工厂成本浪费与控制

1、p管理人员角色与成本意识课程内容p现场成本设备的损失分析p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法态度的二维矩阵态度强度动动脑 ？坚定AD弱定BC态度取向当你遇到问题时，你想的最多的是困难还是 方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！ 如果是后者，你会着手于行动！你怎么想就会怎么做，态度也是一种选择！ 你同意吗？消极积极：消极坚定 平均成本降低5 的目标，太高了!我肯定做不到！：消极弱定 平均成本降低5的目 标难度不小，我可能 做不到！：积极弱定 平均成本降低5 的目标很有挑战！ 我尽力而为吧！：积极坚定 每月平均成本降低5 的目标很有挑战， 但我一定能 想办法完成目标！人、物、场所

2、p现场管理千头万绪，基本要素却只有三个： 人、物、场所；p现场情况千变万化，归结起来只有“两流”： 物流和信息流；p作为现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解 决问题的答案来。生产的目的为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益为企业创造利润生产活动的要义输入输出环境人员 M机器 M工作流程 材料 M质量 Q 成本 C 交期 D 服务 S 安全 S作业方法 M产品客户士气 M效率 PMONEY三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润售价中心思想利润=售价-成本利润中心思想成本=售价-利润根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场利润根据售价变动

3、属于被动利润型根据售价变化 主动降低成本怎样创造利润 扩大生产规模：高投资带来高风险 提高产品价格：降低产品竞争力 降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚弄清楚几个问题什么是成本？什么是生产成本？ 在哪里控制成本？ 用什么方法去控制成本？成本的概念利润售价管理费销售费总 成 本间接材料费 间接劳务费 间接经费生 产 成 本直接材料费 直接劳务费 直接经费直接成本直接材料费直接劳务费直接经费 间接材料费间接劳务费间接经费直接成本生产成本管理费销售费总成本利润售价成本的形成过程设计购买生产销售图 纸样 品原 料辅 料配 套设 备人 员动 力售 后广 告维 修区分开发成本购买成

4、本生产成本销售成本控制标准化 价值工程互利关系 长期合作 免除检验设备TPM JIT生产 消除浪费适宜广告 精干高效要求成本管理p成本降低与成本控制是不同的概念 成本控制是确保成本保持在一个可接受的范围之内 成本降低是在假设当前的成本水平过高有降低 的可能性前提下，采取的有计划的、主动的流 程p成本降低是在不削弱产品或者服务的基本特性前提下对产品成本的削减成本管理的两个层面投、融资兼并收购战略竞争策略确立成本目标运营成本辅导实施成本评估改善原材料成本陷阱人工成 本陷阱帐款成 本陷阱时间成 本陷阱库存成本陷阱产能成 本陷阱能源成本陷阱索赔成 本陷阱特殊成 本陷阱 成本压缩层面上的变革避免悬在空中

5、，就是不着地！（可操作）售价利润利润直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用利润直接直接材料 成本售总价成直接人工本制造费用制造成本间接管理费用管理成本成本销售费用营销成本财务费用资金成本全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化价 值 工 程作 业 标 准 化消 灭 浪 费定 额 管 理目 标 成 本质 量 保 证经营管理合理化资 金 管 理财 务 预 算审 计营 销 管 理采购采采价购购格技计标术划 准价 值 分 析工 业 工 程TQCIE采 购 市 场 调 查采 购 谈 判准 时 采 购库 存 浪 费制 造 过 多等 待 浪 费预 算

6、 制 度审 计 制 度财广务活告动制管度理生产成本管理经营成本管理成本控制六大方法定额成本法标准成本法目标成本法作业成本法价值工程法减少浪费法材工人料时员定定定额额额直 直 制 接 接 造 材 人 费 料 工 用 标 标 标 准 准 准 成 成 成 本 本 本目 目 目 标 标 标 售 利 成 价 润 本资源 成 成 对 本 本 象 对 动 分 象 因 析消消价价除除值值七不工分大增程析浪值 费活 动课程内容p现场成本设备的损失分析p管理人员角色与成本意识p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法课程内容设备损失分类p停机p生产调整p设备故障p工艺故障p质量缺陷p正常生产p非正常生产

7、p循环利用损失大损失与生产之关系能 力100%速度降低损失不 良、 修 改 损 失暖机暂停、空转故障换模换线暂停、空 换模换线暂停空损失损失损失调整损失转损失调整损失转损失七大损失与设备效率的关系设备7大损失设 备 总 合 效 率 的 计 算(1)故障(2) 换模换线调整(3)刀具交换(4)暖机(例)性能稼動率 0.5分/個 ×400個×10050%性能稼動率理論週期時間×加工數量×100稼動時間400分负荷时间停稼 动 时 间 止 损失净稼动性 能时间 损失价值不 良稼动时间 损失(5) 空转短暂停机(6)速度下降良品率加工數量不良數量 加工數量

8、15;100(7)不良修改(例)良品率400 個 8個×10098%400 個時間稼動率負荷時間停止時間 ×100負荷時間（例）時間稼動率 460分60分×10087%460分(例)0.87×0.50×0.98×10042.6(%)课程内容p管理人员角色与成本意识p现场成本设备的损失分析 p如何通过消除浪费降低成本p生产成本控制的工具与方法增值工作的根本目的是给产品和服务增加价值。一切不增加对顾客和企业价值的 活动都是浪费。浪费p除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之 绝对最小量以外的一切东西，包括两层含义： 不增加价值的活动，是

9、浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。p用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同任何非必需的东西！Waste现场浪费之源浪费的概念传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义 所有一切不增值的活动和所用资源超过“绝对最少”界限的活动。（精益生产）等待浪费p表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等 待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待p等待不创造价值搬运浪费p表现形式 搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、

10、刮痕的发生p搬运并不创造价值 空间、时间、人力和工具浪费 安全隐患搬运的成本浪费p不能变成钱的移动p操作的成本 距离 重量 时间 次数一些数据p制造费用中的2540是搬运费p工程中的80是搬运及滞留时间p工厂发生事故的85是因搬运作业引起的减少搬运浪费的效果p加工时间比例增加p生产所需时间减少p节约搬运成本p减少库存空间p减少半成品p减少事故发生p完全排除搬运是不可能的加工1加工2加工3加工4必要的时候 必要的东西在容易加工的位置、方向距离短次数少 不要出现停顿方便系数p方便系数=每次搬运系数和/搬运次数p方便系数大于2.3为佳案例：搬运方便系数分析工序搬运操作方便系数1散放在地上02装入车内

11、33搬运44卸放在地上05装入车内36搬运47放置在车架上38搬运49放在平板上210用叉车搬运4消除搬运浪费的手段p5Sp改善工厂布局p看板p自动化pJIT生产改进搬运的着眼点p整理整顿p注意操作环节p重视放置方式p减少不合理搬运p安全轻松的搬运p重视搬运的连接点整理整顿p从整理入手确保安全通道的畅通p整理可以发现以前忽视的问题，找到改进的办法主意操作环节p搬运的误区水平搬运与垂直搬运p减少再操作重视放置方式p放置物体时要考虑下一次搬运 散货 有一定数量的物体 搬运辅助工具 地台板 小推车减少不合理搬运p不要搬运空气p搬运物料的例子安全轻松的搬运p消除通路的凹凸不平p斜坡尽量修成较缓和坡度p

12、不要设置台阶p不要设置障碍物p及时清理垃圾重视搬运的连接点p尽量减少连接点p连接点的设计改进搬运的几个问题p有没有不用搬就可以解决的办法？p能否消除转载货物？p能否把放置台原封不动的当作搬运车来使 用？p在货物的方向转换上能否不使用夹具？p能否轻松完成？能否不利用机械力？p能否在同一场所作业？不良返工p表现形式 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成 的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加p不良造成额外成本 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失动作浪费p 表现形式两手空闲单手空闲作业动作停止动作幅度过大左右手交换步行多转身角度大移动中变换动作

13、未掌握作业技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要动作p 多余动作，增加强度降低 效率经济动作上限位置下限位置上限位置下限位置适合作业区域最适合作业区域动作经济十原则p 双手的动作应是同时的和对称的p 工具和物料应尽量放在操作者面前或近处，便于双手拿取。p 所有的工具和物料必须有明确的固定的存放地点p 尽可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地点p 只要条件允许，工具和物料应放在预先确定的位置p 尽可能采用“下坠式”传送方式p 在所有的操作中，可以不用手的场合，尽量不用p 物料和工具应放在能获得最好的动作顺序的位置，使手的动作简便而 有节奏p 减少或消除骤然和急剧改变方向的、曲折的或直接往复的

14、动作，采用 流畅和连续的动作。p 工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立着工作，还应具备 适宜的光线，使操作者尽可能舒适三角形原理人物料组装点物料（或工具）放置点、产品组装点、 操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。不当加工浪费p表现形式 在加工时超过必要以 上的距离所造成的浪 费 冲床作业上重复的试 模，不必要的动作 成型后去毛头，加工 的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作p过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗库存浪费p 表现形式原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品p 库存是万恶的根源产生不必要的搬运、堆积、 放置、找寻、防护

15、处理等 浪费的动作使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成 呆滞品 占用厂房、造成多余的工 作场所、仓库建设投资的 浪费造成无形的浪费额外的搬运储存成本造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象过量/过早生产p 表现形式物流阻塞库存、在制品增加产品积压造成不良发生资金回转率低材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力p 制造过多/过早是浪费 只是提前用掉了费用（材料 费、人工费）而已，并无其 它好处 会把等待的浪费隐藏起来， 掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制 程时间变长，现场工作空间 变大会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难会造成库存空间的浪费缺

16、货缺货造成机会损失损 失由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业 的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失寻找浪费的方法p 人( Man )是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？p 设备( Machine )设备能力足够吗？能按规定工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的方法p 材料( Mate

17、rial )数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？是否对加工过程足够注意？材料设计是否正确？质量标准合理吗？p 方法( Method )工艺标准合理吗？工艺标准提高了吗？工作方法安全吗？这种方法能保证质量吗？这种方法高效吗？工序安排合理吗？工艺卡是否正确？温度和湿度适宜吗？通风和光照良好吗？前后道工序衔接好吗？思维方式的转变制造过多搬运LEAN缺货不良浪费浪费库存加工浪费没有被清晰定义或者无法一 目了然发生大问题才解决需要改进了才行动等待动作浪费清晰可见明确了所有的小的改进机会，聚集在一起就可以获得大规模的转变持续改

18、进课程内容p管理人员角色与成本意识p现场成本设备的损失分析p如何通过消除浪费降低成本 p生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRS生产成本控制的工具与方法p成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器降低成本的原则ECRSpEliminate剔除不必要的操作pCombine/change组合/改变操作pReorganize/reduce重组/减少工序pSimplify简化、优化工序E.C.R.S.ABCDE操作 X:操作优化后的流程顺序1. 剔除不必要的工作ABDE2. 合并不同的操作AB+DE3. 重新排定不同的工作顺序B+DAE4. 简化不同的操作B+DFECRS问题为

19、什么 ?采取的行动备注What 目的是 什么？Where 在哪 里进行操作？When 什么 时候进行操 作?Who 谁来操作?How 怎么去做?为什么这个操作是必需的? 可以剔除吗?为什么一定要在这里做? 我们在哪里做会更合适?为什么我们这个时候进行这个操作，而不是其它时候?什么时候做会更合适?为什么要这个人来操作? 谁来做会更合理?为什么我们这么做? 有没有更简化或者更 好的办法来做呢?该怎么做?剔除不必要的工作合并或者变更 减少合并或者更改时间或者 顺序减少合并或者更换人员简化或者改进方法l通常情况下操作是被改善而不是剔除l 两个操作合并在一起做通常会比分开 做节省资源和时间l 改善操作的

20、顺序可能会减少运费、测 试或者控制l 顺序的变更可能导致连锁的剔除、合 并与减少l 在剔除、合并、变更操作或者减少操 作步骤之后，我们就该去思考如何做 才更好ECRS&5W1HNO.操作当前状况改进后的状况whywhowhathowwhenwhere时间距离问题ECRS理想 做法目标p成本控制管理方法生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器成本控制管理方法p 工程型成本控制IE工业工程VE价值工程重视成本的设计p 系统型成本控制 ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划管理系统 ABC(Activi

21、ty Based Costing)管理66西格码p 战略型成本控制外部委托 SCM开放式采购工程型成本控制pIE工业工程pVE价值工程p重视成本的设计IE工业工程的定义p 工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源 和信息等组成的整体系统(Integrated System)进行设计、改进和实施 的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用 工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测 和评价p 工业工程是从事把人员、原材料、设备作为一个整体系统去发挥其功 能的科学；它是进行经营管理系统方面的设计、改善与设置工作的学

22、科。为了规定、预测、评价经营管理系统的成果，运用数学、自然科 学、社会科学中的特定知识，同时使用技术分析与归纳的原理和方法p 工业工程是将基础科学、工业知识和一些方法，在工业企业与其它领 域中应用的技术。为了提高生产效率，为了研究某项政策对其它政策 的经济有利性，要对工具准备建立适当的程序。为了达到上述目的， 必须经常将成果和成本结合起来考虑。因此，工业工程是经营技术部 门的活动，应注意处理下列有关问题：决定产品品种、设计产品、标 准化、成本分析、生产方式、生产管理、设备配置、运输管理、工具 设计、动作与时间研究、奖励工资、合理化建议、人际关系等生产过程生产过程生劳动过程自然过程产过程准备过程

23、基本生产过程辅助过程生产服务过程工 序工艺工序检验工序运输工序工 序工 步走 刀机动操作操作项目 机手并动操作操 作手动操作动 作动作动作单元（动素）工业工程IE方法研究IE工程分析动作分析时间分析产品工序分析作业工序分析 联合工序分析 路径工序分析 事务流程分析WF法（操作要素法） MTM 法基本动作法记秒表法 既定时间法 延时法工作研究运转分析作业采样法 瞬间观测法 持续观测法剩余分析管理剩余率 生理富余率 工种富余率标准资料IE七大手法简介p 名 称目的p 动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率, 不要蛮干p 防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体

24、实现p 五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.p 双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可资改善之地方p 人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可资改善 的地方p 流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发 掘出可资改善的地方p 抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象工业工程IEp 现场观测p 发现问题p 现状分析(动作和时间)p 改善目标的设定p 探讨(工艺, 设备和布局)p 改善方案完成p 实行p 标准化p 改善的重复VE（价值工程）F V=CVValue价值， FFunction功能， CCost成本。a) VE的展开方法b) 确定对象

25、c) 功能定义 d) 价值评估 e) 其它步骤提高VE价值的选择方式FV=CF降低成本型功能提高型混合型 相对型C提高产品价值的方法功能不变，使成本降低成本不变，使功能提高 成本略有提高，功能有很大提高 功能略有下降，成本大幅度下降 使功能提高同时使成本下降价值工程的四项原则怀疑的原则所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低； 标准化原则扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人 排除的原则去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则在保持相同的性能和要求下，研究 用不同的零件、不同的材料、不同 的用人、地点、运输方式等p成本控制与降低的

26、工具生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p现场管理的三大利器改善（Kaizen）Kai =改变Zen =好、更好 基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen 活 动 过 程1.确定范 围和目标5.确定方 案优先性9.审核更新 操作指导13.表彰团 队2.建立和 培训团队6.试行所 有方案10.审核并 实施计划14.跟踪计 划实施3.通过时间/ 方法研究收集 数据7.核查结 果11.向管理 层做汇报15.使改善 成为生活 的方式4.集思广益-获得方案8.考虑布局12.实施改善方案16.衡量改善表现Kaizen 的

27、过程计划Plan找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案未达到预 计的结果核查 Check实施方案试行 Do 评估达到预计结果实施 Action 标准化，防止再发生Kaizen 优 先 性p当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和人是否容易达到来决定优先性。方法p另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。物料机器Kaizen 例 子Kaizen想法优先性减少走动距离人平衡员工工作负荷方法运用特定工具人 /方法在工位上仅保留必须数量的在制 品材料改变工作顺序方法改变高度,角度和料架位置方法/机器PDCA管理循环pPlan, do, check, action计划，实施，审核 和改进。p

28、目标：快速决定POKAYOKE防呆p防错p检测错和漏p机器人性化防错思路防错思路目标方法评价削除消除可能的失误通过产品及制造过程的重 新设计, 加入poka-yoke方 法最好替代用更可靠的过程代替目 前的过程以降低失误运用机器人技术或自动化 生产技术较好简化使作业更容易完成合并生产步骤, 实施工业 工程改善较好检测在缺陷流入下工序前对 其进行检测并剔除使用计算机软件, 在操作失 误时予以告警.较好减少将失误影响降至最低采用保险丝进行过载保护等好防错原理p断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.p保险原理: 采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.p自动原理:

29、以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的 执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的 “自动化”之应用.p相符原理: 藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.p顺序原理: 避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避 免错误的发生.p隔离原理: 藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错 误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.p复制原理: 同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.p层别原理: 为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来p警告原理: 如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式

30、显示出各种“警告” 的讯号,以避免错误即将发生.p缓和原理: 以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.p现场管理的三大利器生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场成本控制的实施现场管理的三大工具p标准化p目视管理p管理看板现场管理的三大工具p标准化 将“定型”的工作尽可能的标准化，减少重复思考或因忙而盲，且便于不断改进。牵引力止动力（标准化）标准化工作p标准化工作就是： 所记录的当前实现安全有效生产, 达到必要质量水平的最佳生产方式。现场管理的三大工具p目视管理 通过视觉引起意识变化的

31、管理方法。人的行动的60%是从视觉的感知开始的目视管理尽量让各种管理状况“一目了然”p目的：容易明白、易于遵守。p要点： 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异目视管理作为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。 但不应仅是使用颜色，而应视具体情况在“便于使用”上下功夫。现场管理的三大工具p管理看板 展示改善过程 展示改善成绩 营造竞争氛围 展示现场活力 让客户有信心 展示老板的经营理念、事业宏图 展示重大活动的推行方法p现场成本控制的实施生产成本控制的工具与方法p降低成本的原则ECRSp成本控制管理方法p成本控制与降低的工具p现场管理的三大利器p如何消除时

32、间上的浪费现场成本控制的实施p如何消除人员浪费p如何消除管理中的浪费消除时间浪费的考虑方向pIE时间分析p班组管理时间分析p线平衡分析p快速换型换型过程中的时间损失生损失时间产 速 度订单一订单二停产时间调整时间时间内部时间VS外部时间p内部时间 生产停滞时所进行的换型作业(只有当机器停下来才能 进行的操作所需要的时间(例如,裁断换斩刀的取放时间, 针车换线,大底换型时变换胶药水的时间)p外部时间 生产进行的同时所进行的换型作业.(可以在机器运行的情况下进行的操作的需要的时间)快速换型的好处提高产能提高换线的频率之前采用SMED之后需要加班的时间3换线时间2和频率1要求有 产出的 时间323121总共可 以工作 的时间降低存储量提高灵活性提高换线的频率缩小批量的 大小缩短备货