中资企业跨国并购的困境与对策

1、 安徽大学经济学院零九金融专业 企业兼并与收购作业 中资企业跨国并购的困境与对策 姓名：蔡蒙 学号：I00914177I00914177精品文档就在这里 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 中资企业跨国并购的困境与对策 摘要：当前跨国并购已成为全球对外直接投资的主要方式，也成为跨国企业拓展 的重要形式，跨国公司利用其自身的资金、技术、经营管理优势在全球范围内掀 起一阵阵跨国并购热潮。然而，中国企业的跨国并购却是困难重重，屡屡受阻。因 此，探讨中资企业跨国并购困境与对策， 对促进我国企业跨国并购的健康开展具 有重要的实践意义。 关键词：跨国并购；困境；对策 引

2、言： 自 20012001 年我国参加 WTOWTO 以来，我国企业大规模跨国并购案件频频发生， 使 我国企业的跨国并购战略有了进一步的开展，并购金额也不断增加。如 20052005 年 的我国海洋石油公司竞购美国尤尼科石油公司时，涉及金额高达 185185 亿美元。 总体来说目前我国企业跨国并购的规模和金额持续上升； 投资地区分散，覆盖地 区和行业广泛；并购主体以国企为主但呈多元化趋势开展； 并购的目标公司多为 经营业绩不佳甚至倒闭亏损的企业。伴随着中国企业“走出去步伐的加快，跨 国并购中存在的各种问题及其解决对策已引起越来越大的重视。 一、中资企业跨国并购所面临的问题 一并购前面临的困境

3、1 1 .我国企业整体竞争力弱，体制约束问题严重。 在世界舞台上主宰跨国并购白无一不是大型跨国公司 ，而我国企业那么整体竞 争力弱小，同世界 500500 强企业的差距十清楚显。我国企业的差距主要表现在中国 企业规模普遍较小、盈利能力较弱、企业治理结构不完善、研发投入和技术创新 能力较差等多个方面。我国大多数企业是国有或国有控股 ，国有企业在治理结构 上的缺陷，使得国有企业效率低下，缺乏竞争力。同时，政府过多干预也造成并购 效率低下。 2 2 . .缺乏必要的经验与积累 我国企业总体上缺乏并购企业的经验。企业并购在其他兴旺国家已有 100100 - 精品 文档精品文档就在这里 各类专业好文档，

4、值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 精品文档 多年的历史，而且国际上的主流并购都是在经历了国内频繁的并购后开始跨国并 购的，而我国国内的并购热潮都没有掀起来， 国内企业就进行跨国并购。我国企 业在技术标准，竞标经验和财务管理等方面都与国际惯例有一定差距， 导致我国 企业没有足够的实战经验去应对海外市场的各种风险， 使自己在国外竞争中处于 劣势。 3 3 . .对目标企业的选择存在困难 没有清晰完备的自身开展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报 告显示，三分之一的中国企业对外投资存在亏损， 肇因之一即事前缺乏系统缜 密的全盘战略，盲目为了国际化而进行并购。很多企业既未明

5、察市场变化， 审 视自身资源及弱点，制定适合自身的开展战略， 又未根据开展战略制定详细目 标选择标准， 如偿债能力、周转能力、盈利能力等。 4 4 . .对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉 经济斗争是政治斗争的表现形式之一， 两国间是否存在重大政治利益关系 显得尤为重要。如果与相关政府方面沟通不利， 原本“简单的外购交易被附 上政治、外交等各种复杂因素， 随时有可能招致并购困境。中海油收购美国加 州联合石油公司，由于美国国会强烈反对而最终流产； 海尔放弃竞购美泰等就 是明证。止匕外，许多中国企业进入外国市场时， 由于对当地法律制度包括知识 产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生， 而遭

6、致法律麻烦。联想集团 总裁杨元庆成认， 联想收购 旧 M M 的 PCPC 业务百密一疏，没料到会受到美国外国 投资委员会对该收购的审查。尽管最终平安通过审查，但其过程着实让人心头一 紧。 二并购中面临的困境 1 1 . .跨国并购的融资途径风险 中资企业跨国并购大多是自有资金难以满足并购所需资金的需要， 因此需要 通过外部融资来实现，目前我国跨国并购主要通过银行贷款和发行股票来融资。 假设是通过银行贷款来融资，虽然不会改变我国企业的股权结构，但是需要按期支 付本金和利息，这会给我国企业产生还款的财务压力， 可能会使企业陷入到期无 法还款的财务危机；假设是通过发行股票来融资那么会改变原有的股权

7、结构，稀释并 购方原有股东的股权，降低其对公司的控制力，而且并购方股份增加之后，每股 盈利可能会下降，股价可能会下跌。 2 2 . .跨国并购中的信息不对称 合理的并购价格是以科学地评估目标企业的价值为前提的。 假设缺乏科学有效 的评估程序和标准， 往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无 法实现。精品文档就在这里 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 精品文档 跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，只有多方谨慎才能 防止到手的工艺或技术即成“日薄西山 的窘境。目前我国目标企业价值评估 的合理性受到诸多因素的影响。由于我国缺乏独立的、为并购提

8、供准确信息和咨 询效劳的中介组织，所以无非常准确降低并购双方的信息本钱， 也无法对并购行 为提供指导和监督，增加并购的交易本钱及新企业的整合风险和本钱， 这也是导 致信息不对称的重要原因，严重的信息不对称使得我国并购企业对目标企业资产 价值和盈利能力的判断难于做到准确的判断。 三并购后面临的困境 并购后的工作主要是整合工作， 因此并购后面临的困境主要是来自整合方面 的风险。我国企业跨国并购的整合风险，包括文化整合风险、管理整合风险、经 营整合风险。文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和 经营的风险，很多研究说明，并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突； 管理整合风险指由

9、于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的 风险；经营整合风险，是指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带 来的影响企业生产和经营的风险。我国跨国企业与国外公司在以上三个方面都有 很多不同之处，因此面临的风险和困境是不言而喻的。 目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累， 如 TCLTCL 公 司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特 业务在交易前分别出现了高额亏损， IBMIBM 的个人电脑业务仅在 20032003 年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。这样 的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。企业跨国并购过程中最关键、风险 最大的危险期也是并购整合期。它不仅涉及

10、到企业全球战略、 财务控制、国际营 销，且涉及到人才国际化以及企业文化等多方面整合。由于跨国并购涉及到不 同社会制度、文化习俗，不同类型的企业并购动机各不相同， 因而整合策略实 施的重点也有所不同。在众多的跨国并购案例中，并购金额也越来越大，但对 并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显 示，只有20%20%勺并购案例能实现最初的设想， 大局部并购都以失败告终， 其 主要原因在于并购后的整合不力。这那么数据明显的说明了中资企业跨国并购后的 整合是决定企业跨国并购成败的重要环节。 从某种程度上讲，跨国并购后的整合 甚至比跨国并购本身更重要。这也就决定了并购后的整合困

11、境是中资企业面临的 最为严重的困境。 精品文档就在这里 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 精品文档 二、中资企业跨国并购的对策 海外并购是中国企业走向国际化的必经之路， 也是全球化背景下的企业经营 的重要举措。但是谁都不会把下蛋尤其是下金蛋的母鸡卖给别人。 所以，中国企 业在海外并购过程中，必须有审慎的态度和睿智的思维。 立足于中国企业的具体 情况，我们可以有以下对策： 一制定明确的收购方案 在决定海外并购之前，需要制定一个明确的海外收购方案，包括战略上的评 估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并 购后的经营方针、整合策略等

12、等。尽管瞬息万变的海外并购往往有方案赶不上变 化的事情，但明确的收购方案会降低失败的可能性。 许多失败的中国企业海外并 购案例都说明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购方案。 而很多时候制定 明确的收购方案，拥有良好的开端，恰恰是成功的开始。如 TCLTCL 收购德国施耐德 一案，如果仅仅把 TCLTCL收购施耐德理解成一次非同凡响的收购，那就太狭隘了。 事实上，TCLTCL 之所以能以较低的本钱代价获取百年品牌和欧洲市场，很大一部原 因都应该归结于它的“阿波罗方案。 二熟悉法律与政治环境 中海油收购优尼科失败主要的原因就是对美国的法律文化环境知之不深而 导致了被动局面的出现。事实上，像中海

13、油这样对海外法律制度不甚了解就贸然 挺进的中国企业不在少数，而熟悉国际规那么，懂得国际惯例，特别应该了解和研 究投资经营所在国当地的法律制度和文化以及政治环境， 那么是中国企业进行海外 并购的必修课。 三组建高效的收购团队 海外并购风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶 段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行， 往往把复杂性或不确定性的问题搁 置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务， 而他们往往又因为 并没有参与初期的谈判而不愿意承当或面对这些风险。 如果不能尽快形成自己的 管理团队，无疑将导致混乱的局面，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟 通上的误解。 四

14、做好并购后的整合工作 精品文档就在这里 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 精品文档 企业并购也同时意味着企业管理模式的变革， 根据变化了的内外环境对原有 管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。管理的整合并 不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相 应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的 管理经验和方法去管理规模扩大后的企业， 必然难以适应变化了的环境需要，可 能造成管理僵化、丧失效率。许多企业的“大企业病正是由此而生。并购后的 整合是多方面的，不仅包括人员的整合，还包括技术的

15、整合和管理的整合以及文 化的整合等。其中文化的整合尤为重要。很显然，当从前独立的二个或多个企业 的员工开始在一起工作， 价值观、期望、偏好等截然不同的企业文化，不可避 免地要发生碰撞，引起摩擦，这将会使并购步履维艰。明基的后台掌控者施振荣 也曾表示， 不同国家间的文化冲击成为导致明基并购西门子 业务失败的主 因。而思科的很多并购的成功之处却恰恰在于整合。 五做好随时失败的准备 并不是所有的美梦都能成真，并不是所有的梦想都能照进现实，所以我们要 做最坏的打算，尽最大的努力。中资企业的跨国并购也是一样的道理， 应该做好 并购失败的各项准备。这样，倘假设并购真的有什么不测，也不至于临时乱了阵脚。 最起码能从一定程度上减少并购失败带给企业的不利影响， 使得企业能够以最少 的时间恢复开展。目前我国有实力进行海外并购的企业大多是国有企业， 其并购 往往会被赋予很多非市场化的因素，即使并购之后整合未成，为了支撑那些非市 场化因素的