IT规划与管理4章

1、2020(9) 15第四章殂狙的战踣管理第四章组织的战略管理第一节战略管理基础知识占戈略及其构成要素战略的意义和特征战略管理的过程、战略及其构成要素战略是一种艺术，是一系列方针、政策和方法。当代著名的战略管理家迈克尔波特指出：“竞争性战略就是要做到与众不同，它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念” 0其核心一一强调 定位，强调深思熟虑基础上确立与众不同的战略定 位。可以将战略归结为由下面四个要素构成：经营范增长向量竞争优势协同作用2020(9) 15二、战略的意义和特征战略的意义战略已成为企业在市场上取胜的关键因素0.市场需求结构、顾客的喜好正在发生巨大的变化。.科学技

2、术特别是信息技术的发展，加速了产品甚至产业的更新 换代。企业必须认真规划未来的战略。战略的特征：1 .战略的长期性2 .战略的全局性3 .战略的竞争性4 .战略的创新性5 .阳胳的风脸性环境分析定务述制任陈建立 长期 目标制定和选择战略制定政策和建立年度目标配置资源评价和控制内部分析一、战略管理的过程战略制定阶段的主要内容为：确定企业任务、分析企业外部环境中的机会和威胁、分析企业内部条件中的优势和弱势、建立企业战略目标、制定可供 选择的战略方案、进行战略决策。战略实施要求企业建立：年度目标、制定政策、配置资源，以便使企业制定的战略能够 得到 落实，实现预定的战略目标。战略评价包括： (1)考虑

3、企业战略的内在基础； (2)将实际结果与预期相比较；战略制定战略实施战略评价和控制j > (3)采取纠正措施以保证行动与计划相一致。战略控制是在评价基础上进行：分析战略是否得以按计划实施，分析战略是否获得预期的效果。这阶段需 把有关信息再反馈回去，以便对战略制定和实施产生影响。第二节战略分析组织的任务陈述组织的外部环境分析组织的内部条件分析2020 157、组织任务陈述组织的任务陈述是对企业使命作出诠释，是确定业务重点制定战略计划分配资源的基础一个完善的任务陈述应阐明组织的目的顾客、产品或服务.市场、宗 旨及采用的基本技术。一项任务陈述应当： (1)对企业进行定义并表明企业的追求。 (2

4、)内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以 使企业有创造性增长。 (3)将本企业与其他企业相区别。 (4)可作为评价现时及将来活动的基准体系。 (5)叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。2020/#/159用 户：组织 的用户是 谁？美国的战略管理专家认为有效的任务陈述书将具有九种特征:产品和服务：组织主要产品或服务项目是什么？市场：企业在哪 些地域竞争？技术：公司的技术是否是最新的？对生存、增长 和盈利的关切：业务增长、财务状况等。(3)(4)(6)观念：组织的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么?(7)自我认知(Self-conc印t):公司最独特的能力或最主要的竞争优势是 什么？(8)对

5、公众形象的关注：组织是否对社会、社区和环境负责？ (9)对雇员的关心：组织是否视雇员为宝贵的资产？二、组织的外部环境分析我们把对组织外部环境和内部条件的分析 叫作战略分 近。外部环境分析的目的是趋 利避害，即通过分析， 抓住机会，避免威胁。所谓企业的外部环境，是指存在于企业之 外，对企业的生存和发展产生决定性影响 的各种因素总和。企业外部环境主要由一般环境和行业环境构成。企业一般环境分析，亦称宏观环境分析，分析可以 围绕着下 面五个方面： (1)政治因素：世界政治格局、国内政治环境、形势和 行为。 (2)经济因素：世界的经济发展、全球经济一体化趋向等，国家的经 济调节政策社会和个人购买力等。

6、(3)社会文化因素：宗教信仰、文化背景、风俗习惯、不同地区的语 言、文字、教育水平等。 (4)科技因素：社会科技总水平及其发展趋势，新技术的出现可能带 来的影响等。 (5)法律因素：WTO规则、知识产权、贸易禁止等。2020(9) 1513企业的行业环境分析，亦称特殊环境分析,企业的直接环境因素，行业分析包括： (1)行业因素分析， (2)行业竞争结构分析， (3)行业成功的关键因素分析。、组织的内部环境分析组织的内部条件是指企业生存和发展的内部因素，是可控因素，是组织生存和发展的基 础，组织从事业 务活动的能力，取决于组织内部条件中诸因素之间的联系和 比例关系。组织或企业的内部条件分析包括以

7、下几个方面：1 .企业资源和能力分析2 .价值链分析3 .企业竞争优势分析4 .企业核心能力分析1 .企业资源和能力分析企业资源有有形资源和无形资源，最重要的资源是人力资源。所谓企业能力是指能够把企业资源加以统筹整合以完成预期任务 和目标的技能。企业的能力集中体现在管理能力。2 .价值链分析企业的活动分成创造价值的基本活动和支持基本活动得以顺利 进行的支持活动。3 .企业竞争优势分析企业竞争优势与四方面的因素有关;企业竞争优势分析最常用的三独方法。4 .企业核心能力分析 “能力是一组技能和技术的集合体,而不是单个分散的技能 一项技熊要真正成为“核心”能力，必须经受三项考验。 核心霹力的三个层次

8、。第三节战略制定组织的总体战略组织战略的分解组织的信息化战略2020 1515、组织的总体战略总体战略是实现企业总体目标的谋划，它统筹企业各战略 业务 单位战略和职能战略。企业的总体战略与分战略是一个从属和保证的关系。分战略从属于总体战略，由总体战略所制约；分战略又对总体 战略的实施起到保证昨用。企业总体战略主要考虑的昱国民经济和所属行业的发展趋势对 于企业发展的总体机会，以及企业对于自身条件和资源的综合 平衡之后，对环境机会所作出的应对谋划。企业总体战略所谋划的是涉及企业的长期生存和发展的一些根 本问题。成功的企业大多有一个完善的总体思考，即便在开始时候突发 奇想而创新的公司，其成功的发展也

9、少不了完善的总 体谋划。企业在总体上可以采用四种战略：2020(9) 15稳定型战略发展型战略紧缩型战略-混合型战略2020/9/15#稳定发展战略对投资者和经营者风险都比较小。一般 如果企业已占据了较为有利的市场态势，或 企业经过 一段较大幅度增长后需作一番调整时，可采取这种稳中 求进的战略。发展战略都是希望组织或企业有一个超常规的发展， 都要在某些方面有所创新。紧缩战略是经济衰退期间、或企业财务状况不佳 口寸经常采取的战略，以便能渡过难关。通常采用 的 有：转向战略、放弃战略和清算战略。、组织战略的分解对总体战略进行分解和落实，使企业的资源 配置有利于总体战略的实施。在大中型企业中，企业战

10、略管理可分为三个 重要层次：总体战略经营单位战略职霞部门战略总体战略主要解决企业将在哪些领域或行业中进行竞争，由此来决定采取单 一行业战略、相关多样化战略、不相关多样化战略。经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地进 行竞 争。同时经营单位战略还要协调齐职能层的战略，使Z成为 一个统一的整体。表41战略的两个层次职能部门战略又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，是职能部 门在实施企业总体战略中的责任和要求、任务与目标，有效 地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的职能， 以保证实现企业目标。图42战略层次图运作战略是为企业内齐运作方面提供方向而

11、制定的战略。运作战略 与产品、工艺、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间、进度女排等有关。表42表4.3企业运作战略例2020(9) 1521三、组织的信息化战略信息资源的价值愈来愈受人们所认识和重视，组织的IT 部门是组织中一个主要综合部门，信 息系统经常成为 企业战略的核心。许多信息系统是直接支持主要的企业战略，被称为“战略信息系统”组织必须制定一个信息技术应用战略以明确信息 技术应用怎样才能服务于组织的整体目标。信息技术计划与战略必须要与组织的计划和战略相一致。组织的战略计划应该在IT项目选择中发挥指导作 用。事实上，有关研究表明，支持明确的商业目 标是公司投资IT项目的首要原因。

12、公司投资IT项目的原因：支持明确的商业目标较好的内部收益率(IRR)2 .支持潜在的商业目标 较好的净现值(NPV)合3 .理的回收期作为抗衡竞争对手类似系统的手4 . 段5 .支持管理决策&满足预算的约束条件存在很大的获益可能性7.较好的投资回收率 项目成功实施完工的可能&性很大满足技术和系统上的要求支持法律和9政府要求较好的利润指标引入新技术1011121314 15 对组织应如何来实施信息化的战略还需 进行一些选择和抉择。比如：系统的选择、自己开发还是购置商品软件.服务外包或自我服务、应用外包或自己负责、软件系统 的先进性、系统的集成化程度、硬件系统、数据库系 统等。这些

13、问题有些应在信息化规划和实施时解决，而在这里要解决口的7E :(1)整个组织的信息化目标选择。(2)整个组织的信息化的优.劣势分析。整个组织的信息化霞力分析。(4)提高信息化能力的方案分析。(5)信息化的战略策定。2020(9) 1523第四节战略的管理战略的实施与计划战略的控制与评价 战略的纠正和变革。2020 1525一、战略的实施与计划制定战略计划是实施战略的第一步。一般战略计划的要求包含下列：(1)调整和选择企业未来的经营范围。(2)建立和完善企业经过努力可能达到的战略目标。(3)集中有限的资源有效地运用在重大的项目和活动上。(4)提高企业的盈利能力。(5)协调企业内部的各项活动。(6

14、)考核和评价企业经营活动的实施情况，并能根据企业外 部环境和内部条件的变化，控制和调整企业的发展方向，提 高企业的适应能力和应变能力。战略计划的特征有：(1)战略计划注重对外部环境的适应性。(2)战略计划注重对内部条件的创掘性。(3)战略计划注重对未来经营的规划性。战略计划的内容一般包括：企业总体战略、企业阶段目标、企业行动计划.企业资源配置、企 业组织协调、企业应变计划等。战略计划与企业战略管理：在多种经营的大型企业里，企业战略管理在三个层次上展开，即企业总部、经营单位和职能部门，因此就会有企业总部的总 体战略目标与计划.经营单位的经营战略目标与计划和职能部门的职能战略目标与计划。为了保证这

15、三方面的战略目标 与计划相互衔接、密切配合，一般都采用一定的程序来制定企业的战 略计划。二、战略的控制与评价战略实施的评价首先要有评价标准，一般来说通用的标准有：协调性是指战略实施时既要考虑到企业内部条件，又要 考虑到企 业外部环境。优势性是指企业战略必须能够在特定的经营领域内使企业创造和维持竞争优势。二B性是指企业战略必须能够确保整体利益和局部利益 的相容。强性是指企业一旦选定了战略，就必须认真考虑自己能否成功地实施该战略2020(9) 1529对战略实施的评价可以从定量.定性两方面去开展。 定量：.(1)将企业不同时期的业绩进行纵向比较: (2)将企业的业绩与竞争者的业绩进行同期横向比较:

16、 .将企业的业绩与行业平均水平进行同期横向比较。用于评价的财务比率有:投资收益率、股本收益率、盈利率、 市场份额、负债权益比、每股收益、销售增长率、资产增长率定性: (1)战略是否与企业的外部环境相一致。 战略是否与企业的内部条件相一致。 从利用资源的角度进行分析，战略是否恰当。 战略所涉及的风险程度是否可以接受。 战略实施的时间进度是否恰当。292020(9) (6)战略是否可行。15企业的战略控制工作，一般由四个方面的活动组成：第一，制定控制的定量和定性的标准；第二，测量执行过程中的实际效果；第三，比较控制标准和实际效果的差异； 第四，判断差异的情况，采取纠正措施或维持现状。战略实 啾差异

17、是比较标准与实际效果之间的差距。有三种情况:（1）实际效果达到或超过控制标准，展于正偏差或强正偏 差的结果，反映了企业战略执行情况正常，则企业可按原 计 划继续执行。（2）实际效果尚未达到控制标准，属于弱负偏差的结果， 如果判断是具体战略计划执行中出现的问题，则一般采取战 术纠正措施，以确保总体战略目标的顺利实现。（3）实际效果偏离标准较大，属强负偏差的结果，如果 判断是外部环境引起的重大原因或是原先制定的战略目标出 现的不适宜，视具体情况，进行综合分析，必要时采取战略 纠正措施，调整或变革目前的战略目标。一般战略控制类型主要分为：事前型控制事中型控制事后型控制2020(9) 1533三、战略的纠正和变革在战略实施过程中，由于环境发生较大变化，对企 业的生存和发展带来了新的机遇，或者新的威胁， 鹦蠹敝露名腔矜矗融实际情导致战略变革的原因有二：(1)企业外部环境变化。它又包括两种，一是企业的产 品正步入生而周期的衰退阶段；二是企业之间的竞争形势十分 严峻。(2)企业内部条件的变化。也可以分为两类：企业现有资源富裕、经营效果较佳、企业抓住市场机遇、利 用现有资源，以便能快速切入某一新领域，争取能有所作为 时；企业现有资源匮乏，发现现有资源无法胜任目