供应商管理与成本降低

1、采购与供应商管理的意义（核心价值所在） 利润杠杆效应 资产收益率 信息源的作用 对生产经营效率的影响 支持战略当代采购与供应商管理所面对的挑战 挑战之一：成本降低 物料（物品）采购成本对企业经营绩效（盈利能力）的影响 利润杠杆效应 资产收益率 挑战之二：快速交货与ETM 新产品上市：ETM 客户、市场对企业的生产周期不断缩短的要求 挑战之三：稳定可靠的质量 挑战之四：快速反应能力 对外部环境变化的快速反应能力是企业的竞争能力之一 挑战之五：新环境下的采购理念与采购战略变革 挑战之六：供应链的整合与双赢采购采购与供应商管理所考虑的主要因素基本要素：pQualitypCostpDeliverypS

2、ervicepResponsivenesspCommitment长期要素：p长期合作意愿p健全的企业体制p正确且相近的经营管理理念p产能的相对扩展p产品未来方向符合需要p技术与创新能力p稳健的财务状况与融投资能力p长期、稳定、可靠的供应采购与供应商管理的基本原则（1） 采购与供应商管理的基本原则（2） 交易前部分交易前部分1）调查货源2）选定合格的供应商（新供应商开发与认证）3）将供应商入系统4）技术支持、培训 交易部分交易部分1）价格、付款条件2）安排订货/准备3）交货/运输保险4）关税5）支付货款6）质量检查、退还货 交易后部分交易后部分1）生产线上的废品2）客户退货3）维修件4）维修与维

3、护5）顾客信誉/企业信誉 所有权成本所有权成本（总成本）（总成本）价格成本冰山价格采购价格采购交货与付款条件交货与付款条件支持支持服务服务不合格品不合格品培训培训IQC生产线废品生产线废品存货存货维修维修沟通、协调沟通、协调NFSTD对采购与供应商管理的6R1R要求Right Quality 正确（合适）的质量Right Price 正确（合适）的价格Right Time 正确（恰当）的时间Right Quantity 正确（合适）的数量Right Place 正确（合适）的地点Right Service 正确（合格）的服务Reliability 可靠稳定的供应能力建立完整的对供应商的评估体系

4、 体系应包括的要素 NFSTD建立完整的对供应商的评估体系 评估的目的 评估的周期 评估的内容 质量合格率 定义：质量合格率（ ）100 准时交货率 定义：准时交货率（ ）100 建立完整的对供应商的评估体系 评估的内容（续） 服务满意率 定义： 服务满意率（50及时服务次数50服务合格次数） /要求服务总次数100 供应商评估总分 总分交货合格率50交货准时率30服务满意率20供应商评定等级与对待政策 等级等级得分得分资格资格对待政策对待政策A90合格供合格供应商应商优秀优秀,为长期合作伙伴为长期合作伙伴,最优先采购。最优先采购。B7089合格供合格供应商应商良好良好,可优先采购。可优先采购

5、。C6069试用期试用期供应商供应商一般一般,但受到警告但受到警告,应改进产品质量及服务应改进产品质量及服务或改进环或改进环 境境和职业安全卫生状况和职业安全卫生状况，否则考虑更换供应商。，否则考虑更换供应商。 D60试用期试用期供应商供应商存在重大环境影响或重要职业安全卫生风险，受到警存在重大环境影响或重要职业安全卫生风险，受到警告告,应在规定限期内改进环境和职业安全卫生状况，否应在规定限期内改进环境和职业安全卫生状况，否则更换供应商。则更换供应商。E60试用期试用期供应商供应商受到警告，根据实际情况决定：受到警告，根据实际情况决定：1）立即取消其供货资格，）立即取消其供货资格，分配订单给其

6、它供应商；分配订单给其它供应商；2）在规定限期内改进产品质量及）在规定限期内改进产品质量及服务服务或改进环或改进环 境和职业安全卫生状况境和职业安全卫生状况，否则更换供应商；，否则更换供应商； 3）在执行）在执行2）的同时开发新供应商。）的同时开发新供应商。备注：备注：1）D级及下划线部分为级及下划线部分为ISO14001/18001体系用体系用; 2）分数分数等级可自行设定。等级可自行设定。建立完整的对供应商的评估体系 对供应商的其它评估方法 供应商评估总分质量合格率30准时交货率30 价格得分 30服务满意率10 加入价格因素： 已确认的可接受物料合理价格为标准价格，满分30分；供应商的实

7、际价格每高于标准价格1扣2分，扣完为止；每低于标准价格1加2分，最高加10分； 服务满意分：扣加分制； 出问题后不积极配合扣2分，扣完为止；积极主动提供服务加2分； 关键绩效指标权重的设置 关键绩效关键绩效测量指标测量指标设置一设置一 （）（）设置二设置二（）（）备注备注 Q质量合格率质量合格率 50301）企业产品技术含量及复杂程度越）企业产品技术含量及复杂程度越高权重越大；高权重越大；2）关键绩效测量体系）关键绩效测量体系所包含指标越多权重越小。所包含指标越多权重越小。D 准时交货率准时交货率 30301）企业产品技术含量低、要求快速）企业产品技术含量低、要求快速交货紧迫则权重越大；交货紧

8、迫则权重越大；2）同上。）同上。S服务满意率服务满意率 20101）高科技、项目管理为导向的企业）高科技、项目管理为导向的企业权重大，通用标准类型产品权重小；权重大，通用标准类型产品权重小；2）同上。）同上。P价格价格N/A301）由企业选择是否纳入关键绩效测）由企业选择是否纳入关键绩效测量体系；量体系；2）同上；）同上；3）权重设置不宜）权重设置不宜太大。太大。其它指标其它指标N/AN/A可适当选取其它指标，但不宜太多，可适当选取其它指标，但不宜太多，以免使体系过于复杂。以免使体系过于复杂。建立完整的对供应商的评估体系 对供应商的其他参数的评估 Lead time Lead time 变化对

9、物料计划体系的影响 及时调整MRP/ERP系统中的参数 评估流程 根据各企业的组织架构确定 评估小组的建立 质量部负责交货合格率 采购部负责准时交货率和服务满意率 物料工程部负责价格的审查建立完整的对供应商的评估体系 评估结果的后续处理 调整AVL(合格供应商名录） 评估结果规档 建立并完善供应商档案 通知相关部门及相关人员 评估结果通知供应商 重点跟综有问题（E及C级）的供应商 对合格供应商的资格定期审查 每12年一次 使用供应商评审表 根据审查结果调整AVL建立供应商绩效管理与评估体系的误区 新供应商开发与认证体系的建立 成立新供应商评审小组（？） 技术、工艺部门 质量部门 物料工程 采购

10、部门 财务部门（特别是针对重要、独家、唯一供应商）备注:一个小组可以负责多个项目 评审小组的类别 原材料类 生产设备类 检测设备类 后勤设备类 动力设备类等供应商开发与认证小组（以制造型企业为例） 小组成员应具备的知识/技能 1.工程国家/行业/企业标准、设计与工艺 2.品质质量保证体系、质量检验标准、质量检验方法与设施 3.制造可制造性、工艺与设备管理、作业程序 4.生管交期、排程、车间现场管理 5.供应商（链）管理供货商选择、开发与认证、AVL维护 6.采购交货与运输方式、商务条款 7.财务成本与报价分析、付款条款等 8.各成员技能互补 9.良好的谈判技巧与能力（关键谈判者）新供应商开发与

11、认证体系的建立 新供应商选择与评价时所考虑的因素 一般经营概况（调查表） 生产设备能力与产能 技术能力 R&D：研发资源、人才、设备、软件等 工艺开发能力 质量体系与质量保证能力 质量体系认证 检验设备 过程控制 文件、图纸及更改 交付质量新供应商开发与认证体系的建立 新供应商选择与评价时所考虑的因素 商务（商业）体系 报价流程 市场与销售 计划体系 IT信息化体系 采购及内部物料控制 成本控制 用户满意度 管理人员的素质 财务状况财务状况分析 对于长期合作的大型采购项目，要求第三方财务审计（世界著名财务公司）； 现金流量 资金流动率（应收/销售额） 平均应收/应付周期 库存周转率 库

12、存周期 固定资产周转率 获利能力 偿债能力新供应商开发与认证体系的建立 供应商一般概况调查表（以某跨国公司为例） 公司简况 地址、电话、联络人、主要领导人等； 员工人数、产品种类与范围、产量、规模等； 财务简报 信用等级 经营理念 客户满意度 准时交货率：目标值与实际值 交货期 绩效测量体系 改进计划 质量管理体系 工程能力(设计、开发、技术支持） 环境保护新供应商开发与认证体系的建立 供应商一般概况调查评分（以某跨国公司为例）调查项 得分（1，3，5）权重_=_经营理念 5 信用等级 5 产品可适用性 15 公司规模 5客户满意测量体系 20持续改进 20质量体系 20工程能力 10环境保护

13、 10 新供应商开发与认证体系的建立 供应商一般概况调查评分结果（以某跨国公司为例）100210：供应商基本情况初步调查结果达不到要求 ，不作考虑211380：初步情况调查结果表明供应商的基本情况 基本上符合需要，在选择与比较后可作进 一步开发与认证工作；381550：初步情况调查结果表明供应商的基本情况 优秀且非常令人满意，尽快进行开发与认 证工作新供应商开发与认证体系的建立 建立新供应商评价（审）标准（实操案例） 一般概况（调查表） 质量体系 采购物料控制 过程控制 物料控制 图纸和更改控制 交付质量新供应商开发与认证体系的建立 供应商评价报告（以某跨国公司为例） 由评审小组在供应商工厂现

14、场审计时使用 各项得分由评审小组各成员去掉最高最低分后的平均分确定，或小组成员各自为自己所审查的项目打分 以供应商得分占总分的比例来作标准判断（优于用总得分绝对分作判断标准）80以上以上 评价结果达标7080 评价结果条件性达标；带附加条件（如 暂不考虑或等待样品合格后视试供货期 类表现再作评价）70以下以下 评价结果未达标，此供应商不靠虑开发新供应商开发与认证体系的建立 供应商评价报告 可根据行业特点、实际需求或侧重点增加评价范围 时效性 开发能力 SCM（供应链管理） 环境保护 自行设计关键性问题生产能力与生产瓶颈分析案例生产流程生产流程标准工时标准工时 ( 秒秒/件）件）产能产能件件/小

15、时小时步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3机台机台125 机台机台230 机台机台315 工位工位4 24 工位工位5 21 机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品 产品产品A的各工序耗时状况的各工序耗时状况生产能力与生产瓶颈分析案例生产流程生产流程标准工时标准工时 ( 秒秒/件）件）产能产能件件/小时小时步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3机台机台180 45 机台机台29040 机台机台3105 34工位工位4 30120 工位工位5 35102 机台1机台2机台3原材料半成品工位4工位5成品 产品产品B的各工序耗时状况的各工序耗时状况生产能力（产能）的系统型评估 生产能力的度量方法 流程型生

16、产流程型生产 生产能力的度量准确清晰，取决于设备与与实际运行时间； 加工组装型生产加工组装型生产 大批量、单一品种：可用具体产品数量表示； 多品种生产：用代表型产品数量表示即结构与工艺具有代表型、产量与劳动力乘积最大的产品； 在产品品种繁多、各品种的结构、工艺和劳动量构成差别大时，无法用代表产品表示，这时需用虚拟产品或假定产品表示； 投入度量投入度量 许多生产企业，特别是多品种少批量生产时，用设备的数量、每月可利用的设备机时等表示； 常用于服务业 新供应商开发与认证体系的建立 新供应商开发与认证流程（1） 流程 工作类容 生成的文件1 新供应商开发 与认证计划2 技术要求3 供应商选点 与评审

17、4 报价5 批准6 样品试制1）确定项目2）进程控制与报告1）图纸2）技术要求与相关标准1）寻找潜在供应商2）供应商现场审查1）价格比较2）成本分析(*)1）选择合作供应商；1）工艺分析与控制2）技术参数修改1）项目计划2）项目进度表1）图纸2）技术要求1）供应商一般情况调查表2）供应商评（价）审报告1）价格清单1）工艺记录新供应商开发与认证体系的建立 新供应商开发与认证流程（2） 流程 工作类容 生成的文件7 样品认可8 审批9 协议10 小批试定单11 转类审批12 采购拓展计划1）检测样品，安排必要的试验 与检验；2）确认工艺；3）制定“交验规范”1）批准试用供应商 1）技术协议2）商务

18、协议1）履行协议1）质量及交货统计2）试用结论(转类或取消)审批1）批准合格供应商 1）首样报告；2）使用报告；3）工艺文件；4）交验规范1）供应商审批表；1）协议1) 统计报告2）供应商转类审批表1）更新合格供应商名录AVL采购谈判的难易程度分析 按企业类别 跨国公司、外企 民营企业 按企业规模 小规模/起步阶段 中、大型规模 按产品的发展阶段 新产品上市初期供货phase-in 成熟产品稳定供货期 产品Phaseout 单次采购与重复采购采购谈判的难易程度分析 谈判双方的强弱势对比 强势 弱势 双方势均力敌成功谈判的目标 高效率 双方达成合作协议 双方对协议结果都满意 谈判结束后双发能保持

19、良好（正常）的关系 谈判高手所必备的素质 自信 良好的语言表达能力与对问题或要求的清楚的描述 聆听：充分了解供应商的想法、要求和动态把话说到心坎上刘墉坏话好说，狠话柔说，大话小说笑话冷说，重话轻说，急话缓说长话短说，虚话实说，废话少说谈判高手所必备的素质 事前充分有效的准备 为不同的谈判项目做相应的准备 了解你的供应商 事前充分的准备成功了一半 良好的谈判常识与常用谈判技巧 缺乏谈判技巧所遭受的损失 保持良好的谈判态度 友善（友好）的姿态 建设性和合作式的方式 让步的心态 避免个人情绪影响，顾全大局为重事前充分的准备正确的谈判态度谈判成果事前充分的准备正确的谈判态度谈判成果不打无准备之仗不打无

20、准备之仗!你准备好了吗你准备好了吗?你通常在谈判前做那些有效的准备？你通常在谈判前做那些有效的准备？有效的谈判前的准备有效的谈判前的准备谈判前的信息收据与分析 市场行情 市场报价 价格成本分析 供应商比较 优势分析 挑战分析如何了解你的供应商准备谈判内容（或项目）及希望达成的目标采购中典型的谈判项目： 价格（成本） 交货 生产周期 付款方式 库存 质量 服务1.介绍阶段: -双方确立共同的基础背景平台.2.冲突阶段- 双方确立及显示差异, 展示各自所处环境, 冲突面出现.3.综合阶段- 双方寻找共同点, 寻找其他能达成协议的途径4.决定阶段- 确定最后交易条件，确定双方承诺谈判的几个阶段谈判的

21、几个阶段:重要性：怎样去把握影响到双方初步信任的建立，是走向第二步的基础需要做的是:营造一种积极的气氛，显示共同点。双方都满意是共同的目的需要考虑的是：1。 对方将会使用什么方法？你将如何应付2。你方将采用什么方法？对方将会如何反击3。 如何控制局面，继续下一个阶段第一阶段第一阶段:介绍阶段介绍阶段重要性：清楚地知道问题出现的方面， 这些问题的优先次序。 那些在谈判范围内， 那些不在。需要做的是:1. 控制情绪。2.区别谈判行为和问题实质3.不要混淆双方的冲突点。避免：1。 做实质内容的让步2。 情绪化争执第二阶段第二阶段: 冲突阶段冲突阶段重要性： 时间管理是重点， 直接导致最后的结果。 整

22、个过程不应太仓促，应在完成冲突阶段后，双方有较为满意的感受，愿意寻找解决方案来解决双方的要求差异问题。需要做的是:逐渐改变方式。改变谈判级别：个人或组织总结双方同意的条款， 再次沟通双方合作的背景聚焦对方合作成员，使他们发挥作用。避免：1。过急处理2。再次回顾过去的问题第三阶段第三阶段:综合阶段综合阶段重要性： 此阶段中的协议制定和确认非常重要, 是随后协议成功执行的关键.需要做的是:清楚地总结协议, 确信双方清楚地知道达成的协议/承诺.如果对方没有最后确认的权利, 那么尽量获得对方原则上通过的协议.立即草拟协议书或备忘录.避免：1。如果风险大过对方,尽量避免起草协议书给对方第四阶段第四阶段:

23、决定阶段决定阶段目标达成情况:1. 对方达成了那些特别的条款2. 我方达成了那些特别的条款3. 我方那些目标没有完成4. 我方作出了那些不应该的让步5. 我方还可以对哪些作出让步6. 我方希望对方作出哪些让步及时检查与评估谈判进展或结果及时检查与评估谈判进展或结果谈判掌控:1. 共同点,分歧的确认2. 谈判方式的选择3. 谈判环境的控制4. 战术的使用5. 四个阶段的管理6. 语言艺术与沟通技巧及时检查与评估谈判进展或结果及时检查与评估谈判进展或结果需要改善的地方:1. 对方显示了哪些优势2. 我方如何展现更多的强势（可以做得更好）3. 从这次的谈判中我方需要改善的地方（以便达成所期望的结果）

24、检查评估谈判检查评估谈判采购方强势时的谈判策略 借势_ 强势_ 故意透露_的信息采购方弱势时的谈判策略 _策略 _合作 让供应商“_” 成为供应商的“_”电话谈判, 需要使用选择恰当的语言表达以达到最好的结果1. 使用电话会议 2. 必要的准备 3. 语言中权利的使用4. 问题（项目/事项）逐一讨论、交换意见5. 结束谈话要点 6.起草、审定并签署会议备忘录有效的电话谈判有效的电话谈判 谈判前: 1. 准备2. 基本的观念做好妥协的准备喜怒不形于色任何时候不能低估供应商不在酒桌上进行谈判（？）保持理性, 不能做事太过分自己这方的紧张会给对方留下软弱的印象避免我方将分歧暴露给对方成功谈判的基本规

25、则成功谈判的基本规则谈判期间: 1. 对供应商进行判断观察与感受对手的肢体语言（眼睛转动的方向, 手势、表情等），判断对手的真是心里识别出他们的领导谁能够真正作出让步的决定如果他们讨论一个问题时犹犹豫豫, 那么这就是他们的弱点如果供应商没有（准备）关键问题的任何信息. 这是他们的弱点善于发现供应商谈判对手之间的意见分歧保持紧张, 注意力其中. 在倾听对方的发言时直视其眼睛成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则谈判期间: 2. 战略确定供应商代表职权的范围评估供应商承受能力的最低限度积极、诚恳地进行交谈陈述你的问题以鼓励积极的答复有利时在一些次要的方面作出让步如果能够在谈判的初期作出让步, 你应该

26、要求供应商作出回报以简单的问题开始谈判避免采取一种模棱两可的态度, 供应商可能会因此离席而去成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则谈判期间: 3. 策略:不要进行没有根据的争论保持冷静不要作出超越职权的承偌对于完全不能接受的部分最好的回答是保持沉默不要突然越出主题, 保持讨论按照计划进行,时间是宝贵的成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则谈判期间: 4. 打破谈判的僵局:进行另一个问题的讨论“我理解你们的状况, 但现在也请你尽力来理解我的情况”“我建议一种解决方案”转向其它与谈判无关的活动。成功谈判的基本规则成功谈判的基本规则把话说到心坎上尽可能使用开放式的语言谈判中的战术: “如果.”, “你考

27、虑.”为双方提供了一条途径去获取对方更多的信息,帮助双方更准确的达成协议.采购人员对销售方产品的价格成本结构了解越多, 就越容易作出好的决定销售人员对采购方的特别要求和限制了解越多, 就更能清楚地知道产品定位和如何服务对方.采购谈判中的语言艺术采购谈判中的语言艺术采购人员基于最好的信息需要敏锐的作出商业决定, “如果”是一种好方法去了解对方的信息1. “如果我们的定单增加一倍”2. “如果我们给你们签一年或两年的合同”3. “如果我们把订单全部给你们，”3. “如果我们取消保证期维修服务.”4. “如果我们不只采购台式电脑, 还采购鼠标.”“如果如果”“如果.”可以获取供应商更多的.“如果.”

28、可能给供应商的销售人员施加压力, 带着这些问题, 销售员不得不与自己公司的有关部门(工程, 生产, 报价,售后服务等)探讨协商. 销售员很难对“如果”说“NO”.结果: 很多销售员为避免这些麻烦, 开始在授权范围内让步.“如果如果”如果已决定在某些问题上作出让步, 不要忘记在其他方面要求对方作出让步, 以此作为回报.1. “如果我们降低价格,你可以考虑我们的包装多次回收吗?”2. “如果你同意付款条件, 我们可以考虑签两年合作协议”.3. “如果我们按照贵公司的要求,降低单价, 延长付款期,贵公司能保证一年多少量给我们公司?”“如果如果”, “你考虑你考虑”在让步中的使用在让步中的使用采购谈判

29、实战技巧要点与注意事项 尊重对手，谈判桌上决不可漫不经心 诚信为本 情感培养 尽可能使用开放式的语言 有耐心，不求速成；做好多个回合的谈判准备 控制情绪，但必要时要有魄力以便给竞争对手压力 摸清对手的决策权利体系采购谈判实战注意事项 独立思考、想办法，不过分依赖上司 关键决策前请示 形成谈判书面记录（备忘路、合作协议或合同） 监督谈判后的执行状况如何与供应商沟通和改善质量 双方对供货的质量标准达成一致的共识 质量的含义：什么是质量 质量标准的制定依据：客户、企标、行标、国（家、季）标 对标准量化、文字（件）化 零缺陷（100） 合格率（批、PO） AQL水平 抽样标准MIL105（对应国标）

30、双方以正式（规）的方式传递标准 供货协议中的质量条款章节 单独的质量标准 供货过程中标准的修订 必要时以供应商的标准为依据如何与供应商沟通和改善质量 双方对供货的质量标准达成一致的共识（续） 采购人员（与供应商打交道的人员）充分理解相关标准 供应商充分理解了采购方所要求的标准 耐心听取供应商的反馈意见 适当的解释 确信供应商有能力达到采购方所要求的标准 建立完整、严格的供应商认证流程 必要时对标准进行修订（双方讨论达成共识） 如何与供应商沟通和改善质量 尽量了解你的供应商： 生产工艺过程 内部运作 生产能力 质量管理体系 。 如何与供应商沟通和改善质量 统计分析供应商产生质量问题的现状 定性描

31、述：措辞准确、恰当 定量分析：数据统计 找准反馈质量问题的正确渠道 供应商的业务（销售）员 供应商的销售主管 供应商的质量部门、生产部门或QC小组（经理、总监） 建立质量改进团队 采购方团队（QC小组、物料工程小组、CFTT） 供应商 形成Team（采购方供应商）：SCIT某世界500强跨国公司的物料工程组织（小组） 供应商的开发、认证、绩效评估与管理 对供应商的管理与技术支持、沟通与协调 物料的标准化 ECN组织、流程管理与协调 物料替代、成本降低工程 物料数据库（MDB）的管理与维护 物料采购价格控制与管理、市场价格分析与预测 原材料、零部件、WIP、FG质量持续改进 NPI、GA流程管理

32、与协调 问题物料的跟踪处理、让步放行审批 积压库存的分析与处理跟踪如何与供应商沟通和改善质量 与供应商一道分析产生问题的原因 尽量面对面，特别是严重质量问题 使用简洁有效的质量问题分析工具 鱼骨图（因果图） 直方图 排列图 分层法 统计分析表法 脑力激荡 与供应商一道探讨如何解决质量问题 纠正措施 预防措施（完全彻底解决问题的可性行方案与措施） 倾听供应商的声音（诉苦、牢骚、建议）鱼骨图Causes 原 因（中原因）（中原因）（小原因）（小原因）如何与供应商沟通和改善质量 及时跟进已供货物料的纠正状态 让步接受 退换货 监督改进（预防）方案的实施状况 采购方改善设计（新设计） 采用新原材料 新

33、设备、新模具 新流程、新方法 人员培训（新人员） 实施改进方案后的阶段性评估 PDCA，持续改进 最后一招：开发新供应商了解供应商的运作模式 流程型生产 离散型生产 代理商 Make to stock （按库存生产） Assembly to order（按订单组装） Make to order （按订单生产） Eng. to order （按订单设计生产）如何合理确认正常的交货期 Throughput time vs. Lead time生产过程时间与交货期 理解TT和LT的含义 Throughput time 与车间生产时间 正确理解生产部的“生产时间”的含义 三者之间的关系如何合理确认正常

34、的交货期 Throughput time vs. Lead time生产过程时间与交货期客户下订单客户下订单工厂下达生产任务单工厂下达生产任务单订单交付客户订单交付客户Throughput timeLead time客户下订单客户下订单工厂下达生产任务单工厂下达生产任务单订单交付客户订单交付客户Lead timeThroughput time构成订单交货期的基本要素 工程设计 工艺准备 原材料准备（Sourcing、供应商LT等） 原材料IQC 生产排队时间 生产过程（含WIP及FG的IPQC） 其它零星时间（内部非增值流程或手续办理时间等） 成品物流运输 时间余量 供应商订单交货期承诺不准确

35、的原因分析 供应商外部原因：供应商的采购与供应商（管理） 因原材料供货问题（质量、交货期等）不能及时安排生产 供应商内部原因 定单处理流程有问题，交货期承诺考虑不周全 生产能力有限或阶段性生产负荷太大（淡季、旺季） 紧急订单影响 生产任务排程等待时间 内部生产管理其它问题（设备、沟通与协调等） 如何改善：针对（内部外部）影响因素 与供应商一道改善和缩短交货期（LT） 把握订单出问题的先兆 订单交货出问题时的全力跟进 了解问题的内幕 掌握供应商的纠正与补救措施 跟踪措施的执行状况 到供应商现场督察与供应商一道改善和缩短交货期（LT） 转变观念将供应商视为自己的制造部门（外部工厂） 要求供应商承诺

36、交货期并信守承诺 标准交货期承诺 淡旺季的区别 紧急订单的交货期承诺 向供应商提供较为准确的预测（Forecast） 要求供应商预留产能（甚至扩大产能） 利用Blank Order 要求供应商备安全库存（成品、WIP或原材料）预测解决交货期问题工厂交货期工厂交货期LT（9wks）下定单下定单要求交货要求交货客户要求的交货期（客户要求的交货期（9wks）T（时间）（时间）接受订单接受订单交货交货与供应商一道改善和缩短交货期（LT） 采购部门和供应商的早期参与EPSI（early purchasing and supplier involvement） 成为供应商（最）有价值（或重视）的客户 战略

37、合作伙伴 合作中讲究信誉 及时安排付款（不找借口拖欠货款） 与供应商保持良好的关系（包括私人关系） 订单得到重视并优先排产 要求供应商改善与提升管理水平 VMI（Vendor Managed Inventory）让供货商管理库存 VMI VMIVendor Managed Inventory 供货方负责管理和控制客户的库存 供货方随时可以得到客户的库存信息 双方事先商定（约定）库存水平 双方事先商定（解决）付款方式（如自动付款系统） 存货地点位于客户仓库客户负责仓储、操作等费用 存货位于临近客户的第三方仓库 存货地点位于供货方 让供货商管理库存 VMI 供货商可派驻一位于客户厂区内的人员 (v

38、endor on-site planner) ，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。 供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户的物料需求计划 (MRP) 资料。 对于那些持续稳定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量或液位显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。与供应商沟通和改善绩效过程中的 思维与行为误区 都是 的问题 不 供应商 不了解供应商的 。 找不准 。 不了解 。 不了解 状况。 方各部门对 认知不统一。 采购人员不了解 。与供应商沟通和改善绩效过程中的 思维与行为误区 的清晰、简洁和明白和准确的描述（书面） 前不作详细准备

39、过程中不愿了解具体的 。 不愿了解详细 ，所以对 缺乏判断力 ！ 缺乏 。 不及时求助支持 未得到（要求） 。所有权成本（总成本） 交易前成本 交易成本 交易后成本 总成本（All-in cost）或所有权成本（TCOTotal Cost of Ownership） 直接成本（产品可量化成本） 直接生产人工成本（Direct Labor） 物料（Direct Material） 间接成本 固定费用 可变费用 生命周期成本 针对设备的购买和使用 标准成本 又称计划成本 成本的类型成本的类型间接成本的计算基本法则 成本库（Cost Pool）:分类累计 传统计算方法以成本驱动元素“Cost Dri

40、ver”来摊消（较少采用） Direct labor Machine hour 计算公式 间接费用摊消比例X（工厂所有间接成本之和）/ （工 厂所有直接人工费用） 存在一定的局限性 多品种 Direct labor 及Machine hour 所占成本比例大幅下降 物料成本所占比例越来越大 作业成本法（ABC成本法）（1991年开始）学习曲线及其应用 学习曲线产生的原因 人的学习速度 物料、工具、装备的改进 工作流程、方法及支持系统的改善 工作及相关人员的适应性 工人的流动率 提升产能的动力 竞争压力 成本确定、目标管理、谈判 简单任务如包装等，可用95学习曲线 中等复杂任务：采用8090学习

41、曲线 高复杂任务：7080学习曲线 学习曲线概念的延伸在标准图纸上绘制的90%学习曲线60065070075080085090095010001050100200 300400 500 600700 800生产数量单位产品劳动小时数如用对数纸绘制，则成直线如用对数纸绘制，则成直线90学习曲线示例生产数量（件）生产数量（件）单位产品劳动时间（单位产品劳动时间（H）1001000200900400810800729生产数量每增大一倍，所需工时下降至以前的生产数量每增大一倍，所需工时下降至以前的90供应商价格分析技巧及价格分析工具 供应商报价的方式 成本累积价 市场价 价值取向价 获取现金流（冬眠）

42、法 战略合作报价(长期饭票)法供应商报价的方式售 价售 价利润利润管理费管理费加工费加工费材料费材料费成本累计订价法成本累计订价法 （加法法则）（加法法则）市场市场( (行情）订价法行情）订价法 （减法法则（减法法则）供应商报价的方式 价值取向（认知价值）法： 无替代，自认为技术含量高无替代，自认为技术含量高 提供客户看中的价值提供客户看中的价值 估计客户的心里价值取向估计客户的心里价值取向 供应商报价的方式 获取现金流（冬眠）法： 也称变动成本耐久法。在市场高度竞争情况下，采取只要能够稍稍高于变动成本的订价方法。在财务管理上努力避免负现金流出现。 供应商报价的方式损益平衡点订价法固定成本变动

43、成本收益盈亏平衡点销售数量总成本线总收入线供应商报价的方式 战略合作报价(长期饭票)法： 客户与供应商有长期合同 稳固市场占有率 基本收入以负担固定成本。影响供应商报价的市场因素 市场供应结构 垄断：唯一供应商 垄断竞争：少量供应商与很多采购者 垄断售价：价格控制（如OPEC） 充分竞争：价格基于需求 基于成本的价格 在成本基础上的标高 考虑投资回报影响供应商报价的市场因素 可变价格策略 低价进入策略（先低后升） 亏损策略（某种产品亏损价吸引客户） 其它（如不计某些费用的特别价格等） 价值取向（供应商对价值的感知） 替代品（替代服务） 独特的价值 可比较性供应商价格分析技巧及分析工具 供应商报

44、价的依据 原材料成本 生产经营成本 包装 运输 税收与利润 购买数量 付款条件 竞争对手价/市场价 与客户的关系供应商价格分析技巧及分析工具 决定一个合适价格几个步骤 多渠道询价 比价 自行估价 议价 供应商价格分析的工具 ABC成本核算法 采购与供应管理成本降低工程 产品线清理 整合供应链 改善采购技术 恰当运用纵向/横向一体化战略 外包非核心业务 采购业务流程再造（BPR） 把握市场行情的变化 购买期货 寻找更优秀的供应商 降低现有供应商的物料价格采购与供应管理成本降低工程 供应商改善加工作业（生产工艺） 对原有的设计重新检讨改进 运用价值（物料）工程VA/VE分析 利用学习曲线 国产化

45、寻找可能代替的物料 招投标 包装材料回收利用、降低包装成本 减低维护费用 改善储运方法 运用战略采购策略现代采购新技术与新趋势内联网、互联网EDI (Electronic Data Interchange)电子数据交换（XML）E采购/电子商务采购网上发布需求信息、等待供应商联系网上竞标 委托第3方采购：获取数量折扣采购外包非主要物料支付采购佣金建立采购团队SE/CE并行工程减少供应商数量本地化联合采购战略采购（联盟）研发和设计（R&D）客户需求数据管理质量标准采购（Sourcing）成本核算与成本管理市场和营销物料需求计划 工艺准备生产制造并行工程的跨部门和多职能示意图并行工程的跨部

46、门和多职能示意图并行工程成果的实例统计 产品开发周期下降 60% 生产周期缩短 10% 产量提高 400% 产品返修率下降 83% 设计变更下降 25% 库存下降 60% 以上数字摘自美国 AT & T 的报告 企业过程创新 三联书店出版 105 页运用价值（物料）工程进行价格/成本管理去除 (Eliminate) 消除没有必要或低价值的功能项目 删除终端使用者认为不必要的规格简化 (Simplify) 对设计中的过度规格予以消除变更 (Change) 改变材质或流程替代 (Substitute) 寻求有同样功能的替代品执行VA / VE 的检查项目 该项目的功能是否可以剔除 若该项目

47、非标准品，是否可以使用标准品取代 若该项目是标准品，是否完全适用，或不适用？ 该项目的使用，是否超出所需要的功能？ 重量是否可以减轻？ 该项目是否可以使用库存中的相似品替代？ 订定的公差要求是否超出实际所需要的？ 是否有不必要的功能？ 是否有不必要的表面处理精度？ 可否能将该项目定位在商业品质的水准？ 能否以较便宜的方式自制？若目前为自制，是否可以外购？ 是否该项目设计便于运送，以将所花的运费降到最低？ 包装成本能否降低？ 供货商是否被要求提供降低成本建议？价值分析提案NFSTD招投标适应的场合及优缺点 适用场合 成本难以（精确）估计 市场无可比性 需要特殊安装、开通（工具）及维护 一次性采购

48、 采购参数变化大、无重复性 价格不是唯一因素 一次性大量（单）采购 可能带来的缺限（特别是生产产品所需的原材料） 对供应商无法及时进行资格认证 质量、交货期难以保证 售后服务差 采购价格管理两个基本原则采购价格管理两个基本原则总成本（总成本（TC）最低原则：）最低原则：采购适当价格采购适当价格适当价格并不是采购最低价格应为既定物料品质，交货期或其他条件下所能得到的最低价格（Total Cost最低）采购价格管理之一大原则：采购价格管理之一大原则：勿随时、无根据要求降价采购物料成本降低工程 供应商历史数据分析 年采购总量 TOP 10供应商 供应商价格走势分析 新年度采购量预测 制定目标（PPV

49、: Purchasing Price Variation） 80/20原则 对TOP10供应商逐个制定降价指标 其它供应商制定一般性指标 相关部门的充分讨论分析 指标分解到相关部门及相关人员采购物料成本降低工程 目标的实施 寻求相关资源的支持 与供应商的谈判 多种渠道获取PPV PPV的月报与监控 年度评估 PPV年度总结报告 奖励有功人员 制定下年度的目标采购物料成本降低工程 越做越难做，越难做越要做！ -互联网转载（陈昌友格言）采购谈判实战技巧总结（来自于案例的）1）2）3）4）5）6）供应链的起源 如何借助企业外部资源优势提升竟争力？ 与上游供应商及下游服务商/分销商建立合作伙伴关系，

50、获取竞争优势-供应链产生了！ 竞争的转化： 单个企业之间的竞争衍变成供应链之间的竞争单个企业之间的竞争衍变成供应链之间的竞争企业实用的供应链管理概念 供应商（2）供应商（1）生产制造厂分销商零售商最终客户采购与供应管理企业内部供需链分销与（第3方）物流信息流供应链（价值链）供应链示意图物流/资金流供应链管理的基本概念 1 以顾客为中心,以市场需求为原动力; 2 企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心业务外包; 3 各企业紧密合作,共担风险,共享利益; 4 BPR对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； 5 利用信息系统（如ERP、CRM等）优化供应链的运

51、作； 6 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求； 7 减少采购、库存、运输等环节的成本。供应链的优势与重要性低成本低原材料采购价格低原材料定购成本（交易成本）低库存水平低物流成本 生产周期缩短；准时交货率提高企业应变与反应能力提高企业赢利能力提升客户满意度/忠成度上升企业竞争力得到提升重要性：对大多数企业而言，占公司总成本的60%-80%现已成为一种新的管理模式香港利丰集团的供应链管理案例接到来自欧洲一零售商的10000件成衣订单在香港进行设计和质量控制（高附加值工作）从韩国购买纱并运往台湾地区进行纺织和染色到日本YKK（日本一家大型拉链厂商）在中国内地的工厂定购拉链（日本的拉链和纽扣是最

52、好的）再把纱和拉链运到泰国进行生产（考虑到配额和劳动力问题，泰国生产是最好的）又由于客户要求紧急交货，同时使用泰国的5家工厂同时生产收到订单5周后，10000件衣服就出现在欧洲客户的货架上，颜色款式及质量完全一样（就像是一家厂生产一样）产品商标上是泰国制造，但却不完全是泰国产品分解整个生产过程，并为每个过程寻求最加解决方案：不寻求哪个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，对美一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产纵向/横向一体化（外包战略） 经营战略p纵向一体化生产/制造战略p“大而全”或“小而全”的经营模式：原料、零部件、半成品、到成品的一条龙生产方式p生产工艺、模具

53、及工装设备等往往自主开发纵向/横向一体化（外包战略） 经营战略p纵向一体化战略的优缺点p很强的生产加工能力p新产品开发与市场开拓能力可能相对较弱p物料管理p品种多、计划与库存管理复杂p库存占用资金大、库存周转相对较慢p生产工艺设备等相关资源投入大p资源易形成浪费p企业的经营方向掉头难p适合进料/来料加工性企业、传统行业（核心竞争力）纵向/横向一体化（外包战略） 经营战略p横向一体化生产/制造战略p适应快速多变的市场需求p强化核心业务p新产品开发p市场开拓与营销p外包非核心业务（Outsourcing）p保留适当的生产与组装纵向/横向一体化（外包战略） 经营战略p横向一体化生产/制造战略的优势p

54、物料管理p品种相对较少、物料与库存管理相对简单p库存占用资金较少、库存周转快p生产工艺设备等相关资源投入小、利用率高、不易形成浪费p强调整合一切外部资源p供应链（网络）p对市场的超强快速反应能力p以最优的质量、最快的速度、最低的成本满足市场多变的要求p便于企业业务方向的快速调整p对高科技（Hi-Tech)等技术含量高、产品变化快的行业尤为适用纵向/横向一体化（外包战略） 经营战略 Make or Buy 决策 是采购与供应管理战略的有机组成部分 是企业（特别是总公司、集团公司）总体发展战略的支撑战略（总体战略的分解）21世纪采购新观点 从采购管理走向供应管理 采购总成本与企业利润才是关键,并非

55、（单纯的）采购价格 发展与供货商的战略（策略性）伙伴关系 议价 (Negotiation) 要从价值观点出发 团队采购战略愈来愈重视第一线的采购团队专业能力 采购职能在组织（企业）中的地位日益上升采购与供应策略的选择按物料对公司生产经营的重要性和采购风险将所有需采购物资（物料）划分为： Non-critical components（material） Leverage components Bottleneck components Strategic components原材料的不同定位及其采购策略选择Strategy5432100 1 2 3 4 5采购风险(Risk)对公司经营业绩的影

56、响策略策略性原材料性原材料非关键非关键( (一般一般) )原材料原材料高成本原材料高成本原材料瓶颈原材料瓶颈原材料策略策略 = = 价格影响力价格影响力策略策略 = = 战略联战略联盟盟策略策略 = = 統合統合数数量量策略策略 = = 減少減少风险风险应用竞争与最佳供应商达成长期购买和约长期关系联盟合約改善物流成本 改善交易成本替換品/重新設计減少供应风险高高高高低低低低采购金额（Value)采购与供应策略的选择Supply Strategy Supply Strategy Commodity SegmentationCommodity SegmentationStrategicStrate

57、gicLeverageLeverageBottleneckBottleneckNon-criticalNon-criticalPartnership/allianceXLong-term contractXXXXStandardizationXXXXQuality improvementXXOverhead cost reductionXXXconsolidation of requirementXXCompetitive biddingXXPrice rollbackXXSupplier reductionXXCross commodity leverageXXXInternal price

58、 benchmarkingXXXNew supplier developmentXSubstituteX 培养与供应商的亲密关系（2003年资料摘录） 培养与供应商的亲/近关系必获利 与较少供应商建立较紧密的关系，是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。戴尔想出“培养亲近关系，必获利”这句话，把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准运用于每一零部件和每一供应商。一旦能计算出，向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报，就会很明白，工厂距离戴尔较近的供应商，为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然，如果供应商离戴尔比较近，运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到

59、1个百分点，与供应商保持亲近关系，不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品，也可以充分运用零部件成本降低的好处。戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务，也希望你们能成为全球性的供应商，供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样，你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。”果然有效！有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作，后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心，便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展德克萨斯州的业务项目，这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步：巴西。一旦你与全球性的供应商合作，那么在不同国家或地区，由于对服务和品质的期待不同所造成

60、的不一致，就会大幅消失。这种简化的过程，减少了内部的迷惑，缩短了生产程序的时间，也为顾客降低成本。战略采购与供应商结成战略联盟关系战略采购与供应商结成战略联盟关系 为战略联盟创造条件p逐步（适当）减少供应商数量p将采购量集中到向少数优质供应商采购p外包战略（OUTSOURCING)p横向一体化战略p利用供应商的核心优势p外包非关键零部件、半成品甚至成品的生产（非核心业务）p减少资金投入（设备、工艺开发）p降低生产制造与营运成本p建立并维持与供应商的战略联盟关系p与供应商签订战略合作协议（主合同）战略采购与供应商结成战略联盟关系战略采购与供应商结成战略联盟关系 主合同（协议） p协议基本条款p合作方名称、协议签订地点