期稳定的联盟关系，那么一方 面企 业可以准确地知道自己产品的市场销售情况；另一方面可以从分销商那里了解市场的需求变化，从而可以li开发适销对路的产品。分销商也可以与企业共同合作开发产 品，以确保产品的销售率。(1)战略目标战略联盟只不过是实现公司战略目标的一个途 径而 已。如果公司认为联盟只是从事简单的、操作性的 工作，对其战略目标的实现作用很小，那么，公司 可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资輕翁齬魏蠶参与。这时公司往往会釆用非相反，如果公

47、司认为联盟的存在对公司的长期 发展具有战略性意义，那么公司可能愿意投入充分 的战略资源，以加强对联盟的控制，有时还会有股豔碱翱蠶2权式国际联在建立战略联盟之前，公司必须先对自己的价值链进行 分析，找出自身的优劣势。优势业务可以通过与另一企业的 相同的价值链活动进行连接，建立如研究开发联盟、营销联 盟等横向联盟，以加强其优势地位；或者公司也可以利用其 严势省申与其他公司建立纵向联盟的基础，因为其他公司舌 能缺乏这方面的优势。在劣势业务方面，可以通过建立如研 发/制造联盟等纵向战略联盟来利用联盟伙伴的优势。(3) 公司产品或产业的性质公司产品或产业的性质不同，也相应要求不同类型 的战略联 盟。如果

48、公司是一个高科技企业，在市场风险大、需求不稳定以及 行业技术更新速度快的情况下，公 司往往倾向于建立研究开发战 略联盟，以达到共担风险、共享收益的目的；如果公司处于一个成 熟技术行业，例如微波炉等部分家电行业，那么产品的竞争则主要 集中在成本上的竞争，那么很多公司则会选择建立制造/营销联 盟，其主要目的是利用联盟伙伴的低成本制造优 势再加上自身的 强大的营销网络以达到产品的高竞争力。由此可见，公司产品或产 业性质的不同也是国际企业 在选择战略联盟类型之前必须要考虑 的因素之一。(4) 当地政府的规定对于许多公司来说，在其本国应付复杂的法律制 度与政府 规定就具有挑战性。而对于欲建立国际战略联盟

49、的企业来说，它 们还要面对联盟伙伴所在国家的法律 规定。有些国家，比如马来西亚，规定外国公司不能拥有多数股权,那么国际企业就不能与马来西亚的公司建立股权式战略联盟,而只能釆取另外几种联盟形式。还有一些国家规定外国公司不能控制本国的销售渠 国际企业 要道，这样把其产品打入该国市场，就必须采取生产/营销联盟, 以借用联盟伙伴的销售渠道。由此可见，当地政府规定也是国际企业建立战略联盟之前 必须要考虑的因素之一。(5) 控制与风险的权衡不同的战略联盟类型有着不同的控制与风险程度。例如，非 正式国际合作联盟风险很小，但是母公司对 其控制也很小，对获 得战略联盟收益的确定性很小；股权式战略联盟风险很大，但

50、是 母公司对其控制也很大，一旦成功运营，所获得的联盟收益也很 大。这样，企业在选择战略联盟类型之前，也要根据联盟的目 的，认真权衡各种类型的控制与风险，以选择一个最适合的战略 联盟类型。2几种主要战略联盟的控制与风险分析图国一际合资企Jk交叉股权联盟正式联盟非正式联盟控制fen选定的联盟类型在非正式国际合作联盟中，联盟各方是在没有 任何 正式控制的情况下合作，没有进行组织设计的必 要。III在正式的国际合作联盟四中，可能会要求一个专门 的组织来对联盟进行管理控制，也可能不要 求。对股权型合作联盟跌说，交叉持股型战略联盟一般III不具有专门的管理机构，双方只不过为了加强联系 而相互持股而已。而国

51、际合资企业是一个独立的法 人实体，需要有正规的组织设计主导母公司通常是国际合资企业的主要控股 者，或在某些情况下是对国际合作联盟重要资源的 主要贡献者。在这种结构中，一方母公司控制或主导着战略决策与经营决策，其管理者在国际合作联盟中或国 际合资企业组织中占据着大多数重要的职位。(2)分享管理在分享管理结构中，双方母公司在比如董事 会、高层管理队伍和管理职能领域(如生产或 营销) 等职位上指派数量近乎相等的管理者。分开控制在分开控制管理结构中，对战略决策的控制上类似于分享管理结构。但是，在职能层次（如营 销、生产、研究与开发）上，合作各方独立决策。通 常在一合作方拥有不愿完全分享的特有技能或技术

52、 时，该伙伴坚持在这些受保护的领域独立决策。(5)轮流管理在轮流管理结构中，管理结构中的关键职位如董事长、总经理等，在合作伙伴中轮流担 任。例如，联盟高层管理者与管理队伍每年轮换一次，每个伙伴公司轮流指派自己的管理者。来自 理结构，因为它有助于培训当地的管理和技术 人 才，并将这种专门知识转移到发展中国家。发展中国家的联盟伙伴普III遍米用轮流管(2)管理结构的选择联盟关系的很多特点影响管理结构的选择111具体到国际合资企业管理结构的选择同时具有动态变化的特点跨国管理挑战找到合适的管理结构如果各方合作伙伴具有相似的技术或专有技 术，并且将这些技术同等地贡献给联盟，那 么，合作伙伴倾向于分享管理

53、结构；如果合作伙伴具有不同的技术或专有技术, 并且将这些技术同等地贡献给联盟，那么, 合作伙伴倾向于釆用分开的管理结构；如果联盟一方伙伴具有更重要的战略意义，那么，更有可能采用主导管理结构。具体到国际合资企业随着合资企业的管理队伍知识的积累，成熟的合资 企业将转向独立结构。在政府高度参与国家的合资企业一般产生为当地伙 伴主导的IJVo当市场扩大、合作事业并不需要太多的资本或 不需要来自其母公司较多的研究与开发投入时，更有 可能釆用独立的管理结构。管理结构的选择同时具有动态变化的特点在这方面麦当劳就是一个典型的例子。众所周知麦当 劳是以特许经营的方式实现全球扩张，但在这扩张的背后还隐 藏着管理结构的变化。起初在进入新市场时，由于对新市场不熟悉，经营风险很 大，所以麦当劳往往釆取特许经营或合资企业的方式 在当地开 展经营活动。但随着时间的推移，麦当劳总部可 能会认为一些 市场的风险在降低或消失，对那些市场也更 加了解，麦当劳总 部会根据协议，有权利收购麦当劳加盟店的股份（这是事先签订好协议的）。因此，纯粹的特许 经营 店就可能变成合资经营店，合资经营店有可能变成麦当劳总部 的独资经营店。在这样的变化过程中，聒里的主要工作人员和 管