企业内部诊断简纲(ppt 60页)3

1、项目名称项目名称 ：智能达企业内部诊断：智能达企业内部诊断完成日期：完成日期：2000.06.102000.06.10. .一、前 言二、总 体 结 果三、部门诊断和建议. . 一、 前 言. . 20002000年4月，深圳智能达电子有限公司与深圳采纳营销策划有限公司正式签定了智能达复读机营销策划服务合作协议。 为了对企业和产品有一个更深刻的了解和认识，采纳公司智能达项目组对智能达公司的相关人员进行了访谈。. . 这次企业内部访谈基本覆盖了智能达企业内部所有的部门，并与这些部门的经理进行了较为深入、广泛的沟通和了解，由此获得了一定的信息，最终形成此内部诊断简纲，希望能对下一步的工作有所帮助.

2、 . 借此寄望智能达电子有限公司，这个迅速发展和成长的业界新秀，能成为中国电子产品行业的一个精英企业!. . 二、总体的问题. . 经过对企业的观察、访谈，我们了解到智能达作为一家以电子产品的研究、开发、生产、销售为一体的民营企业，从创建之初（1998年）发展到今天,期间所经历的艰难曲折、甜酸苦辣，相信智能达的创办人和那些在默默工作的员工们自有更深切的感慨和体会!. . 正如任何一个事物都有其正反两个方面一样,智能达在飞速前进的同时,也出现了许许多多与企业健康发展极其不相协调的负面因素。有些问题看似无足轻重实际却隐藏着可怕的隐患，有些问题更是直接关系到智能达的进一步发展、甚至未来企业的生死存亡

3、。它们集中体现在企业内部管理体系的改革、企业文化的积累与沉淀、营销网络的建设和企业长远战略规划等方面。. . 那么在企业出现这些不和谐的因素时，我们不禁要反思：智能达经过两年的成长，都堆积了哪些问题呢？ 智能达的主要矛盾点：l我们感觉到，智能达公司的管理体系已完全无法满足企业在高速发展中的需求，这就引发了企业一系列的管理弊病。l我们同时还应该警醒，公司领导层受个人因素的制约，在面对讲求团队企业的管理时感到一定的局限性，以至于企业所有的问题总是在绕弯。. .l企业内部责权利不清晰：l 由于领导层属于技术型人才，凭着自身的创业激情；对电子行业驾轻就熟的操作能力；凭着对市场的贴切把握；利用小快灵的经

4、营手段实现了迅速的积累。l 可是随着企业的飞速发展，领导层对整个企业的驾驭能力受到了极大的挑战。特别是公司在处理部门以及人员的责权利问题时，显得犹豫不决，过分强调权力的集中，使很多员工失去工作积极性，工作效率每况愈下，严重制约了智能达的前进速度。. .l内部监督考核与激励机制流于形式：l智能达在的经营过程中，没有建立和形成相应的监督管理和考核机制，也没有建立起一套行之有效的激励机制。. .人力资源的无序性：l在我们所接触的电子行业的公司中，智能达公司整体的人员的素质和能力相对于国内同业来讲，有着较大的优势。并且，这些较高质素人员为公司的发展做出了很大的贡献。l遗憾的是，智能达在具有良好的人才资

5、源背景下。却没有从企业发展战略的角度去规划人力资源，使得公司中、高层管理人员相互排斥、各自为政。同时也造成现有员工对公司及自己的未来产生疑惑。l公司在人力资源的储备；人力资源的开发、培训方面的投入力度虽然也在加强，但是由于工作目标不明确，各部门之间配合较差以及本位主义、个人英雄主义的盛行。使员工无法规划自己的职业生涯，短期行为于工作中无处不在。公司整体实力在无形中受到侵蚀，逐渐已影响到企业形象和品牌的延伸。l公司企业文化和理念的匮乏：l智能达经过两年的发展历程，应该说其间的创业辛酸和积累，可以为后来者提供一种可以被感知的内涵和动力。但是，在我们与所有被访谈的智能达员工进行沟通时，却吃惊地发现公

6、司发展到现在，企业文化体现得非常的薄弱。在智能达工作和生活的员工，普遍对企业没有什么归宿感；公司整体的凝聚力非常缺乏；员工多是出于对个别领导的钦佩才在智能达工作的。l企业发展远景规划的意识淡薄：l作为一个处于创业初期的企业，应该对自身的发展作出明确的规划，但由于智能达对自身事业领域界定不清，摇摆不定，无法作出长远的战略性规划，从而也导致企业理念的不确定，使企业仍处在低水平扩张状态。缺乏核心竞争力，而且企业的短期规划、中长期规划没有得到重视，这些都会成为企业发展的障碍，增加企业发展的风险和不确定性。. .l企业内部沟通与交流的阻梗：l 由于智能达的用人政策，吸引了来自五湖四海的人才，为企业注入了

7、活力，但同时也为彼此的沟通与交流带来了一些客观的阻碍，而且由于企业文化薄弱以及企业管理机制的不健全，使公司员工身上保留了过多原属企业的习惯和理念。造成了公司内部的不良沟通，严重影响了工作的有效开展。l水桶理论 水桶理论向我们揭示的事实是：水桶所能盛水的容量并不是由组成水桶的最长的木板长度决定的，而是由其中最短的那块木板的长度决定的。 因此，找到我们组织中最短的那块“木板”并加高“它”，这样我们的组织才能前进！. .l我们最大的优势l对市场变化快速应以及产品研究与开发能力。特别提示特别提示.l有一个事业心强、眼光长远、勇于接受新事物、极具魄力的领导核心；l有一批优于其他 国内竞争对手的开发队伍。

8、 l作为民营企业，具有符合市场竞争需要的和较灵活的经营体制。. .l我们最大的劣势l最大的劣势在于管理观念和管理模式上的落后。. .l公司内部行政管理较为混乱，在对不同部门、不同岗位的管理上，存在着责、权、利划分不明确的现象，从而造成互相扯皮、推逶的现象。l营销管理缺乏系统性，网络建设和渠道管理有待加强。l公司的所有工作都缺乏理性的计划，造成企业无序地发展。l公司产品与国内同业相比技术差别不大，产品研发一直受销售和历史因素的束缚，难以实现业界领先的技术优势。l企业所有权和经营权模糊，流动资金状况较为紧张。l公司内部缺乏沟通和交流，特别是缺乏信息在各层面之间的平行流动。. .l对员工的激励机制和

9、培养规划存在很大不足，影响了员工工作的积极性和主观能动性.l过于强调降低成本,造成采购的原材料质量低劣,导致生产成本居高不下，产品缺乏市场竞争力。l我们最大的机遇l 电子产品行业的巨大市场,给企业的发展提供了广阔的空间和舞台. 特别提示特别提示. .l中国具有庞大的消费市场，众多的消费群体对电子产品的需求量极其宏大。l智能达特有的行业和技术优势，可以吸引大批的专业人才前来公司，进一步增强企业实力。l目前国内电子行业的经营管理水平普遍偏低，智能达完全有机会，以系统管理，科学的规划，取得行业的竞争优势，并在行业中占有更大的市场份额，成为行业的领先者。. .l我们最大的威胁l主要来自于国内竞争对手，

10、由于各电子产品厂家在经营管理、市场网络的强化以及推陈出新的技术创新不断加强，使该行业的竞争越来越激烈。l由于企业文化的薄弱，员工没有归宿感，忠诚度低。使企业发展的根基不牢，机体不健全。l公司快速发展和扩张后，管理和资源无法与之配套，而导致的严重的发展障碍。l目前国内电子产品因技术含量不高，产品的同质化很高，公司产品难以在市场中对同业形成威胁。. .l公司的迅速成长，已成为同业竞争对手争相追赶和打击的对象。而且其使用的竞争手段层出不穷，让企业难以防范，疲于应付。l当企业发展为强势的品牌时，公司周边的公共关系将影响到企业成长。. . 综合上述的判断和事实，我们可以得出，智能达作为行业内新崛起的企业

11、。已经初步形成了集研发、生产、销售为一体的经营模式。而公司在以生产为导向向以市场为的转变过程中存在着许多问题与障碍。 由于智能达近几年发展迅速，整个公司的运营机制明显跟不上来。使所有的问题焦点都集中在领导层上，在这样的时候，我们感到智能达应该尽快进入企业的调整期。. . . 经过朱总和项目组成员的反复思辩、论证和碰撞，我们尽可能谨慎和客观地拿出这份诊断简纲。 有一句话说“如君饮水，冷暖自知”，贺总和智能达的各位领导做为智能达的缔造者和决策者，对企业的情况比我们短期的调研一定有更真实、贴切和深刻的了解。 . . 但我们也相信，做为一个“旁观者”，我们的观点会为您提供一种验证和反验证，据此您可以做

12、出更科学和客观的思考、衡量、调整和决策，我想这应该就是本次内部诊断的最大意义之所在。. . 三、部 门 诊 断. . 目目 录录 1、 研 发 部 5、人 力 资 源 部2、品 质 部 6、 财 务 部 3、营 销 部 7、生产（工程）部 4、采 购 部 （一） 研发部诊断 从智能达研发部门人员构成中，我们可以了解到。智能达具有一流的研发队伍，其研发实力是较强的。 但是，由于智能达是TCL的OEM厂,研发部开发的新产品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩一些不很理想的方案留给自己。. . 而且更重要的是，研发过分依赖于市场的短期利益，而不重视前瞻技术的利用和开发，没有形成技术创新的良好氛围。而研

13、发能力却是智能达强项，是企业重要竞争力之一，其发挥的好坏直接关系到智能达能否能在电子行业里占据优势，所以研发部门能否发挥其职能是智能达发展中的重要一环。 值得重视 的问题： 研发部门虽然属于技术部门，其创造的价值难以象一线销售那样直接用数字来衡量业绩。但是没有一定的激励机制与考核体系，就无法体现技术创新的价值和激励有能力的研发人员进行技术创新。我们的建议： 研发部应结合国际、国内电子技术最新方向，通过对市场需求的精确分析。为智能达研制和开发出具有领先地位、前瞻性强、技术含量较高的核心产品。. . （二）人力资源部诊断 人力资源部成了垃圾回收站，完全背离了该部门的应有职责和工作范围。 公司一直较

14、为重视引进人才的工作，但是对人力资源部工作的含义应该说理解得不够透彻。因此人力资源部门本身的建设就有问题，首先，部门从业人员的专业技能不够；部门职能设置不全；工作职责太过单一，没有起到人力资源部应有的作用。 值得深思的问题： 从访谈中我们得知，许多即将被公司解聘的员工都被安排到人力资源部过渡，这的确让人觉得惊讶，但惊讶之余我们认为人力资源部必须有所改变。我们的建议： 着手引进经验丰富的人力资源管理人才，重组部门职能结构，强化人力资源对于企业的重要作用，建立良好的人才机制，使人力资源部真正能为公司实现二次创业提供充足的后备力量。. . （三）品质部诊断 应该说品质部现有的部门职能没有充分发挥，实

15、际工作中出现的一些状况也不尽人意。 其部门性质决定了它是一个关键单位，但由于企业内部机制不健全，品质部往往成了一个流于形式的部门。采购部购进的原材料可以不通过品质部签字直接入库，造成低质原材料进入生产环节，增加了生产成本。 值得关注的问题： 作为公司内主要的质量监控部门，如果没有被赋予相应的部门职能，或不能履行其部门职能，其存在的意义又何在呢？我们的建议： 赋予品质部以准确的职能定位和工作权限，加强部门人员的职业素质，提高部门的协调与服务水平。为智能达提供强有力的质量保证；. . （四）财务部诊断 财务部是公司发展不可缺少，是公司重要部门。它保证了企业的资金正常运作、有效的流动、合理的分配。为

16、企业的发展提供了资金保障，同时也是企业经营状况的晴雨表。智能达经营两年来，基本没有出现过财务危机以及沉重的呆死帐包袱，但财务部门作为公司资金运作及经营状况反馈的功能并未得到体现。 . . 可是随着公司业务的迅猛增长，物流、资金流也迅速扩大，财务部在财务预算、核算方面开始显得比较无序。从财务管理角度来看，财务控制力度不够，资金运用缺乏计划性，无法未公司的决策提供有力的依据。 值得警醒的问题： 在访谈中我们发现，财务部门身为公司的结算中心，财务人员对本公司的财务状况了解的层面相当低，对一些公司的核心财务情况毫不知情。也就谈不上对智能达未来的资金运作做未雨惆缪的安排，且对企业资本运作的概念也较模糊.

17、 .我们的建议： 加强统计分析及预核算的规划工作和监控能力，适度调整部门人员的专业结构，财务权力适度下放。有计划的与政府职能部门及财经部门搞好公共关系，从企业长远利益着想，实现资金与资本的良性结合。 （五）营销部诊断 智能达的营销部是整个公司架构中最具生命力，也是问题最集中的部门。 从为TCL协作生产到自行组建销售队伍，公司逐渐采取了以销售为主导进行整体运作的方式。这为智能达带来了丰厚的市场回报，初具规模且基本覆盖全国的销售网络。 . . 由于智能达的市场销售组织架构不完善，没有营销中心的概念。长期以来市场决策都由总经理个人，凭着对市场的经验判断来实现。这种做法曾经很管用，但是现在公司做大了，

18、市场竞争加剧，企业内外部不可知的因素越来越多。企业急需完善信息管理系统，加强组织决策建立。 营销部门诊断 因为没有进行宏观管理的人或部门进行市场管理，导致公司营销战略管理，甚至内部的协调工作都只能由贺总自己来做，这就必然产生信息沟通不全面，老总在各种事务性工作中疲于应付，所产生的决定或决策的随意性很大，而且人员在执行过程中对决策贯彻不力，事后又没有反思与检讨。 公司对市场营销战略的意义有藐视的趋向，虽然营销战术灵活多变，富有创新，但是对营销资源的整合明显缺乏，甚至造成浪费。. . 营销部门诊断 市场信息资源管理以及整体营销计划的制定都显示出实效性不高的问题，由于缺少一个对营销总体负责的部门，所

19、以导致对一线销售人员以及经销商的支持和援助系统明显乏力。使市场反应的速度减慢。 营销部门诊断 销售队伍的建设和管理上，存在很大漏洞。销售部人员之间矛盾重重，彼此之间缺乏沟通和合作，相互排挤，极大地影响了销售队伍的整体实力，没有发挥出团队作用。随着彼此矛盾的进一步激化，必将从企业内部瓦解销售队伍，给公司带来重大损失。公司领导层要认真看待这个问题，防患于未然。. . 营销部诊断 由于过多的放纵对经销商的制约与管理，造成了许多经销商对智能达的制约和不配合。 再则，公司对业务人员的激励机制弹性过大，责、权、利不明确；销售队伍不稳定；没有归宿感；销售培训的实效性差 。这些不良因素会慢慢地侵蚀企业的团队机制。. . 营销部诊断 关于市场推广的问题： 在我们访谈公司人员时，大部分表示出对公司的传播与推广工作表示出不满。公司每年在这方面的投入较少，所表现出的只是一些零零碎碎的东西，很不系统。在公众心目中的形象不佳。智能达从事的是电子产品这个特定的行业，其媒体受众的素质普遍较高。有目的和